Опыт внедрения системы грейдирования должностей как основа системного подхода к построению модели управления персоналом (В.В. Комаров, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2012 г.)

Опыт внедрения системы грейдирования должностей как основа системного подхода к построению модели управления персоналом

Рассматриваются возможности внедрения системы грейдирования как основы построения грамотной системы оплаты труда, на которой базируется система управления персоналом.

Моделирование как построение образа идеально выстроенной системной деятельности должно опираться в своей основе на некий, определяющий эту деятельность, постулат - базовый элемент. Что мы можем положить в основу модели управления персоналом? Экономисты с уверенностью назовут бизнес-план организации, таким образом, подтверждая, что главное мерило и соответственно основа деятельности любого предприятия - экономические показатели и экономическое регулирование. Психологи обратят наше внимание на личностный аспект деятельности сотрудников, ведь на самом деле люди, с их способностями, характерами, достоинствами и недостатками своими действиями способствуют развитию или упадку организации. HR-менеджеры в своем большинстве обратят внимание на организационно-функциональную структуру организации и соответственно грамотную расстановку кадров, учитывающую, с одной стороны, экономическую составляющую (затраты на персонал) и, с другой стороны, психологическую (подбор, мотивация, развитие). Вот и ответ, скажете вы, - управление людьми, с учетом их личностных особенностей, с целью реализации бизнес-плана.

Все это так, но при таком раскладе мы имеем довольно громоздкий посыл для построения модели управления персоналом. И, главное, мы сталкиваемся с одним из самых распространенных заблуждений, когда при разработке системы управления персоналом организации рассматривают ее как некую общность людей со своими особенностями. Конечно, оно так и есть, но согласитесь, что личностно-ориентированный подход - это не первый шаг, и уж, тем более, не основа построения эффективной модели управления персоналом.

Что же тогда главное?

При создании любой организации ее учредители представляют себе некую идеальную модель, то, какой должна она существовать, реализуя свою миссию, стратегические цели, решая поставленные задачи. Закладывая в основу деятельности организации миссию, видение, стратегические цели, мы задаем планку совершенной деятельности, которая должна привести к запланированному результату. Второй шаг этого проектирования - структурирование деятельности на основе определенных целей и задач и, что самое важное в нашем рассуждении, моделирование идеальной кадровой структуры - определение должностей, их функций и требований. Функции и требования к должностям помогут нам определить факторы оценки должностей, т.е. компетенций сотрудников, занимающих ту или иную должность.

Таким образом, в основу построения макромодели идеальной системы управления персоналом мы предлагаем поместить микромодели должностей, предусмотренных для выполнения организацией своей миссии, видения и стратегических целей.

Для подтверждения нашего утверждения выберем несколько основных процессов управления персоналом и рассмотрим их относительно выбранной нами точки отсчета.

Отбор и подбор персонала. Какие мы возьмем критерии? Конечно, правильнее всего будет при отборе и подборе кандидатов на вакантные должности в нашей организации оценивать, насколько кандидаты соответствуют требованиям к той или иной должности.

Оценка персонала. Оцениваем по тому же критерию действующих сотрудников.

Мотивация персонала. Мотивируем на основе результатов оценки, а также мотивируем к развитию. При модели, когда четко определены требования по каждой должности, сотруднику, его руководителям, специалистам в области управления персоналом легче определяться с мотивацией, областями развития, построением системы кадрового резерва.

На этой же основе создается система обучения персонала с акцентом на формирование и развитие тех компетенций, которые нуждаются в этом (по анализу, который дает оценка персонала).

При условии, что факторы оценки должностей в организации сформированы в единой системе, что собственно и должно иметь место в идеальной модели управления персоналом, построение системы оплаты труда будет базироваться на компенсируемых факторах при оценке должностей, т.е. работодатель на основе требований к должностям может выстроить систему оплаты труда, где каждая должность будет иметь свой "вес" и оклад, соответствующий этому "весу". Это можно осуществить, используя любую из известных методик грейдирования должностей, адаптируя их к специфике вашей организации.

По сути, в основе идеальной модели управления персоналом лежат требования к должностям. Другим важным элементом модели будут требования к результативности, которую в определенный промежуток времени мы ожидаем от сотрудника, занимающего ту или иную должность. Анализ (оценка) сотрудника по двум укрупненным критериям: соответствие требований к должности и результативность - основная деятельность в области управления персоналом, так или иначе определяющая все остальные HR-процессы.

Под требованиями к должности мы будем понимать задачи и стандарты выполнения работы, принятые в организации, а также компетенции, необходимые для эффективной работы. Таким образом, требования к должности включают:

- задачи и функции, которые необходимо выполнять по заданным стандартам;

- ключевые характеристики должности (данность, заложенная в замысел создания должности, - не требует оценки);

- требования к уровням компетенций (чем должен быть наделен сотрудник, чтобы с необходимым качеством решать задачи, выполнять функции, - то, что может быть оценено).

Определив требования к должности, мы можем сформулировать факторы для оценки должностей - ключевые характеристики должности - и на этой основе составить должностную инструкцию. Следующий шаг - определить какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы с необходимым качеством решать задачи, выполнять функции, заданные должностью. Так мы определим компенсируемые факторы, т.е. значимые для организации признаки должностей, положенные в основу оценок требований к должности (требования к уровням профессиональных компетенций, необходимых для выполнения работниками трудовых задач и функций с заданным качеством), - то, за что работодатель готов платить зарплату (оклад).

При анализе выявленных в организации компенсируемых факторов важно обеспечить их системность и ранжирование, благодаря этому мы получим возможность составления объективного профиля должности. Профиль должности - ключевые характеристики должности и необходимые для работы в должности компетенции, ранжированные по уровням в соответствии с требованиями к должности. Профиль должности, а также любая другая информация, относящаяся к описанию конкретной должности, включая особенности оплаты труда, определенные для нее, может быть отражена в должностной инструкции или в отдельном документе, например, карте должности, являющейся приложением к должностной инструкции.

Теперь мы оказались на стадии, когда уже определены критерии оценки соответствия сотрудника занимаемой должности. Эта оценка поможет нам разобраться, при необходимости, почему плановый результат деятельности сотрудника не соответствует нормативному (ожидаемому). Таким образом, оценка сотрудника есть ничто иное, как сравнение его результата труда с нормативным (плановым), при анализе соответствия компетенций оцениваемого сотрудника профилю должности. На рис. 1 отражена предложенная нами модель оценки персонала.

Наиболее эффективно данная модель управления персоналом будет работать при внедрении в организации системы грейдирования должностей.

Грейдинг - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации. Специалисты выделяют следующие задачи грейдинга:

Ранжирование работ (должностей) по значимости для организации.

Определение размера окладов на основе значимости должностей для организации.

Мотивация: для работающих - карьерная мотивация, для кандидатов - мотивация привлечения.

Оценка и развитие: ранжирование должностей (факторный метод) - основа оценки персонала, обучения, развития и планирования карьеры.

Исходя из указанных задач, мы видим, какое значение приобретает грейдинг для систематизации управления персоналом. Он позволяет, во-первых, построить справедливую систему окладов в соответствии с ценностью должности, во-вторых, разработать понятную систему карьерного продвижения для сотрудников и мотивировать их на профессиональный рост, кроме того, грейдинг позволяет интегрировать в единое целое результаты оценки сотрудников по результативности и компетентности. Таким образом, грейдинг позволяет создать систему управления корпоративным поведением, т.к. может служить основой ключевых процессов в области управления персоналом.

Первый этап формирования системы оценки персонала на основе грейдирования должностей отражен на рис. 2. Основной задачей на данном этапе является определение перечня и уровней профессиональных компетенций персонала, а также перечня и уровней корпоративных и управленческих компетенций. Эта непростая процедура требует особой внимательности и является темой отдельного исследования.

/-----------------\   /----------------------------\  /---------------\

|Миссия,  видение,|   |  Постановка задач перед    |  | Формирование  |

|стратегия, цели и|--|структурными подразделениями|-|(корректировка)|

|задачи бизнеса   |   |Формирование (корректировка)|  | должностных   |

\-----------------/   |  положений о структурных   |  |  инструкций   |

                      |       подразделениях       |  \---------------/

                      \----------------------------/         

                                 |                           |

                                 |             /------------------------\

                                 |             |Определение   перечня  и|

                                              |уровней профессиональных|

                      /--------------------\   |компетенций персонала   |

                      | Оценка должностей  | -|Определение  перечня   и|

                      \--------------------/   |уровней    корпоративных|

                                 |             |компетенции персонала   |

                                 |             |Определение перечня и   |

                                 |             |уровней   управленческих|

                                 |             |компетенции    персонала|

                                 |             |- для руководителей     |

                                 |             \------------------------/

                                 |                                     |

                      /--------------------\    /-------------------------\

                      | Определение грейда,|    |  Определение критериев  |

                      |уровня внутри грейда| - |    соответствия уровню  |

                      \--------------------/    |(категории) внутри грейда|

                                 |              \-------------------------/

                                                            |

                   /--------------------------\              |

                   |   Определение уровня     |              |

                   |    оплаты труда (при     |-------------/

                   |   назначении сотрудника) |

                   \--------------------------/

Рис. 2. Определение требований к уровню компетентности персонала

Второй этап формирования системы оценки персонала - это формализация процедур оценки персонала, разработка соответствующих стандартов организации, определяющих правила проведения оценки, вероятные решения для сотрудника и их последствия. Можно выделить три вида оценки персонала. С первой оценкой в организации сотрудник сталкивается при приеме на работу. Далее сотрудник оценивается по итогам испытательного срока, если таковой установлен. Основная же оценка его деятельности в должности происходит при плановой аттестации персонала, а также при принятии кадровых решений (ротация, формирование кадрового резерва). Виды оценки персонала отображены на рис. 3.

                    Оценка сотрудника (соискателя) -

              определение уровня соответствия требованиям

               к компетентности персонала (по должности):

         |                         |                          |

/-----------------\ /-----------------------------\ /--------------------\

|Оценка при приеме| |   Оценка при назначении -   | |Аттестация персонала|

|нового сотрудника| |   ротация кадров и при      | \--------------------/

\-----------------/ |определении кадрового резерва|

                    \-----------------------------/

     Принятие решения по результатам оценки сотрудника (соискателя):

                          нового сотрудника

     Соответствует          Соответствует         Соответствует с превышением

/-------------------\ /----------------------\ /-----------------------------\

|Решение  о   приеме| |Решение  о  назначении| |- Повышение в должности      |

|сотрудника         | |(переводе) сотрудника | |- Включение в кадровый резерв|

\-------------------/ |----------------------| |- Повышение уровня оплаты    |

                      |Решение о включении  в| |  труда внутри грейда        |

                      |кадровый резерв       | |  (если позволяет вилка)     |

                      \----------------------/ \-----------------------------/

   Не соответствует       Не соответствует              Соответствует

/-------------------\ /----------------------\ /--------------------------\

|Отказ от приема или| |Отказ  от  решения   о| |- Признание   соответствия|

|Принятие решения  о| |назначении  (переводе)| |  занимаемой должности    |

|приеме на должность| |сотрудника,  включения| |- Рекомендации по обучению|

|соответствующую    | |в кадровый резерв     | |  (программе развития)    |

|уровню  компетенции| |Корректировка програм-| |- Повышение  уровня оплаты|

|соискателя         | |мы развития сотрудника| |  труда внутри грейда (ес-|

\-------------------/ \----------------------/ |  ли позволяет вилка)     |

                                               \--------------------------/

                                                     Не соответствует

                                               /------------------------\

                                               |Признание несоответствия|

                                               |занимаемой    должности,|

                                               |при вариантах:          |

                                               |- Рекомендуется обучение|

                                               |  (программа развития)  |

                                               |- Понижение в должности |

                                               |- Увольнение  (если  не-|

                                               |  возможно понижение)   |

                                               \------------------------/

Рис. 3. Виды оценки персонала

Итак, мы сделали тезисную попытку определить основные элементы построения системы оценки персонала на базе модели, в основе которой положена методика грейдирования должностей. В результате этого краткого экскурса можно сделать вывод, что системность управления персоналом в данном случае обеспечивается единым подходом к формированию требований к должностям, а также логически выстроенной структурой оценки персонала. И тот, и другой процессы дают нам основу для формирования в общем ключе других процессов и задач в области управления персоналом.

В.В. Комаров,

канд. пед. наук,

начальник Управления по работе с персоналом

ОАО "Самаранефтехимпроект"

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2012 г.