Повышение и принцип Питера (А. Стрельцов, "Управление персоналом", N 14, июль 2012 г.)

Повышение и принцип Питера

Любой, кто изучал теорию управления, слышал или читал о принципе Питера. Это одно из немногих правил, которые основаны на суровых реалиях повседневной жизни и встречаются во многих организациях в разных странах и отраслях промышленности [1].

Но едва ли профессор Лоуренс Дж. Питер, автор прославившей его книги Принцип Питера", думал, что фраза эта станет модным словечком:

- один размещает в сети большой материал о неэффективной работе бывшего руководителя компании Apple, в котором оно встречается один раз, и то в заголовке [2];

- другой применяет для характеристики миграции водорослей, когда клетки достигают уровня нестабильности [3];

- третий, опираясь на примеры из книги, подкрепляя их цитатами из Библии, дает совет: знать свое призвание и не завидовать чужому положению [4].

Кто-то пытается объяснить им мнимый парадокс: результаты обучения в частной школе не всегда выше, чем в обычной, - мол, зачисленные в престижное учебное заведение подростки расслабляются и не хотят приложить усилия, чтобы "отработать" вложенные в их учебу деньги [5].

На самом деле давно известно, что "дороже не значит лучше": и в муниципальной школе можно обеспечить высокий уровень обучения, а ум и прилежание не зависят от толщины кошелька родителей, которые зачастую приплачивают за аттестат зрелости своего малоспособного отпрыска.

Пятый беспокоится за будущее Америки: могущественные города-государства Древней Греции, Рим, Персия, Китай, Британская империя, нацистская Германия и Советский Союз расширялись и крепли пока не пали, не выдержав бремени собственного величия. По логике вещей, на очереди США, которые погубит изобилие [6].

Такая популярность принципа Питера должна бы радовать иерархиолога, ведь он применим в разных областях: теории управления и биологии, образовании и истории, встречается в научных статьях, проповедях и интернет-постах. Между тем использование не к месту дискредитирует то, что может стать (и, забегая вперед, скажем: уже становится) отправной точкой для серьезных исследований и небезынтересных советов практикам.

Как это работает?

Например, "Джо отлично справлялся на начальном этапе, и компания хочет вознаградить его за результат. Многие начальники полагают, что если работник хорошо справляется с одной работой, то так же хорошо он справится и с лучшей. Итак, Джо повышают, потому что он хороший работник...

Это продолжается до тех пор, пока Джо не достигнет уровня, превышающего его способности. В компании обычно не замечают этого до тех пор, пока он не займет новую должность. Они не хотят увольнять Джо, поскольку долгое время он был хорошим работником. Понижение - крайнее средство, так как может вызвать эмоциональное потрясение. И что происходит? Джо оставляют там, где он есть сейчас, - в должности, с которой он не в состоянии справиться. Это случается в компаниях раз за разом..." [7]. Другой вариант: "если вы руководите растущей компанией, есть возможность, что рано или поздно вы окажетесь во главе самой крупной компании, которой вам доводилось управлять. Существует вероятность, что основные члены вашей команды теперь несут большую ответственность, чем прежде, потому что их должности росли вместе с ними" [8].

Здесь авторы обоих материалов предлагают задуматься: "Когда у вас открывается вакансия в руководстве и кто-нибудь из сотрудников претендует на нее, как поступают в компании? Подвергают ли сотрудника столь же тщательному собеседованию и дотошной проверке, как и кандидата со стороны? Или вы берете все сведения о его работе в прошлом и проецируете на будущую должность?" [7], "Возьмете ли вы их снова на их нынешнюю работу" [8]. "Если вы будет вполне честны с собой, ваш ответ будет отрицательным. Некоторых конечно, остальных возможно, но часть сотрудников, какими бы преданными и трудолюбивыми они ни были, не справятся" [8]. "Годы исправной службы в компании чего-нибудь да стоят, но они не обязательно делают сотрудника пригодным для работы в новой должности... У "внутренних" соискателей есть то преимущество, что они знают компанию и процедуры. Они могли завязать отношения, полезные в новой должности. Они могут знать ваш продукт и клиентов. Однако эти качества могут и не оказаться определяющими для успешной работы в более высокой должности" [7].

Важно, чтобы на решение не влиял послужной список. "К повышениям "изнутри" нужно подходить так же, как и к найму. Что вам нужно от соискателя в плане таланта, умений, подготовки и характера? Как вы определяете, обладает ли этот человек требуемыми качествами? Полагаются ли интервьюеры и руководители нижнего звена на чутье или у вас есть механизм объективного оценивания кандидатов?" [7].

Способом оценки потенциала кадров может стать должностная инструкция. К ее составлению не следует относиться формально, и время от времени нужно переписывать. Исходя из нее, можно оценить соискателя [8].

Один из самых часто встречающихся примеров проявления принципа Питера - назначение хорошего технаря начальником. Ведущий инженер, который мог за пару недель в одиночку написать код для приложения к iPhone, неожиданно оказался руководителем проекта. Будучи человеком скромным, он оказался не готов к общению с доброй сотней добровольцев и выбрал из них того, кто обладал, как сейчас говорят, необходимыми "коммуникативными компетенциями", и назначил его руководителем группы. Только с ним он по большей части общался, передавал через него все инструкции, задания и важную информацию, а тот уже распределял работу и проверял исполнение. Так вот, весь вопрос в том, где бы найти такого руководителя группы, а мораль - назначайте людей на работу, соответствующую их основным компетенциям [9].

Другое дело, когда вы - владелец бизнеса или занимаетесь частной практикой. Следует признать, что вы не можете все делать хорошо и браться за все самостоятельно. В противном случае незамедлительно проявится принцип Питера.

Примечание. Сядьте и взвесьте все хорошенько:

Что у вас получается?

Что не выходит?

Что занимает ваше время,

не принося отдачи?

Как можно работать не больше, а с умом?

Чем вы можете заниматься весь день, не боясь, что это вам надоест?

Иногда, чтобы определить свои возможности, вам может понадобиться помощь друга или доверенного лица.

Затем наметьте то, что поможет вам преодолеть некомпетентность:

Подучиться?

Распределить обязанности?

Нанять тренера?

Изменить график работы?

"Будьте честны в оценке того, что вам нужно, и вы сможете подняться на следующую ступень компетентности и успеха" [10].

Вы вправе спросить: "А же тут, собственно, принцип Питера?"

С постепенным повышением, вплоть до "конечной остановки", как описывается в его книге". Пожалуйста. "Джим проработал в "Чэдли Хотелс" десять лет. Начинал помощником менеджера по еде и напиткам, спустя два года избавился от "приставки" в другом подразделении. В новой должности он работал в тесном взаимодействии с руководителем, набрался опыта, и, когда два года спустя компания приобрела захудалую недвижимость, Джиму поручили "привести все в порядок". Конечно, уже как руководителю подразделения. Ему быстро удалось наладить работу двух баров и двух ресторанов, привести в порядок техническую базу и повысить качество обслуживания. "Чэдли Хотелс" быстро расширялись, преимущественно скупая неприбыльные активы у других компаний. Джим хорошо справлялся, и его назначили специальным уполномоченным - он должен был приводить в порядок новоприобретенные объекты, а затем передавать их руководителям подразделений. За три года он провел работу, иногда поочередно, иногда параллельно, в 6-7 подразделениях. Работа ему нравилась.

К 1980 году компания разделилась на два региональных представительства. Джим работал на юге, под началом очень компетентного директора Эрика Джонсона. На севере у Билла Крейна дела шли не так хорошо, и совет директоров решил его уволить. Догадались, кто должен был стать преемником? У него был большой опыт, он замечательно проявил себя и мог бы легко "привести в порядок" север.

Джим был очень рад: новая должность, новый статус, высокая зарплата и новый джип. Правда, пришлось переехать в Лидс, зато у него под началом было 10 гостиниц на севере Англии.

Но когда семь месяцев спустя после назначения у регионального директора брали интервью, он не производил впечатления счастливого человека.

Он был подавлен, одинок и сомневался, справится ли. Ответственность возросла, круг вопросов расширился; ему приходилось иметь дело с большим количеством людей и чаще принимать в расчет их мнение. Он не знал, что делать: люди, назначившие его на этот пост, сочли, что раз он так хорошо работал в прежней должности, ему не нужны руководящие указания, кроме разве что "приведи тут все в порядок, Джим". Они не хотели мешать ему, а он не мог обратиться к ним за советом, боясь "потерять лицо". Чтобы не сидеть на месте, он занялся тем, что делал раньше, но теперь у него не было времени самому решить каждую проблему, а уж на долгосрочное планирование его совсем не хватало" [11].

При встрече с автором процитированной статьи он заявил: "Или я изменюсь, или подам в отставку". К счастью, он выбрал первое.

Этот случай показывает, что при повышении требуется некий переходный период, от полутора до четырех лет, в среднем 2-2,5 года, в течение которых новоназначенному руководителю необходима помощь, возможно даже обучение: "Человек может быть не некомпетентен в новой должности, а просто не иметь умений и навыков, необходимых для выполнения работы в полном объеме... Если учиться и расти - не достигнешь уровня некомпетентности" [12].

Примечание. Можно выделить ряд стадий, через которые проходит большинство повышенных в должности:

1. Паралич или шок: Что я здесь делаю? Это не то, чего я ожидал.

2. Отрицание перемен: На моем прежнем месте работы мы делали...

3. Уныние, вызванное осознанием перемен:

Я не знаю, что делать. Может кто-нибудь сказать, что здесь происходит?

Если в одной пребывание в одной из этих стадий затянется, велик шанс получить очередную жертву Питера.

4. Принятие новой действительности: Я вижу, где был неправ...

5. Поиск новых приемов и образцов поведения, иногда сопровождающийся раздражением и разочарованием: Не сработало. Надо попробовать по-другому.

6. Поиск смысла - период размышлений.

7. Интеграция-перемена завершена: Я чувствую себя другим человеком [11].

Мне тоже приходилось делать то, чего не делал раньше: устраиваясь на новую работу, поднимаясь на ступень выше, когда нужно было кем-то руководить и нести, пусть и частичную ответственность за то, что делает другой.

Примечание. Важно, прежде чем осудить чью-то некомпетентность, помочь ее преодолеть.

Иногда не помешает: трудно предположить, что руководителями рождаются или их учат в школе, подтверждением чего служит ситуация с директорами школ.

Существует практика, при которой вначале нужно стать педагогом-методистом, затем тебя повышают до заведующего кафедрой (эта должность существует в ряде российских гимназий и лицеев - А.С.) или заместителя директора, а потом назначают директором. Таким образом, мерилом при повышении выступает опыт преподавания при отсутствии необходимых умений, что отражается на эффективности управления школами.

Ситуация осложняется тем, что вскоре после назначения учителя (по крайней мере в ЮАР - А.С.) начинают добиваться повышения, мотивируя это большим количеством учащихся, загруженностью работой, низким статусом профессии, ограниченными возможностями, проблемами с учениками и отсутствием поддержки. Интересно, что последние три пункта вызывают недовольство и у директоров школ, к ним добавляются конфликты с коллективом, нехватка средств и то, что их норовят сделать козлами отпущения. Это может свидетельствовать о некомпетентности. Авторы статьи заявляют, что директорство - особая работа, требующая дополнительной подготовки (поэтому в России и существуют институты повышения квалификации и переподготовки работников образования - А.С.) и процесса вхождения [13].

Изменения и, как следствие, временная или полная некомпетентность - обычный и едва ли не неизбежный процесс (как пела "Машина времени", "всех пугают перемены. Но будут все равно"). И хотя мы чаще сталкиваемся со случаями индивидуальной некомпетентности, ряд исследователей не прочь распространить действие принципа Питера и на коллективы: "Я пытаюсь понять, применим ли принцип Питера также к организациям. Мой ответ положительный... учитывая размеры и масштаб деятельности организаций, это менее заметно".

"Как и сотрудники, которые начинают работать "снизу", выполняя то, чему обучались или к чему имеют навык, так же и организации начинают с разработки рыночного продукта, который они понимают, и их товары или услуги удовлетворяют пожеланиям клиентов. До тех пор пока сотрудник и организация усердно трудятся, они вполне успешны... После первых успехов организациями начинает овладевать самодовольство... Они верят, что справятся, если будут продолжать делать то, что делали раньше. Они не берут в расчет изменившуюся ситуацию или наличие у них нужной квалификации для решения новых проблем" [1].

Примечание. Есть несколько вариантов действий, которые позволят избежать последствий принципа Питера:

а) вложить средства в переподготовку сотрудников и управленцев;

б) признать собственную неготовность и дать задний ход - сделать это по силам не каждой команде руководителей;

в) открыть новое подразделение, которое будет действовать независимо от старых, занятых тем, что делали прежде. Так компания может подстраховать себя на случай неудачи.

Впрочем, есть мнение, что "непосредственно организационную некомпетентность нельзя увидеть. Это состояние, существующее "в голове" [14].

Есть подход, который позволяет уменьшить некомпетентность в компании.

"Уильям Уайт в популярной форме представил идею человека организации - того, кто предпочел пренебречь своими желаниями и индивидуальностью. В свою очередь организация обещает пожизненное трудоустройство, почетное место в обществе и карьерный рост до тех пор, пока он остается ей верен (не правда ли, похоже на японские компании, которые становятся для сотрудников "вторым домом"? - А.С.). Спустя десять лет представление о человеке организации стало объектом сатиры в книге "Принцип Питера".

Альтернативой стало движение за использование сильных сторон, родоначальником которого считают Питера Друкера или Дональда Клифтона. Маркус Бакингем в книге "Сначала нарушьте все права" (в соавторстве с Куртом Коффманом) опроверг житейскую мудрость, что каждый может достичь всего, чего захочет, стоит лишь подучиться. Вместо этого утверждалось, что нужно не работать над своими слабостями, а развивать сильные стороны своей личности.

В следующей книге, "Теперь раскройте свои сильные стороны" (в русском переводе "Добейся максимума"), написанной вместе с Клифтоном, он пошел дальше. Считалось, что цель всех образовательных программ - сделать людей лучше в том, в чем они были слабее, в конечном счете тем, чем они не являлись. Были привлечены сведения из биологии, согласно которым новые синаптические связи появляются быстрее в тех областях мозга, где уже существует тесная связь между нейронами. Это позволяет нам лучше учиться, предлагать больше идей в тех областях, которые нам уже знакомы. Исследование, в ходе которого сравнивались черты характера маленьких детей (3 года) и взрослых новозеландцев (26 лет), и еще одно, организованное Центром Гэллапа, позволили выдвинуть два новых положения: а) таланты каждого человека уникальны и сохраняются долгое время; б) широчайший простор для личностного роста открывается именно в той области, где человек силен.

Примечание. Сейчас "в основе этого движения лежит убежденность, что, если люди будут развивать свои сильные стороны - способность последовательно показывать почти идеальные результаты в определенной области, их потенциал роста будет в разы выше, чем если бы они исправляли слабые.

Цель руководства в этом случае - укреплять сильные стороны сотрудников и стараться уменьшить отрицательное воздействие слабых". При этом было бы излишним добиваться 100%-ной результативности [15].

Пример - компания "У.А. Гор и партнеры". Это производственная компания, основанная в 1958 году человеком, который 17 лет проработал в компании "Дюпон". В качестве характеристики достаточно привести такой факт: это одна из трех компаний, которые ни разу не покидали список "100 лучших американских компаний для работников" с момента его появления в 1984 году.

Примечание. В основе философии управления лежит теория Y-конструкта Макгрегора, согласно которой люди мотивируют себя сами и ищут смысл в своей работе. Необычна и миссия компании - делать деньги и получать удовольствие.

Поэтому сотрудники могут заниматься, чем хотят и что считают для себя интересным [15]. Это не блажь и не дурость: большая часть продукции компании появилась на свет именно так. Сравните с заключительными строками из книги Скотта Адамса: "Я как-то сказал: "Творческий подход означает, что вы позволяете себе делать ошибки. Искусство - знать, какие из них сохранить". Следите, чтобы ваши люди были свежи, счастливы и эффективны. Установите цель, а затем отойдите с дороги. Пусть искусство творится и творит". [16 с. 318].

Давно замечено, что многие их тех, кто устраивается на работу, мечтают создать новый интересный товар или услугу со временем (примерно за десять лет) тяга к инновациям снижается под действием корпоративной культуры. "Когда мы взбираемся по карьерной лестнице и цена ошибки увеличивается, мы действуем осторожнее, сопротивляемся переменам и избегаем неопределенности. Мы можем поощрять это в других, но руководители среднего и высшего звена по большей части воздерживаются от инновационной деятельности, поскольку это может нанести ущерб краткосрочным целям компании" [17].

В компании "Гор и партнеры" все по-другому. За исключением четырех отделов, в компании отсутствует иерархическая структура. Вместо нее - "решетка", и все сотрудники, так или иначе связаны друг с другом. Любой принятый на работу получает статус "партнера" (не путать с первым МММ Сергея Мавроди! - А.С.). Начальства в привычном понимании нет. Есть попечители - "старожилы", знакомящие новичка со спецификой работы в компании и помогающие определиться, в какой группе он(а) хочет работать. Это возлагает на него дополнительную ответственность, но и дает свободу экспериментировать. Под присмотром попечителя новичок работает в разных группах, пока не выберет ту, где он может с большей отдачей приложить свои сильные стороны. С этого времени у него появляются обязательства перед группой и проектом.

Есть и руководители. Но их не назначают, а выбирают сами члены группы (как пиратских капитанов в XVII веке или казачьих атаманов - А.С.). Иными словами, это неформальные лидеры, знающие и успешные, способные увлечь других. В компании приветствуется стремление партнеров стать руководителями, поскольку они выдвигают идеи, которые могут впоследствии превратиться в новый продукт. С другой стороны, никто и не ругает за отсутствие желания им стать, если в остальном к его работе нет нареканий - ведь руководить не каждому дано.

При таком подходе для принципа Питера в организации практически нет места. Для любителей менее радикальных предложений есть следующее: "Возможно, не следует увеличивать зарплату [повышенному в должности], пока не обнаружится его компетентность". Предлагается ввести разряды для каждой должности с таким расчетом, чтобы высший разряд в нижестоящей должности был выше, чем низший в вышестоящей [12].

Примечание. Любой желающий может воспользоваться предложенными рекомендациями и если не полностью искоренить, то сократить до минимума проявления некомпетентности в своей компании и организации. Но, несмотря на накопленный к настоящему времени большой объем научных и прикладных работ, желающих воспользоваться ими не так уж много. "Учение Питера часто игнорируют, не только потому, что оно "неудобное", но и из-за того, что людям во главе организаций не нравится слышать, что они были неправы, повышая сотрудников, или, еще того хуже, что они и есть те, кто достиг уровня некомпетентности". Но нравится это кому-нибудь или нет, "Принцип Питера попал в программы подготовки магистров делового администрирования" [18], а это чего-нибудь да стоит.

Литература

1. Peter's principle - rising to the level of incompetency - does it apply to organisations as well? // URL: http://rkhyd.wordpress.com/2012/02/25/peters-principle-rising-to-the-leve l-of-incompetency-does-it-apply-to-organisations-as-well/.

2. Tom Hornby Michael Spindler: The Peter Principle at Apple // 04.06.2006. URL: http://lowendmac.com/orchard/06/michael-spindler-apple.html.

3. Daniel Grnnbaum Peter Principle Packs a Peck of Phytoplankton // Science. 20.02.2009. Vol. 323.

4. Pastor Pope The Peter principle (документ удален).

5. Giuseppe Bertola, Daniele Checchi, Veruska Oppedisano Private school sorting: a cross-country comparison. // URL: http://checchi.economia.unimi.it/pdf/un60.pdf 30.11.2011.

6. David R. Remer Affluence Destroying America's Future? // http://www.watchblog.com/thirdparty/archives/002343.html. June 9, 2005.

7. McLean, Koehler, Sparks & Hammond Derailing "The Peter Principle" in Your Organization // URL: http://www.mksh.com/content/documents/2-de-railing-peter-principle.pdf.

8. http://ebookbrowse.com/peterprinciple-doc-d122074878 (документ удален).

9. Looking at The Peter Principle, Dilbert Principle, and Parkinson's Law // URL: http://idratherbewrit-ing.com/2012/02/15/the-peter-principle-dilbert-prin ciple-and-parkinsons-law/.

10. Peggy Hoyt The Peter Principle - Alive and Well. // The WealthCounsel Quarterly. Jan. 2012 vol. 6, No 1.

11. Chris Parker and Ralph Lewis Beyond the Peter principle - managing successful transitions // Journal of European industrial training. 1981 Vol. 5. Iss. 6, pp. 17-21.

12. James The Peter Principle - Is It Accurate? 18.03.2011 // Leadership Theories http://www.lead-ershipvibe.net/the-peter-principle-is-it-accurate.

13. Simeon Maile The making of South African school principals: An empirical Perspective // International Conference on Education and Management Innovation. Singapore, 2012.

14. Steven Ott, Jay M. Shafritz Toward a Definition of Organizational hoompetence: A Neglected Variable in Organization Theory // Public Administration Review July/August 1994, Vol. 54, No 4.

15. David Burkus Building the Strong Organization: Exploring the Role of Organizational Design // Journal of Strategic Leadership. 2011. Vol. 3. Iss. 1. pp. 54-66.

16. Адамс С. Принцип Дильберта. Мн.: ООО "Попурри", 1999.

17. Jeffrey Phillips Innovation and the Peter Principle // URL: http://innovateonpurpose.blogspot.com/2011/03/innovation-and-peter-princi ple.html. 14.03.2011.

18. Giancarlo Livraghi The Power of Stupidity. M&A mont & ambrosini. Pescara - Italy. 2009. Ch. 6.

А. Стрельцов

"Управление персоналом", N 14, июль 2012 г.