Лидеры в коллективе: сотрудничать или избавляться? (Е. Мамонов, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 6, июнь 2012 г.)

Лидеры в коллективе: сотрудничать или избавляться?

Они могут объединять и вдохновлять, настроить коллектив против руководства и прийти на помощь в трудной ситуации. HR-специалисты держат таких людей на примете, учитывая их влияние на остальных сотрудников. В статье раскрываются природа лидерства и методы построения отношений с неформальными лидерами.

С феноменом лидерства в своей жизни сталкивается каждый. В детском саду, школе, студенческой компании, на работе. Начинается это так: в группе появляется человек, который ведет за собой, предлагает совместные занятия, определяет правила игры, становится арбитром в спорах и конфликтах. Этим людям верят, их могут любить или нет, но тем не менее им подчиняются. Власть этих людей в подростковых компаниях порой поражает воображение. Вождь-тинейджер запросто может заставить члена группы сделать что-нибудь вызывающее или даже противозаконное. А в религиозных общинах известны случаи, когда лидеры инициировали массовые самоубийства их членов.

Людям в силу природных особенностей свойственно образовывать группы, а в группах появляются лидеры. В рабочих коллективах всегда есть неформальные руководители, которые могут доставить массу хлопот, а могут своим поведением принести пользу компании.

Пример 1

В оптовой компании, занимающейся поставками продуктов питания для магазинов, накануне новогодних праздников наступил аврал. Клиенты-организации сделали неожиданно много заказов, товар приходилось загружать в машины и отправлять даже ночью. Несмотря на двойную оплату и обещанные премии, сотрудники склада отказались работать, сославшись на усталость и приближающиеся праздники. Генеральный директор и его заместитель по сбыту (в эти дни тоже работавшие на складе и даже лично грузившие ящики) безуспешно упрашивали смертельно уставших работников остаться поработать в свои выходные. Ситуацию спасло то, что один из давно работавших в компании авторитетных кладовщиков обратился к коллегам и попросил их "повоевать еще немного на благо родной компании".

Пример 2

Учредители ИТ-компании, занимающейся разработкой программного обеспечения и вопросами системной интеграции, наняли на работу нового директора Василия К. - настоящего профессионала, с опытом работы и отличным знанием рынка. До прихода Василия программисты работали "сами по себе", руководителя не было, все подчинялись напрямую учредителям. Однако в коллективе был неформальный лидер Сергей С. - "душа компании", инициатор веселых посиделок с пивом после работы, который всегда отстаивал права "простых трудящихся" перед владельцами и в целом был законодателем традиций в коллективе. С новым руководителем отношения не сложились, Сергей по старинке пытался решать вопросы непосредственно с учредителями, игнорируя директора. Ну а когда Василий запретил в организации "пивные вечера", неформальный лидер вообще перестал обращать внимание на "пришедшего в чужой монастырь со своим уставом". Соответственно стали вести себя и остальные сотрудники: производительность упала, появились жалобы клиентов, учредители встали на сторону нового директора, трудовой договор с Сергеем был расторгнут. Но затем сразу четверть сотрудников уволилась "по собственному", что, конечно же, отразилось на компании - часть заказов была потеряна, а бывшие специалисты ушли к конкурентам.

Примеры наглядно показывают, что специалисты кадровых служб должны хорошо понимать механизм лидерства, чтобы выявлять неформальных руководителей в коллективах.

Как становятся неформальными лидерами

Тема лидерства поднимается и в художественной литературе, и в психологии, и в менеджменте. Теорий о том, как в группе возникает руководитель, существует множество. Довольно часто говорят о прирожденных сверхспособностях, харизме лидеров. К примеру, в древние времена считали, что правители обладают божественным даром. Судьба лидеров разнообразна: одни руководят долгое время, другие становятся "королями на один день".

Неформальное лидерство - это власть, такая же, как власть руководителя компании или директора департамента, только "не легитимная", в том смысле, что она не фиксируется ни в правилах внутреннего трудового распорядка, ни в рабочих инструкциях. А власть имеет свои источники (или ресурсы). Психологи (Дж. Френч и Б. Равен) предложили следующую классификацию:

- Власть вознаграждения, которая возникает, если лидер (формальный или неформальный) может что-то дать группе, удовлетворить потребности ее членов.

Пример 3

В отделе снабжения торговой компании работала менеджер Марина К., которая являлась родственницей генерального директора и даже могла оказывать на него влияние. Марина стала неформальным лидером отдела, потому что благодаря своему родству могла "выбить" премию, попросить материальную помощь, устроить гибкий график работы и другие послабления для коллег. Она пользовалась неограниченной властью среди сотрудников отдела, "увольняла" и принимала на работу, "премировала и депремировала", несмотря на наличие формального, "законного" руководителя отдела. Но управление отделом носило скрытый характер.

- Власть наказания свойственна лидерам, которые имеют возможность оказывать отрицательное воздействие на других людей. Это может быть психологическое давление, угроза потери работы, использование "компромата" и другие методы. Многие литературные персонажи - главари преступных группировок, воровских шаек - обладают именно властью наказания, поддерживая свой агрессивный брутальный образ в глазах товарищей.

Лидеры, обладающие властью наказания, представляют подчас серьезную головную боль для руководства, поскольку они создают внутри организации атмосферу страха. Авторитет формального начальства при этом сходит на нет.

Пример 4

В компании по производству продуктов питания быстрого приготовления происходила частая смена руководителей по маркетингу. Вновь принятые сотрудники держались на этой должности не более двух месяцев. В отделе маркетинга несколько лет работала сотрудница, обладавшая связями в высшем руководстве компании и пользующаяся благосклонностью учредителей, которая и блокировала любую активность новых руководителей. Она запугивала коллег, угрожая дисциплинарными мерами и даже увольнением, если они будут выполнять поручения своего начальства. Вновь назначенный руководитель становился как бы парализованным, будучи не в силах заставить подчиненных работать.

- Нормативная власть означает, что руководитель имеет право контролировать соблюдение регламентов и процедур сотрудниками и это право утверждено внутренними документами организации. Данный вид власти по определению присущ именно формальным руководителям. А вот неформальные лидеры могут быть в разных отношениях с представителями "официальной администрации" - от поддержания корпоративных норм до конфронтации с ними. Чаще же взаимоотношения с руководством компании у них варьируют и зависят от того, насколько неформальному лидеру выгодно вступать в альянс или, наоборот, конфликтовать, потому что он всегда "ведет свою игру".

- Власть эталона свойственна неформальным лидерам, которые обладают определенным качеством (умением или способностью), привлекательным для окружающих. Это в большей степени связано с личностными особенностями и, пожалуй, в наибольшей степени близко к понятию "харизма". Однако подчеркнем, что свойства лидера должны быть привлекательны именно для той группы, где он находится. Так, в коллективе ученых в большей степени будут цениться аналитические способности, а в отделе продаж - сообразительность, умение убедить, установить контакт, понравиться собеседнику, находчивость.

- Властью эксперта пользуются профессионалы, знатоки, умеющие делать что-либо лучше других. Люди готовы подчиняться руководителю, который на деле доказал свое право руководить, показал, что он действительно лучший и отлично разбирается в вопросах. Причем блестящих теоретиков предпочитают просто хорошим практикам.

Пример 5

Анатолия У. приняли на работу на должность заместителя директора в компанию по производству рекламной продукции. В его обязанности входило непосредственное руководство коллективом. Он с самого начала пытался завоевать авторитет у подчиненных: побеседовал с каждым сотрудником, вошел в курс дела, изучил специфику производства. Когда пришла пора собственно руководить, т.е. составлять планы, раздавать конкретные задания, дело внезапно заглохло: люди стали игнорировать нового руководителя. Оказалось, в коллективе работал старый сотрудник, который пользовался безусловным авторитетом как профессионал своего дела, знающий все нюансы работы. Он скептически отнесся к начальнику-новичку, что передалось и остальным.

- Об информационной власти говорят тогда, когда неформальный лидер имеет какие-либо сведения, которые могут повлиять на других людей. Чаще всего это принимает форму компромата или шантажа.

Пример 6

Федор Павлович, начальник отдела кадров большого завода, собирает на сотрудников досье - ведет записи в блокнотах, а затем информацию переписывает в карточки, которые заводит на каждого работника. Сбор информации у него достаточно бессистемный: кто-то что-то сказал на корпоративном празднике - Федор Павлович пишет в блокнотик. В заводской "курилке" услышит, что у заместителя начальника отдела строительства появилась любовница, - и это заносится на бумагу. Опытный кадровик, работающий еще с советских времен, не особенно любящий компьютер (вся информация хранится на бумажных носителях), пользуется авторитетом и уважением со стороны работников завода генеральный директор часто обращается к Федору Павловичу, особенно когда нужно оказать психологическое давление на тех или иных сотрудников. Кадровик в свою очередь влияет на решения генерального директора, делая их наиболее выгодными для себя.

Работа с неформальными лидерами

Каким бы "хорошим" и конструктивным ни был неформальный лидер, он всегда вызывает досаду у руководителя. Ведь это его, руководителя, должны слушать затаив дыхание, ему должны повиноваться и считать все его решения правильными и справедливыми. Наличие достаточно сильного неформального лидера неизбежно подрывает репутацию начальника, если у последнего нет действенных рычагов управления. Задача специалиста по управлению персоналом - выявлять лидеров и совместно с руководителями нейтрализовать, т.е. сводить возможные негативные последствия их влияния на коллектив к минимуму.

Рассмотрим возможные методы работы.

Узаконить лидерство

Если человек себя проявил, если смог сплотить коллектив, повести за собой, "зажечь" в людях радость от работы и доказать, что смысл труда не только в том, чтобы зарабатывать деньги, но и создавать общественно значимые продукты и услуги, почему бы такому человеку не стать законным руководителем? По крайней мере, это лучше, чем если бы коллективом управлял бездарный, непрофессиональный и скучный крикун. Также очень удобно назначить неформального лидера на должность наставника, занимающегося адаптацией новичков и повышением квалификации всех остальных сотрудников.

Такой вариант является приемлемым, если есть, что называется, "свободные места", куда можно назначить неформального лидера. Если такая возможность отсутствует, то можно попробовать следующий метод.

Вербовка лидера

Энергию неформального лидера можно направить в "мирное русло", склонив его к неформальному сотрудничеству. Руководителю подразделения и HR-специалисту нужно знать, чем "дышит" коллектив, как сотрудники относятся к руководству, чем довольны или недовольны. "Законные" руководители не всегда могут разговорить своего подчиненного: сказывается дистанция. А вот человек, пользующийся авторитетом, уважаемый и в то же время "свой", может сделать в этом плане много больше.

Это вариант наиболее продуктивного сотрудничества, когда неформальный лидер помогает руководителю управлять, удовлетворяя в то же время свои амбиции. Часто в организациях так и происходит. Важно лишь не допустить превращения доверенного лица в "серого кардинала", фактически принимающего решения. А для этого нужно проверять информацию, приходящую от неформального лидера, из других источников.

Перевод в неформальное русло

Еще один вариант применения неформального лидера - дать ему возможность заниматься общественной деятельностью.

Пример 7

В торговой компании один из менеджеров по продажам, Андрей П., организовал спортивный клуб. В клубе есть три направления: футбол, волейбол и шахматы. Сам Андрей выступает в качестве футбольного тренера (благодаря увлечению футболом в подростковом возрасте) и в роли организатора, председателя спортивного клуба. Стоит отметить, что до образования этого клуба Андрей имел самую неблагонадежную репутацию: будучи неформальным лидером в своем отделе, мог запросто "подбить" сотрудников на нарушение дисциплины, например, уйти с работы до окончания рабочего дня или устроить небольшой фуршет с распитием слабоалкогольных напитков прямо в отделе. Сейчас картина другая: после того как отдел персонала предложил ему возглавить спортивное направление, дела резко пошли на лад, повысился уровень дисциплины и сплоченности в коллективе.

"Мягкая изоляция"

Если неформального лидера невозможно ни "завербовать", ни "узаконить", ни занять общественной деятельностью, а вред от его деятельности существенный, нужно приступать к его выводу из коллектива. Здесь возможны различные варианты: начиная от введения новой должности, предполагающей деятельность, исключающую постоянное взаимодействие с коллективом, заканчивая увольнением.

Пример 8

В небольшой компании, занимающейся продажей компьютерной техники, один из опытных и профессиональных сотрудников был переведен на должность специалиста по контактам с администрацией и другими муниципальными и федеральными органами власти. В качестве руководителя он карьеры не сделал, но чувствовал в себе потенциал развития Новая должность исключала постоянное общение с другими менеджерами и в то же время позволяла реализовать честолюбивые амбиции.

"Задавить лидера"

Бывают случаи, когда неформальный лидер должен быть наказан. Иногда его поведение ставит под угрозу не просто авторитет непосредственного руководителя, но и существование подразделения или даже организации. Опасность заключается еще и в том, что остальные сотрудники не являются пассивными наблюдателями, они активно следуют за своим "вождем", и характер их действий направлен на демонстративное нарушение корпоративных норм, правил и рабочих регламентов.

Обычно в учебниках по менеджменту рекомендуют хвалить на глазах у всего коллектива, а критиковать с глазу на глаз, но в этом случае неформальный лидер должен быть наказан публично и жестко.

Пример 9

В государственной организации в отделе АСУ начались проблемы с дисциплиной: сотрудники стали опаздывать, придумали для себя собственный график - могли не выходить на работу, "прикрывая" друг друга. Задачи, стоявшие перед отделом, решались, но общее настроение вседозволенности оказывало влияние на остальной коллектив организации. Отдел кадров выяснил, что главным законодателем и заводилой новых либеральных порядков был старший системный администратор Семен Б. Он убедил своих коллег, что свободный график - это совершенно нормально, главное, чтобы выполнялся объем работ. Руководство организации сделало следующее: когда он в очередной раз опоздал, директор созвал общее собрание, на котором присутствовали все остальные сотрудники (около 50 человек). Был зачитан приказ о наложении дисциплинарного взыскания на Семена, с приказом были ознакомлены под личную подпись все присутствовавшие. После такой показательной процедуры количество опозданий резко снизилось.

Идеально, когда руководитель сам является не только формальным, но и неформальным лидером, однако это не всегда возможно. Поэтому задача HR-службы должна заключаться в том, чтобы работать с неформальными лидерами, помогая руководителям обрести уважение и авторитет.

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 6, июнь 2012 г.