Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации (Т.В. Богачёва, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 6, июнь 2012 г.)

Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации

В статье рассматриваются проблемы управления мотивацией трудовой деятельности персонала. Рассмотрен типовой перечень потребностей, являющийся основой для осуществления мотивации персонала. Представлены типовые мотиваторы и фактическая мотивационная модель. Предложены принципы построения системы стимулирования работников.

Рассматривая проблему мотивации трудовой деятельности персонала, особое внимание следует уделить вопросам максимального приближения к практической деятельности специалистов по управлению персоналом в сфере стимулирования персонала организации.

Для действенной мотивации с принципиальной стороны следует использовать все потребности, все мотиваторы, имеющиеся в распоряжении организации. Речь, конечно, не идет об обязательности такого подхода в каждой организации. Отдельные потребности могут выпадать из системы мотивации в силу тех или других внешних и внутренних причин. Этой позиции в настоящее время, как нам представляется, придерживаются специалисты, занятые управлением персоналом за рубежом [1].

Трудно себе представить, чтобы какие-нибудь потребности (их часто называют факторами) после их "удовлетворения" становились "гигиеническими" и уже не мотивировали работников на улучшение деятельности. У денежных потребностей, о которых больше всего споров, практически нет потолка, поскольку, с одной стороны, в обществе действует закон возрастания человеческих потребностей, с другой, перед работниками организации могут ставиться более сложные и объемные задачи, которые требуют больших усилий, с третьей, могут меняться формы этих потребностей, скажем, перенесение центра тяжести на формирование пенсионного накопительного фонда для работников организации. Да и разные люди по-разному относятся к денежным потребностям, имея разные материальные интересы [2].

Нужда в использовании тех или иных мотиваторов неразрывно связана с конкретными условиями и задачами, существующими в организации, поэтому они вынужденно являются дифференцированными, так как если в одной среде нужны одни, то в другой - другие мотиваторы. Их ранжирование или классификация позволяют лучше уяснить их содержание, роль и значение.

Для целей мотивации в практической работе организации необходимо, как нам представляется, сначала иметь типовой, а затем дифференцированный перечень потребностей, мотиваторов. Что касается типового перечня, то он может быть представлен 12 обобщенными потребностями (мотиваторами), которые концентрируют в себе все разнообразие возможных к использованию мотиваторов. К ним относятся следующие:

- денежные средства, без которых работник не способен воспроизводить себя и членов своей семьи;

- социальные услуги, которые могут играть важную роль в сохранении и укреплении его здоровья, развитии культурного уровня, проведении досуга;

- защищенность, т.е., с одной стороны, защита от незаконных (противоправных) действий со стороны администрации и других лиц, с другой, сохранение источников для жизни при снижении или потере трудоспособности;

- гуманизация труда, что означает обеспечение такой работы и такой окружающей среды, которые соответствуют требованиям и интересам работников, позволяют добиваться успехов в работе и признания этих успехов;

- укрепление порядка, т.е. укрепление производственной, трудовой и общественной дисциплины, согласованности деятельности всех работников и служб, выполнение каждым своего служебного, организационного долга;

- продвижение по работе, что включает профессиональный, квалификационный, служебный, должностной, деловой, карьерный рост, предоставление работы по призванию, а также ротацию, развитие неспециализированной карьеры, совмещение работ, профессий и должностей;

- доступ к профессиональным и другим знаниям, т.е. возможность получить основное и дополнительное образование, повысить квалификацию, овладеть новыми знаниями, пользоваться информацией, имеющейся в организации;

- причастность к делам организации, включающая участие работника в управлении на различных его уровнях, т.е. в разработке и принятии решений, разрешении споров. Ощущение уверенности в том, что работник необходим организации, он выполняет для нее нужное, важное дело;

- общение с работниками организации, которое может быть деловым, коммуникационным, наставническим, по передаче, заимствованию опыта в процессе работы и товарищеским, дружеским за ее рамками, в перерывах, на собраниях, в клубах, библиотеках, других общественных местах;

- творческая работа, т.е. создание условий для самостоятельной, ответственной, инициативной, рационализаторской, изобретательской, инновационной работы;

- справедливость отношений и решений в организации, что предполагает общепризнанность норм и правил, действующих в организации, демократический стиль руководства и уменьшение статусных различий, равные возможности (шансы) работников в удовлетворении своих потребностей и интересов, поддержку и помощь в работе и различных жизненных ситуациях;

- формирование организационной культуры, т.е. общих норм и правил поведения для всех работников организации, общая нацеленность на достижение целей организации, повышение имиджа организации.

Бесспорно, что личностный потенциал играет огромную роль в поведении работников и что необходимо мотивировать работников на использование личного потенциала, однако, установление указанной выше прямой зависимости поведения от мотивации и способностей спорно. С одной стороны, мотиваторы поведения и мотиваторы, формирующие потенциал работников, в конкретных условиях работы и применительно к конкретным категориям работникам могут не совпадать, и причем значительно. С другой, при мотивации работников на определенное поведение, опять же в конкретных условиях, требуется не вообще способность работника, а определенная способность [3].

Очевидно, что типовые потребности (мотиваторы), отражая содержание, роль и значение данной потребности, в реальной хозяйственной практике, при построении конкретных систем мотиваций, должны быть расчленены, разделены на их составляющие. Например, денежные средства могут быть расчленены на тарифную оплату, премии и доплаты, выплаты из прибыли, дивиденды, надбавки на детей, денежные компенсации на транспорт, медицинские, спортивные и другие расходы, кредиты, материальную помощь и др. Причастность к делам организации может быть разделена на участие в управлении малых групп (кружки качества, передового опыта, рационализации и др.), бригад, секторов, участие в управление больших групп (участков, подразделений, цехов, служб), участие в управлении организации, ее органов.

Мотиваторы всегда будут занимать центральное место в системе стимулирования, они определяют основные направления удовлетворения потребностей, позволяющие раскрыть практическое использование мотивационного механизма, типовые мотиваторы можно представить в виде равновесной мотивационной модели (рис. 1).

Как видно из рис. 1, модель представляет собой двенадцать векторов, исходящих из одной точки. Каждый вектор означает мотивацию на основе удовлетворения одной из типовых потребностей. Модель равновесная, так как значимость потребностей в системе мотивации принята одинаковой. Это показано путем соединения всех векторов на одинаковом расстоянии от центра. Данная модель достаточно условна, но ее можно рассматривать как типовую, как исходную для дальнейшей работы по разработке мотивационных стимулирующих систем. Следует учитывать, что мотивационную силу того или иного мотиватора практически невозможно определить в каких-либо реальных количественных или качественных показателях, имеющихся в отчетности организации. Имеется лишь один способ - использовать показатель затрат на введение и использование системы стимулирования. Однако за исключением лишь отдельных систем затраты никак не характеризуют силу мотивации, так как они могут быть небольшими, а мотивационная сила значительна.

В работах А. Маслоу и Ф. Герцберга подчеркивается значение заработной в мотивации работников, но отношение к ней как к главному стимулирующему фактору в последние десятилетия несколько изменилось. В США, например, физиологические потребности людей удовлетворяются на 90% при удовлетворении потребностей в безопасности на 70%, в уважении - на 40% и самореализации - на 15%. Отсюда широко распространенное среди специалистов по управлению персоналом на Западе мнение, что заработная плата не является решающим фактором для дальнейшего повышения производительности и необходимо стремиться к удовлетворению многих других потребностей.

В научной литературе высказывалось мнение, с которым следует согласиться, что недостаточность одних мотиваторов может быть компенсирована за счет большего использования других [4]. Человек склонен удовлетворять недостаток одних потребностей другими. Так, творческая, самостоятельная, инициативная работа может, естественно, до определенного предела компенсировать относительно низкий уровень заработной платы.

Следует иметь в виду взаимозависимость и взаимопроникновение одних мотиваторов в другие, что, безусловно, выравнивает их значимость. Причастность, справедливость отношений, защищенность, продвижение в работе, другие мотиваторы взаимодействуют и во многом дополняют друг друга.

Сказанное выше позволяет сделать общетеоретический вывод, что равновесное удовлетворение всех типовых потребностей, мотиваторов, включенных в мотивационную модель, должно в принципе приводить к удовлетворению работой в организации, развитию личностного производительного потенциала, саморазвитию и самореализации, к согласованию ценностей, интересов и устремлению работников к ценностям, интересам и устремлениям организации, что является залогом достижения целей организации.

Однако в реальной жизни российских организаций достижение равновесного использования всех мотиваторов может выглядеть лишь как перспективная задача. В этой связи возникает проблема оценки фактического использования мотиваторов в организации, для чего можно применить практически ту же модель с той разницей, что на мотивационных векторах будет обозначено реальное положение вещей. Скажем, в организации кроме денежных доходов в достаточных масштабах задействованы такие мотиваторы, как создание творческих условий, общение, гуманизация труда, защищенность, порядок, и в значительных меньших - продвижение по работе, причастность, справедливость, доступ к знаниям. В зачаточном состоянии находятся социальные услуги и практически полностью отсутствует организация.

На основе такой оценки значимости мотиваторов можно построить общую фактическую мотивационную модель (рис. 2).

Для облегчения и улучшения практики разработки и использования систем стимулирования работников могут быть разработаны принципы их построения и применения. Нами предлагается 12 таких принципов.

1. Наиболее полное подчинение системы стимулирования поведения целям организации, имея при этом в виду, что эти цели не только экономические, но и социальные, а, следовательно, включают задачи удовлетворения различных социальных и духовных потребностей, повышения качества жизни, что усиливает социальную, а следовательно, и экономическую эффективность системы.

2. Одновременное использование многих мотиваторов в системе стимулирования поведения. Это могут быть заработная плата, социальные выплаты, предоставление образования, но могут быть и такие, казалось бы мало значимые мотиваторы, как отношение руководителей к подчиненным или чистота помещений.

3. Применение в системе стимулирования поведения в качестве мотиваторов конкретных нормируемых потребностей, установление норм, правил, регламентов по удовлетворению, предоставлению потребностей, что позволяет нацеливать стимулирование на определенные действия, сознательно управлять поведением.

4. Формирование общей, как правило, нормированной мотивационной среды в форме определенных организационных, экономических, социальных и других условий работы.

5. Одновременное воздействие различных мотиваторов, систем стимулирования на многие (ряд) формы поведения. Такова особенность этих систем.

6. Тип воздействия мотиваторов на поведение должен согласовываться с задачами, которые ставятся перед данной системой стимулирования. Типы воздействия могут быть разные.

7. Предоставляемый работнику стимул должен иметь для него ожидаемую ценность (весомость). При рассогласовании этих величин заинтересованность работников в ожидаемом (требуемом) от него поведении снижается, а поскольку измерительных приборов для определения тех или других весомостей практически нет, решение вопроса может достигаться только эмпирическим путем, посредством различных форм аттестаций, опросов, интервьюирования.

8. Предусмотренные системой стимулирования форма поведения, тип мотивации и механизм связи между ними должны быть неизменными в течение установленного срока. Только в этом случае у работника будет уверенность в том, что его работа будет приводить к ожидаемым результатам, а последние - к ожидаемому удовлетворению потребности. Только в этом случае возможны честные, реальные отношения в сфере стимулирования, обеспечивающие высокую заинтересованность работников в необходимой для организации деятельности.

9. Системы стимулирования организационного поведения должны быть открытыми системами для работников организации. Они должны быть известными в организации, не должны быть "секретом", не должны доводиться лишь до тех работников, на которых они распространяются. В противном случае они вряд ли будут эффективными.

10. Системы стимулирования, как и их применение, должны быть в глазах работников справедливыми. Требование справедливости неразрывно связано с реализацией трех предшествующих принципов, так как без этого работники не способны оценить, справедлива система или нет.

11. Согласованность систем стимулирования с интересами работников или обязательность оценки разрабатываемых и применяемых систем стимулирования с позиции интересов работников. Очевидно, что системы стимулирования разрабатываются организацией, исходя из ее целей и интересов, но высокая эффективность систем будет достигнута лишь при условии, если они будут соответствовать и отвечать интересам работников, иначе говоря, если интересы работников будут согласованы, идентифицированы с интересами организации. Отсюда необходимость выявления интересов работников как применительно к конкретным ситуациям, так и в отношении работы в организации в целом.

12. Обеспечение конкурентоспособности систем стимулирования, используемых в организации, в сравнении с другими организациями. В условиях рыночной конкуренции организации остро заинтересованы в формировании стабильных, высококвалифицированных кадров рабочих и специалистов. Потеря каждого такого работника отрицательно сказывается на работе организации. Отсюда необходимость в таких системах стимулирования, которые бы позволяли формировать высокий производительный личностный потенциал работников и стимулировать его эффективное использование.

В заключение подчеркнем, что интеграционный подход к формированию системы стимулирования организационного поведения требует, чтобы управление персоналом находилось в одних руках. Только при этом условии будет обеспечиваться координация в использовании всех инструментов стимулирования, единая направленность всех мотиваторов на достижение целей организации. Сегодня часто встречается ситуация, когда вопросы заработной платы решаются в одном подразделении, кадровая политика - в другом, социально-бытовое обслуживание - в третьем и т.д. В организации должна функционировать единая структура, которая занималась бы решением всех этих вопросов. В этой структуре могут быть подразделения (специалисты), отвечающие за отдельные направления в работе. Иначе говоря, нужна интеграция всех типовых и частных мотиваторов и стимулов в единую систему стимулирования организационного поведения, нацеленную на управление человеческими ресурсами организации, обеспечение нужного организации поведения работников.

Библиографический список

1. Козычева Н.Б. Проблемы и задача мотивации персонала // (http:www.cfin.ru/press/management/2002-2/kozicheva.shtml) 12.12.2011.

2. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

3. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психиатрии, 2005.

4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Т.В. Богачёва,

канд. экон. наук,

доцент кафедры "Экономика труда и управление персоналом"

ФГОУ ВПО "Российский государственный университет туризма и сервиса"

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 6, июнь 2012 г.