"Ну-ка, зеркальце, скажи..." (интервью с Е. Булкиной, управляющим партнером ООО "АВК Групп", вице-президентом Ассоциации консультантов по подбору персонала) (С. Истомова, "Управление персоналом", N 15, август 2012 г.)

"Ну-ка, зеркальце, скажи..." (интервью с Е. Булкиной, управляющим партнером ООО "АВК Групп", вице-президентом Ассоциации консультантов по подбору персонала)

- Как может повлиять на бизнес отсутствие корпоративной культуры?

- Давайте вспомним, что именно подразумевается под термином "корпоративная культура" (КК), и станет ясно, что такой ситуации, когда корпоративная культура отсутствует, быть не может. Другое дело, что она может инициироваться мудрым руководством и отлично стимулировать развитие бизнеса, а может сложиться стихийно, по принципу "природа не терпит пустоты", и будет ли в этом случае КК оказывать позитивное влияние на бизнес - неизвестно.

Как и у большинства управленческих понятий, термин "корпоративная культура" не имеет строгого единого определения и толкования. На профессиональных HR-сайтах приводится по 30-50 определений, довольно серьезно различающихся между собой.

В компаниях, где руководство четко сформулирует стратегию развития бизнеса, так же четко сформулированы основные постулаты КК.

Эти ценности и правила КК могут быть формально закреплены в специальных внутренних документах, частично или полностью внесены в трудовые договоры, а могут существовать неформально - как обычаи, как стиль, как внутренняя мода.

Вместе с тем не являются редкостью структуры, где ценности, принципы и правила хотя и сформулированы очень четко, но при этом к реальной жизни не имеют никакого отношения, а носят абсолютно декларативный характер. Однако это не означает, что в коллективе такой компании не существует сложившихся норм поведения и специфических ценностей.

Поэтому абсолютное большинство исследователей данного понятия сходятся в том, что КК - это то, что реально в настоящее время существует в компании.

Вот два типичных определения КК: "культура - это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации" (А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс) или "корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения" (К. Шольц). А вот еще одно, мое любимое определение, яркое и точное: "корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя" (Б. Феган).

Понятно, что максимально эффективной для компании будет являться та КК, которая инициирована руководством компании в соответствии с реальными целями бизнеса.

Но вернемся к поставленному вопросу, как может повлиять на бизнес отсутствие КК? Учитывая, что КК не может отсутствовать, необходимо уточнить: на какой вопрос нужен ответ?

Вопрос можно сформулировать так: как влияет на бизнес отсутствие утвержденного свода правил?

Ответ следующий: чем меньше численность персонала и чем ближе руководитель компании к своим сотрудникам, тем меньше необходимость в формализации КК, так как руководитель ежедневно и ежечасно своим примером и "ручным менеджментом" контролирует выполнение всех принципов и правил КК. То есть в небольших компаниях отсутствие утвержденного свода правил не имеет серьезного негативного влияния на бизнес.

А теперь представьте себе банк с широкой филиальной сетью или холдинг, объединяющий несколько различных бизнесов. В масштабной и разветвленной структуре даже самый гениальный управленец не сможет лично донести до своих удаленных подразделений, до всех менеджеров высшего и среднего звена свое представление о КК. В этом случае при отсутствии "утвержденных" ценностей, принципов и правил поведения, а также контроля их исполнения каждая мало-мальски обособленная команда - филиал, департамент, отдел, будут создавать собственную рабочую субкультуру. Ценности, принципы и правила ее будут инициироваться не формальным руководителем, а, извините за каламбур, неформальным лидером, то есть самым харизматичным и влиятельным сотрудником группы. Такая "неконтролируемая КК" может даже совпадать с идеалами высшего руководства или не совпадать, может влиять на бизнес-процессы и позитивно, и негативно. Главное, что такая субкультура не контролируется владельцами, акционерами и руководителями, а следовательно, сюрпризы неизбежны.

То есть в крупных структурах, с большим количеством отделений, разветвленной иерархией управления, необходимость в документах, четко определяющих и ценности компании, и правила поведения сотрудников, действительно высока, отсутствие утвержденного свода правил крайне негативно может влиять на бизнес в целом.

Тот же вопрос может стоять иначе: как влияет на бизнес отсутствие инициирования руководством предприятия принципов и правил поведения сотрудников?

Ответ очевиден: в "чистом виде" такой ситуации, когда непосредственный руководитель компании вообще не влияет и не хочет влиять на своих подчиненных, то есть не дает им даже намека на то, какими он хочет их видеть, что в их работе приветствуется, что порицается, кто эффективен, кто - нет, практически быть не может.

Может сложиться, что руководитель декларирует одно, а на деле требует другое, не умеет донести ценности компании до сотрудников. Руководитель может даже насаждать корпоративные правила и принципы, которые идут вразрез с общепринятыми в обществе (национализм, нетерпимость к иным вероисповеданиям или примитивное "я - хозяин, ты - дурак"), но не влиять на сотрудников своей организации руководитель не может. Старая пословица остается верной и сейчас: "Каков поп, таков и приход".

- А может быть "неправильная" корпоративная культура?

- Если КК идет от руководства и доводится до персонала не искаженной, а именно такой, какой ее разработали владельцы и руководители, то с их точки зрения - она правильная.

Некоторые элементы КК могут быть бесполезны для бизнеса, но не вредны или отлично работать в одной стране, но вызывать раздражение сотрудников в другой, например, исполнение гимна в начале рабочего дня или обязательные женские корпоративные клубы.

Гораздо более опасно для компании, когда мотивационная часть КК не соответствует поставленным целям развития бизнеса. Например, явное поощрение личной азартности или инноваций на грани риска вряд ли подойдут для финансовых структур, а чрезмерно формальный дресс-код - для IT-компаний.

Можно выделить два вида ситуаций и проанализировать, какой ущерб может быть нанесен развитию бизнеса, если КК не адекватна бизнесу.

Первая ситуация - КК полностью сформулирована, но состоит из общепринятых штампов, которые не всегда согласуются со спецификой бизнеса. При этом КК полноценно доведена до сотрудников, исполнение активно контролируется. Например, как будет влиять на бизнес прекрасный лозунг "Клиент всегда прав" в частной клинике? Сотрудникам-врачам придется выписывать валидол при отравлении тем клиентам, которые этого пожелали.

Вторая ситуация - КК формализована, доведена до сотрудников, но на уровне среднего или удаленного руководства частично искажена. К примеру, что может быть полезнее конструктивной критики? Но если поощряется критика в самых резких формах, то в компаниях, оказывающих услуги населению, это приводит к снижению позитивного настроя персонала фронт-офиса, снижению мотивации к максимальной внимательности клиенту. Результатом может стать отток клиентов в заведения с более душевной атмосферой. А если проще - то вспомните, хотелось ли вам вторично обращаться в отделение банка, магазин, ресторан или туристическое агентство, где от персонала за версту веет испугом и забитостью, а на заднем фоне иногда возникает фигура начальства с улыбкой Карабаса Барабаса.

- А что представляет собой декларативная корпоративная культура?

- Самым опасным в декларативной корпоративной политике является подрыв авторитета руководства. Сотрудники понимают это так: можно не выполнять те приказы, под которыми стоит подпись директора, иными словами, мели Емеля - твоя неделя. Формальная КК ведет к зарождению недоверия к словам руководителя и его обещаниям. Призывы к светлому будущему, которое, как обещает начальство, наступит через непродолжительное время, будут смотреться неубедительно, особенно если для достижения этого будущего предлагается "затянуть пояса" / потрудиться с перевыполнением / без отпусков и выходных / на энтузиазме.

Остается добавить, что если декларированы и не выполняются те правила, которые идут на пользу развития бизнеса, то последний, конечно, страдает и необходимо принимать срочные меры по реанимации КК. Прежде всего, продумать систему контроля и мотивации выполнения основных принципов и правил КК. Затем незамедлительно внедрить соответствующие изменения, попутно максимально привлекая внимание сотрудников к позитивной эффективности КК, переписать все положения старой КК ярким и понятным языком, вести разъяснения, вывешивать наглядные графики, внедрить ежедневную, но не обременительную отчетность, провести шуточный капустник, где последователи КК побеждают формалистов.

А если формально действующая КК не стимулирует повышение эффективности, то надо не менее срочно пересмотреть все ее положения и кардинально обновить. Конечно, после длительного существования формальной КК убедить людей в необходимости ее неформального выполнения сложно, но есть методы стимулирования и этих процессов. Отличный метод проверки КК на формальность и эффективность выполнения корпоративных правил - на часок поменяться местами руководству и линейному персоналу.

Закончить хотелось бы двумя тезисами:

- Корпоративная культура должна определяться и создаваться владельцем, потребителем ее является работник. HR проводит в жизнь, внедряет, а оценивает КК, как обычно, рынок, в том числе рынок труда.

- КК не зеркало успешности бизнеса, а мощный механизм, который может работать как на благо бизнеса, если действительно соответствует стратегии развития и контролируется высшим руководством, так и против него, когда нет этих двух составляющих.

Беседовала

С. Истомова

"Управление персоналом", N 15, август 2012 г.