Перемены в компании: как их видят сотрудники (О. Замышляев, "Актуальная бухгалтерия", N 8, август 2012 г.)

Перемены в компании: как их видят сотрудники

Отношение сотрудников к переменам, которые внедряются в компании, не всегда положительно. Управлять переменами можно, анализируя неотвратимость, конкретность и привлекательность изменений.

Любое решение руководства компании подвергается оценке со стороны сотрудников. Реакция персонала на изменения, которые планирует внести руководство, не всегда однозначна. Поэтому руководителю важно оценивать успешность внедрения перемен в компании, управлять процессом. В статье мы рассмотрим способ оценки успешности внедрения перемен с помощью матрицы.

Матрица ISA

В основе концепции управления переменами лежит матрица с тремя конкретными параметрами, с помощью которых можно описать любую ситуацию внедрения перемен и отношение к ним персонала (см. с. 104). Это неотвратимость изменений (Inevitability), конкретность изменений (Specificity) и привлекательность изменений (Attractivity).

Неотвратимость (I) - этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами, которые задает себе каждый работник: "Насколько решительно руководство компании настроено на внедрение изменений? Могу ли я их избежать, проигнорировать, саботировать?".

Конкретность (S) - вопросы сотрудника, определяющие этот параметр, звучат так: "Когда, как и что конкретно я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?".

Привлекательность (A) - этот параметр удобнее всего описать вопросами: "Что это дает лично мне? Какие выгоды лично я получу в результате внедрения изменений?".

Условно можно выделить четыре типа ситуаций внедрения перемен, которые наиболее вероятны для любого проекта перемен на его старте и характерны для большинства проектов перемен на этапе их развития. Для описания этих типичных ситуаций используются два параметра: неотвратимость (I) и конкретность (S), поскольку третий параметр - привлекательность (А) - относится к первым двум так же, как вектор относится к системе координат.

Угнетающие изменения

Первый тип ситуаций - угнетающие изменения. Для них характерны высокая неотвратимость (I) и низкая конкретность (S). В такой ситуации сотрудник уверен, что изменения неотвратимы, но не понимает - что, как и когда ему делать, чтобы эти изменения внедрять. По сути, это управленческий коллапс. К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений в российских компаниях.

Например, ситуация поглощения. Сотрудники поглощаемой компании воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект проигнорируют. Однако в большинстве случаев в первые месяцы проекта, пока нет определенности с составом топ-команды, конкретики планов критично не хватает. Отсюда - крайняя степень демотивации сотрудников. Скорее всего, компания потеряет много людей, и в первую очередь это будут самые ценные, конкурентоспособные на рынке кадры.

В отдельных ситуациях угнетающие изменения - это способ целенаправленно избавиться от некоторых сотрудников. Такого эффекта можно добиться, если создать высокую привлекательность перемен (A) для тех, кого руководство хочет сохранить (на индивидуальной основе: должность, пакет, перспективы и т.д.) на фоне низкой привлекательности для остальных.

Игрушечные изменения

Второй тип ситуации - игрушечные изменения. Для них характерны низкая неотвратимость (I) и высокая конкретность (S). В этом случае сотрудник имеет четкий план внедрения изменений, но совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться. Члены проектной команды могут подготовить сколь угодно детализированный план внедрения перемен, учитывающий в мелочах все необходимые этапы, но если поддержки со стороны руководства компании нет, все предложения будут восприняты персоналом недостаточно серьезно. Сотрудники не поверят, что эти перемены действительно будут запущены, если не увидят поддержки руководства. Чаще всего неконкретные перемены имеют более низкую привлекательность (A) в глазах людей, чем такие же, но конкретно описанные. Соответственно, повышая конкретику, можно влиять на привлекательность. Более того, в некоторых случаях повышение конкретики увеличит ощущаемую неотвратимость перемен, особенно если речь идет о конкретных целях, сроках и т.д.

Иллюзорные изменения

Третий тип ситуаций - иллюзорные изменения. Для них характерны низкая неотвратимость (I) и низкая конкретность (S). Это ситуации, когда сотрудник не уверен, состоятся ли предполагаемые изменения вообще, и не понимает - что, когда и как ему делать, чтобы их продвигать. Низкая неотвратимость плюс низкая конкретика - это гарантированный провал. Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлениями человека к стабильности. И если его нет совсем, это означает только одно: никаких перемен нет и не будет, какие бы радужные перспективы они не сулили по завершении проекта.

Реальные изменения

И наконец, четвертый тип ситуаций - реальные изменения, для которых характерны высокая неотвратимость (I) и высокая конкретность (S). Это ситуации, в которых сотрудник абсолютно уверен, что изменения неизбежны, и при этом он располагает четким планом внедрения перемен. В этом случае шанс на успех перемен значительно выше по сравнению с тремя предыдущими ситуациями. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и в этом случае, но просуществует оно недолго, так как люди будут заняты конкретным делом и им будет некогда сопротивляться.

Логично, что руководству компании нужно стремиться создать у персонала именно такое видение ситуации, чтобы сотрудники воспринимали грядущие перемены как реальные.

Отдельно - о привлекательности

Привлекательность (А) - это отношение людей к изменениям, производное от первых двух параметров (неотвратимость и конкретность), и в то же время - важный фактор успешности перемен, которым можно управлять. Если отношение сотрудников к переменам негативно и работа по его улучшению не ведется, в большинстве случаев это означает, что проект загублен. Работа с сопротивлением - отдельная сфера управленческой деятельности: это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлениями разного типа. Поэтому считать, что для успешности проекта достаточно обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретики перемен - значит заблуждаться.

Если сопротивление изменениям остается на высоком уровне даже тогда, когда их неотвратимость очевидна, а планы по внедрению конкретны, работа с причинами такого негативного отношения обещает быть долгой и потребует огромных временных ресурсов и отточенных переговорных навыков. Но эти меры необходимы, поскольку игнорировать отношение сотрудников к переменам - значит заранее обречь проект на провал. Это та ошибка, которую зачастую уже невозможно исправить. Однако делать максимальную ставку на повышение привлекательности (А) перемен - тоже ошибочно. Если привлекательность достигнута преимущественно мерами материального стимулирования, это означает лишние затраты. Кроме того, это может говорить либо о недостаточной амбициозности поставленных целей, либо об излишке выделенных ресурсов.

Таким образом, чтобы уверенно двигаться вперед и вести за собой людей, по всем трем параметрам матрицы в компании должны быть высокие оценки.

О. Замышляев,

директор компании "Мастерская Олега Замышляева"

Мнение. Чем плоха материальная стимуляция?

Анна Иванова, руководитель практики трудового права адвокатского бюро "Егоров, Пугинский, Афанасьев и Партнеры"

Если компания мотивирует работника к деятельности только деньгами, у него нарушается иерархия потребностей и он меняет место работы, так как стремится получить признание на рынке кадров, продвинуться по службе, повысить свой профессиональный уровень. Также работник будет просить очень высокое выходное пособие, если он вдруг станет не нужен компании, ведь если сотрудник переоценен компанией, он будет долго искать новое место работы с прежним уровнем зарплаты. И еще один негативный момент материальной мотивации. В 90 процентов случаев при существовании лишь материального стимулирования в компании критерии оценки работника не прописаны. Может получиться так, что работодатель перестанет выплачивать премии и обиженные сотрудники пойдут жаловаться и требовать прежнего уровня выплат, носивших регулярный характер и не зависящих от KPI работников.

"Актуальная бухгалтерия", N 8, август 2012 г.