Начальник и подчиненный: пойми меня (Г.А. Соколова, "Руководитель автономного учреждения", N 6, июнь 2012 г.)

Начальник и подчиненный: пойми меня

Довольно часто руководители высшего и среднего звена убеждены в том, что факты, которые они излагают или, наоборот, слышат, говорят сами за себя, а значит, понимаются всеми одинаково. С такой же регулярностью менеджеры отчитывают своих сотрудников за неправильное выполнение заданий или предоставление неполных сведений, нужных для принятия ответственных решений. Как же добиться верного понимания мыслей и намерений собеседника и избежать ошибочных трактовок передаваемой информации?

Недопонимание, возникающее при взаимодействии руководителя и подчиненного, как правило, приводит лишь к одному: полученный результат работы не совпадает с ожидаемым. Масштаб несовпадения может быть самым разным - от малозначительного недоразумения, разрешаемого путем быстрого разъяснения позиции, до дорогостоящих стратегических ошибок, исправление которых требует времени и сил.

Эффект "испорченного телефона" в первую очередь возникает в тех организациях, где взаимодействие по вертикали происходит в основном формализованными способами (через издание приказов, выдачу письменных распоряжений, рассылку информации по электронной почте). Привыкая получать и безоговорочно выполнять указания начальства, сотрудники начинают воспринимать и личное общение с ним как односторонний способ передачи информации сверху вниз. А это увеличивает вероятность путаницы в работе: услышанные сведения могут искажаться или обрастать дополнительными подробностями, которые изначально не предполагались вовсе.

Поэтому, затевая разговор с сотрудником, важно помнить простое правило: информация - это не то, что в данный момент произносит говорящий, а то, что улавливает и понимает слушающий, и при переходе из одного состояния в другое неизбежны искажения. Например, сформировав видение того, что нужно сделать подчиненному, руководитель должен облечь этот образ в слова (а первое и второе уже не равны по смыслу). При озвучивании задания часть информации может не достичь ушей сотрудника (допустим, он отвлекся из-за шума), а часть - отсеяться как непонятная или неважная. В итоге воспринятое сообщение оказывается меньше по объему, чем сказанное, однако на основе этих данных слушающий составляет свой "образ задания", дорисовывая картину до полной. Так возникают ситуации, когда начальник хотел одного, а подчиненный сделал другое.

Больше слушать, чем говорить

Впрочем, базовый навык руководителя заключается не столько в том, чтобы правильно донести информацию до сотрудника, сколько в том, чтобы внимательно выслушать его. Не все управленцы придерживаются подобного мнения. Многие считают, что менеджер - это тот, кто говорит, а дело подчиненных - слушать. В этом заключается традиционное представление о сущности лидерства: достигнув высоких постов, большинство людей начинают думать, что окружающие ждут от них немедленных ответов на любые вопросы.

Но, как считает Э. Андерсен*(1), настоящие лидеры подолгу слушают своих клиентов, коллег по отрасли, подчиненных. Умение слушать позволяет управленцам избежать поспешного решения проблем и "докопаться" до сути - выяснить, что знают и чего не знают сотрудники, что они сделали, а что нет, в чем причина их проблем и беспокойства. Более того, это умение способствует созданию продуктивной рабочей атмосферы, дающей подчиненным возможность профессионально расти и обеспечивающей достижение значимых результатов.

Процесс слушания складывается из нескольких этапов, причем важность каждого последующего возрастает.

Во-первых, сначала нужно проявить внимание: повернуться к собеседнику, отложить другие дела, проследить за ходом его мыслей (а не обдумывать, что вы собираетесь сказать в ответ). Конечно, если руководитель лишь окинул вошедшего подчиненного беглым взглядом, а потом углубился в переписку по электронной почте, разговор тоже состоится, но его результат, скорее всего, будет неудовлетворительным.

Во-вторых, во время беседы следует пользоваться приемами "внимательного молчания": кивать в ответ, применять короткие фразы для поддержания разговора ("ясно", "да-да", "что еще вы выяснили?" и т.д.). Если сотрудник почувствует равнодушие руководства к теме разговора, раскрыть свою точку зрения ему будет труднее.

В-третьих, руководителю необходимо расспросить подчиненного по обсуждаемой теме. На этом этапе следует использовать вопросы, нацеленные на сбор дополнительной информации, выяснение точки зрения говорящего ("Как вы думаете, при каких условиях этот проект может быть завершен раньше?", "Как вы собираетесь взаимодействовать по этому поводу с другим отделом?"). А вот вопросы, направленные на то, чтобы укрепить сложившуюся у топ-менеджера точку зрения или дать указания, будут препятствовать процессу слушания ("Этот проект следовало бы закончить раньше, не так ли?", "Вам не кажется, что взаимодействие с другим отделом нужно усилить?"). Такие реплики скорее заставят подчиненного согласиться с начальником, а не высказывать собственное мнение.

В-четвертых, потребуется заново сформулировать проблему. Пожалуй, это самый важный навык слушания, которым многие практически не пользуются. Изложение своими словами информации, ранее сказанной собеседником, является необходимым элементом обратной связи ("То есть вы считаете, что внедрение новой услуги преждевременно?", "Иными словами, у вас возникли сложности именно с этим поставщиком"). Не пройдя данный этап, управленец может только предположить, что суть проблемы ему понятна, а так бывает далеко не всегда. Решения, принятые на основе субъективно воспринятой информации, нередко оказываются неточными, после чего руководитель в сердцах упрекает персонал: "Что же вы раньше молчали?!". Хотя, возможно, именно он, выслушивая подчиненных, не прояснил предмет разговора.

Если повторная формулировка проблемы точна, подчиненному будет лестно узнать, что начальник действительно понял его. Если же формулировка не охватывает сути сказанного, говорящий дополнит факты. В результате откроется ранее не доступный пласт информации и тема разговора приобретет еще большую ясность. Таким образом, собеседники останутся в выигрыше при любом развитии событий.

Подчеркнем, что сейчас идет речь именно о правильном понимании информации, а не принятии решений по какому-либо вопросу. Ошибки как раз возникают тогда, когда руководитель заранее сформировал устойчивое мнение, растерял внимательность и беспристрастность и начал давать ответы раньше, чем получил необходимые исходные сведения.

Искать решения вместе

На умении слушать основывается не только верное понимание сообщений подчиненных, но и конструктивный диалог с ними, направленный на совместный поиск решений. Здесь используются те же приемы (выяснение деталей, повторение и обобщение сути сказанного), отдается предпочтение открытым, а не закрытым вопросам (на них нельзя ответить однозначно).

Однако, ведя диалог, руководитель также сталкивается с трудностями. Например, сотрудник может искать повод для отказа от несомненно хорошего варианта выхода из проблемной ситуации. По мнению Дж. Лири-Джойс*(2), это свидетельствует о том, что менеджер слишком рано перешел к стадии принятия решений: возможно, руководитель ищет ответ не на тот вопрос или недостаточно глубоко разобрался во всех существенных деталях. Поэтому собеседникам лучше снова вернуться к исследованию проблемы.

Другая сложность - превращение диалога в монолог (как правило, к продолжительным высказываниям тяготеет начальник, а не подчиненный). Причин у такого поведения может быть несколько:

- жесткое распределение обязанностей между уровнями иерархии, когда руководитель должен принимать решения, а подчиненный - беспрекословно выполнять их (смысл совместного обсуждения пропадает);

- проведение разговора "для галочки", поскольку начальник уже принял решение (создается видимость обсуждения);

- пассивность подчиненного, который крайне осторожно высказывает свое мнение либо вовсе молчит (обмена мнениями не происходит); и др.

Чтобы исправить эти перекосы и превратить встречу с сотрудником в результативный диалог, руководитель должен либо проявить гибкость и научиться внимательно слушать, либо на деле убедить персонал в своей открытости для общения и новых идей.

Крайне важно, чтобы сотрудники могли без всякого стеснения обратиться к начальству, а оно было готово выслушать их в любое время. Однако здесь следует избегать ничем не подкрепленных деклараций в духе "У меня и без того политика открытых дверей" - именно такие заявления, по наблюдениям бизнес-тренеров, делают самые неприступные менеджеры.

Задача поставлена. Вопросы есть?

Второй, более распространенный способ взаимодействия заключается в передаче информации от руководителя к сотруднику, а именно в постановке задач. Однако недоразумений здесь возникает не меньше, чем при противоположном движении информации, когда от управленца требуются навыки активного слушания. Попросите своих подчиненных, выходящих от вас после очередного совещания, перечислить на листе бумаги задачи, над которыми им предстоит работать в ближайшее время. Скорее всего, вы будете сильно удивлены разницей между выданными поручениями и тем, что потом намерены выполнять сотрудники.

Как ни парадоксально, проблема выполнения приказа или задачи зачастую кроется не в исполнителях, а в их руководителях: само поручение бывает сформулировано так ("Разберись, что у нас за проблемы с поставщиком N!"), что у сотрудника возникнет масса оснований для вольной трактовки. К примеру, он может выяснить причину возникшей проблемы и доложить о ней начальству и лишь потом узнать, что задание подразумевало полное урегулирование конфликтной ситуации с контрагентом.

Оптимальный алгоритм постановки задачи включает в себя несколько шагов.

1. Формулирование общих целей организации (отдела), в рамках которых выдается поручение, а также самого поручения. Оно должно быть конкретным, измеримым, достижимым, вписывающимся в текущую ситуацию и ограниченным по срокам выполнения, то есть должно соответствовать критериям SMART. В случае с проблемным поставщиком задача могла бы быть сформулирована следующим образом: "Фирма N уже не первый раз затягивает нам сроки поставки. Выясните у нее причину задержки и договоритесь о способах урегулирования ситуации. Если согласия достичь не удастся, найдите другого поставщика на аналогичных условиях. Через неделю доложите о результатах переговоров".

Важно, чтобы при определении сроков были расставлены четкие приоритеты для сотрудника, ведь, как правило, он одновременно работает сразу над несколькими заданиями. Нельзя просто сказать "Сделайте это побыстрее". Подчиненный может по-разному понять такую фразу. Например, она может быть воспринята как приказ отложить все дела в сторону и сегодня же выполнить поручение, а может трактоваться как просьба приступить к заданию после завершения текущей работы или вообще в конце месяца.

2. Обеспечение ресурсами для выполнения задания. Руководитель должен убедиться, что у подчиненного есть все необходимое для работы - инструментарий, договоренности со смежными подразделениями (их, конечно, должен обеспечить сам управленец), время. Бывает, что подчиненный и так крайне загружен, но получает еще одно задание. В этом случае не стоит рассчитывать на оперативность действий: нужно либо изначально ставить достаточно комфортные для исполнителя сроки, либо готовиться к их несоблюдению и переносу.

3. Проверка понимания поставленных задач, то есть обратная связь с сотрудником. Данный шаг управленцы зачастую пропускают, считая, что "и так все понятно". Однако именно это заблуждение становится типичной причиной неправильно выполненных заданий.

При осуществлении обратной связи не стоит использовать популярные, но совершенно неэффективные фразы вроде "Все понятно?", "Вопросы есть?". Сотрудники никогда не отвечают на них развернуто, а лишь кивают в знак согласия или отрицательно качают головой, причем это никак не характеризует их реальный уровень понимания. Разговорить подчиненного и определить пробелы в его понимании удается с помощью формулировок вроде "Повтори, что надо сделать", "Как вы думаете, с чего лучше начать?". Особенно внимательно рекомендуется выслушивать новичков, а сложные задания стоит выдавать как в устном, так и в письменном (электронном) виде.

4. Определение форм контроля выполненной работы. При постановке задачи нужно сразу указать, кто и каким образом будет осуществлять контроль ("Отчет в электронном виде отправьте начальнику отдела", "На совещании в следующий понедельник мы заслушаем ваш доклад", "О результатах переговоров завтра доложите мне"). Иначе сотрудник не почувствует своей ответственности за выполнение задачи или будет каждую минуту в страхе ждать контролера.

Поддержка в виде отзыва

Руководитель передает информацию подчиненному и еще в одном случае - обеспечивая обратную связь в процессе продолжительного выполнения задачи, проекта и т.п. Позитивные или корректирующие отзывы со стороны начальства позволяют сотруднику услышать и понять "высокое" мнение, продолжить движение в правильном направлении (либо изменить курс), а также способствуют взаимопониманию сторон.

Однако большинство управленцев не слишком заботятся о подобном информировании. Э. Андерсен разделяет этих людей на четыре группы. Первые вообще не дают никаких отзывов, вторые делают это с большим опозданием, когда обратная связь уже не нужна. От третьих можно услышать лишь общие слова ("Ну и кашу ты заварил", "Я не вижу, что вы болеете за дело"), а от четвертых - неактуальные отзывы, после которых у подчиненного остается впечатление, что его работа не так уж важна. Во всех этих случаях сотрудники не получают информации, необходимой для последующего совершенствования, и будут действовать исходя из своего субъективного понимания, а оно, как известно, далеко не всегда соответствует пожеланиям руководителя.

Лишь пятая группа руководителей дает конкретные, своевременные и сильно воздействующие отзывы. Такая обратная связь сфокусирована на конкретных примерах или случаях ("Вчера я заметил, что ты...", а не "Вечно ты...") и описывает поведение человека, не делая обобщений ("Вы не сдали отчет", а не "Вы - не в команде").

В заключение отметим, что личных трактовок информации, полученной от подчиненных или передаваемой им, полностью избежать невозможно, но руководитель в состоянии уменьшить вероятность неточного понимания. В конечном счете это позволит сэкономить немало времени, которое в противном случае было бы потрачено на разъяснение недоразумений, преодоление сопротивления и исправление ошибок.

Г.А. Соколова,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 6, июнь 2012 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Андерсен Э. Как вырастить отличных сотрудников и превратить обыкновенных людей в замечательных исполнителей / Э. Андерсен; пер. с англ. - М.: Эксмо, 2008.

*(2) Лири-Джойс Дж. Вдохновляющий менеджер: как максимально использовать потенциал подчиненных, поддерживать в команде энтузиазм, собранность и получать лучший результат / Дж. Лири-Джойс. - М.: Эксмо, 2009.