Интегральная модель управления изменениями на предприятии (В. Попов, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2012 г.)

Интегральная модель управления изменениями на предприятии

Предложена интегральная модель управления организационными изменениями. Модель связывает технологию организационного развития, системную технологию вмешательства, технологию управления проектами, а также методы преодоления сопротивления изменениям. Определена область применения модели, приведены примеры применения.

С целью повышения своей конкурентоспособности предприятия планируют и осуществляют различного рода организационные и технологические изменения. Изменения могут быть глобальными, например, инжиниринг, реструктуризация, слияние-поглощение, либо локальными, например, изменение системы материальной мотивации персонала конкретного подразделения, внедрение нового технологического процесса. В любом случае, для планирования и осуществления изменений реформаторам и консультантам необходимы соответствующие подходы, методики, рекомендации. На практике используют рекомендации, опубликованные в литературе [1, 2], однако ощущается острый недостаток компактных моделей, связывающих содержательную часть различных этапов проведения изменений с их практическим внедрением. Автором предлагается интегральная модель, связывающая технологическую и поведенческую компоненту управления изменениями. Технологическая составляющая базируется на технологии организационного развития, системной технологии вмешательства, управлении проектами, а поведенческая - на классических подходах управления организационными изменениями. Впервые концепция данной модели была представлена в виде образовательной программы "Управление изменениями: проектный подход" (2006 г.) на конкурсе, организованном Российской ассоциацией бизнес-образования - Национальным фондом подготовки управленческих кадров, и стала финалистом [3, 4]. В рамках настоящей статьи представлена модифицированная модель, подтвержденная примерами ее применения на конкретных предприятиях в различных условиях.

Интегральная модель управления изменениями

Технологическая составляющая интегральной модели представлена тремя блоками: технология организационного развития; системная технология вмешательства и управление проектами, а поведенческая - преодоление сопротивлений изменениям со стороны персонала (рис. 1).

/-------------\              /--------------\              /--------------\

| Технология  |              |  Системная   |              |  Управление  |

|организацион-|-------------| технология   |-------------|  проектами   |

|ного развития|              |вмешательства |              |  изменений   |

\-------------/              \--------------/              \--------------/

              /-\  /----\   /------------------------\

              | |  |    |   |                         \

              | |  |    |   |                         /

              \-/  \----/   \------------------------/

                                    Преодоление

                                    сопротивлений

Рис. 1. Схема интегральной модели управления изменениями

Взаимосвязь между отдельными элементами модели осуществляется следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Содержание интегральной модели управления организационными изменениями

N	Технология организационного развития	Системная технология вмешательства	Управление проектами изменений
1	Определение миссии	Начало	Управление интеграцией
2	Оценка внешних и внутренних условий	Описание системы	Управление содержанием
3	Сбор данных	Определение целей и ограничений	Управление сроками
4	Обеспечение вовлеченности персонала	Формулирование критериев	Управление стоимостью
5	Постановка целей изменений	Генерация вариантов	Управление качеством
6	Осуществление изменений	Моделирование	Управление командой проекта
7	Оценка и закрепление изменений, измерение достигнутых результатов	Оценка вариантов	Управление коммуникациями
8		Разработка проекта	Управление рисками
9		Реализация проекта	Управление поставками

Технология организационного развития (первый столбец) рассматривает глобальные вопросы проведения изменений, относится, как правило, к компетенции руководителей верхнего уровня управления и характеризуется размытостью границ. Связь с системной технологией вмешательства и управлением проектами наиболее четко просматривается при выполнении пунктов 5, 6, 7 (постановка целей, осуществление изменений, измерение результатов). Связь с преодолением сопротивлений приходится сталкиваться при реализации пунктов 3 и 4 (сбор данных и обеспечение вовлеченности персонала), когда определяется уровень лояльности персона предстоящим изменениям и реализуются мероприятия по обеспечению вовлеченности персонала в процесс изменений.

Системная технология вмешательства (столбец 2) уже изначально предполагает обеспечение вовлеченности персонала в процесс изменений, а связь с управлением проектами осуществляется по всем позициям, в особенности по пункту 9 (реализация проекта). Пункты 1-4 группируются под названием "диагностика"; пункты 5-7 - под названием "проектирование", а пункты 8-9 - "внедрение".

Управление проектами, как четко структурированная технология управления изменениями (столбец 3), наиболее ярко связана с преодолением сопротивлений по пунктам 6 и 7 (управление командой проекта и управление коммуникациями в проекте).

Из опубликованных источников известно, что при осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям, что является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям, среди них: потенциальная угроза потери заработной платы; нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений; личная инертность; нежелание брать на себя новую ответственность и др. Наиболее известными моделями проведения организационных изменений являются трехступенчатая модель изменений Курта Левина [5] и модель восьми шагов Джона Коттера [6]. Модель Левина предусматривает "размораживание" ситуации, "движение" и "замораживание", а модель Коттера предусматривает создание коалиции и осуществление ряда действий психологического характера.

Кроме того, при проведении реформ инициаторам необходимо выбирать один из двух известных подходов: теорию "Е" или теорию "О", авторами которых являются Майкл Бир и Нитин Нориа [7]. Теория "Е" исходит из приоритета экономических результатов и является приоритетной для акционеров компании. Теория "О" рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Учитывая, как правило, сжатые сроки проведения изменений, а также специфику управления российскими предприятиями, реформаторами в качестве базовой выбирается теория "Е". Это означает, что используются достаточно жесткие методы, делается акцент на осуществление перемен сверху вниз и основное внимание уделяется созданию структуры и систем. Тем не менее, иногда используются и элементы теории "О", позволяющие обеспечить вовлеченность персонала в процессы организационных изменений.

В определенном смысле, представленную интегральную модель можно рассматривать как трехмерную (объемную) модель управления изменения на предприятии.

Примеры использования модели

Для подтверждения работоспособности предложенной интегральной модели управления организационными изменениями приводятся примеры из личной практики участия автора в процессе изменений в качестве внешнего консультанта.

Пример 1: вовлечение топ-менеджеров

На начальном этапе реформ предприятие, работающее в сфере электроэнергетики, находилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, "котловой" метод учета затрат, избыточное количество персонала - вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 года. Самой сложной оказалась проблема отторжения топ-менеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. Учитывая необходимость "размораживания" ситуации, генеральным директором были приглашены на предприятие две группы консультантов.

Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сложившейся ситуации. Использовался практически весь спектр инструментов, описанных в интегральной модели. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, а в первую очередь - руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся перемен; руководители не знают, что надо предпринять; от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.

В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно-целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. Главная цель такого рода события - убедить людей в необходимости кардинальных изменений и определить с их помощью основные пути решения проблем предприятия.

Традиционный набор обобщенных вопросов, на которые должны ответить люди, объединенные в команды, это: "как есть?", "как должно быть?" и "что надо сделать?" Обычно по каждой проблеме командам отводится на подготовку 1-1,5 часа и по 15-20 мин. для презентации наработанных материалов и их обсуждения. Стратегическая сессия завершилась успешно: люди определили основные цели предприятия и "нащупали" пути их достижения.

По завершении стратегической сессии наработанные материалы были тщательно проанализированы и обобщены. На их основе специальные группы, составленные из числа сотрудников предприятия и консультантов, разработали детальные проекты проведения реструктуризации предприятия и приступили к их внедрению.

Процесс внедрения изменений был достаточно болезненным, длился несколько лет, но был благополучно завершен. В результате реформ предприятие избавилось от непрофильных активов, численность сотрудников предприятия сократилась более чем в три раза, был внедрен процессный подход к управлению предприятием, существенно сократились издержки. В итоге предприятие перешло из категории неплатежеспособных в категорию предприятий, работающих с прибылью.

Пример 2: модернизация организационной структуры управления

Практически на всех предприятиях постсоветского пространства доминирует линейно-функциональная организационная структура управления. Вместе с тем опыт показывает, что этот вид организационной структуры управления предприятием зачастую вступает в противоречие с процессной формой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры, исходя из приоритета производственных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию "большого взрыва" при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия - риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход - модернизацию линейно-функциональной структуры управления, исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран в 2004 году на одном из российских нефтеперерабатывающих предприятий.

Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии существовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием SAPR/3; ранее без особого успеха проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Целью проекта изменений стало обоснование и внедрение на предприятии процессно-функциональной структуры управления.

Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие технологиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и владельцев процессов и, на основании этой информации, изменении организационной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов. Работа завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных мероприятий было высвобождено человек, занимавших среднее звено управления. Процесс сопротивления изменениям был наиболее ярко выражен на заключительном этапе работ, когда решался вопрос об увольнении или о переводе людей на другую работу.

Пример 3: дерево проблем

Рассматриваемый проект организационных изменений относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивала доходность бизнеса. Акционеры выдвинули инициативу разработать программу развития предприятия. Данное предприятие относится к категории достаточно крупных, не являлось убыточным, но испытывало постоянное давление со стороны конкурентов, и на фоне западных компаний выглядело далеко не лучшим образом.

Этап диагностики консультантами осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.

Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проектирования разрабатывались предложения по решению выявленных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном, обладающем большими полномочиями, коллегиальном органе управления изменениями - Совете по стратегическому развитию. Были разработаны: "Концепция стратегического развития предприятия", "Концепция построения процессно-функциональной структуры управления", "Концепция мотивации руководителей верхнего уровня управления", "Предложения по выводу производств на аутсорсинг" и др. Окончательное решение по масштабам внедрения того или иного организационного изменения принималось на верхнем уровне управления. Наиболее сильное сопротивление при внедрении разработанных мероприятий было отмечено при изменении системы материальной мотивации руководителей верхнего уровня управления.

Таким образом, компактный вид интегральной модели управления изменениями и успешная апробация позволяют ее рекомендовать к широкому применению. Наибольший эффект от применения модели следует ожидать на этапах разработки концепций и программ осуществления реформ на предприятиях.

Библиографический список

1. Адизес И.К. Управляя изменениями. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 224 с.

2. Управление изменениями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 227 с.

3. Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. - 223 с.

4. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия "Высшее образование") / под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

5. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. - СПб.: Речь, 2000. - 230 с.

6. Джон П. Коттер Впереди перемен / Пер. с англ. - М.: Бизнес-Олимп, 2007. - 256 с.

7. Beer M., Noria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.

В. Попов,

д-р техн. наук, профессор,

Пермский национальный исследовательский

политехнический университет

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2012 г.