Формируем собственную функцию МСФО (Н. Смирнова, "Актуальная бухгалтерия", N 9, сентябрь 2012 г.)

Формируем собственную функцию МСФО

Для создания в компании функции МСФО проводят детальный анализ кадров, методологии и информационных технологий. Затем готовят план формирования функции с учетом специфики бизнеса и требований, предъявляемых к отчетности.

Если у организации есть долгосрочные планы работы с отчетностью по МСФО и руководство заинтересовано в понимании ее показателей для создания диалога с инвесторами или иных целей, то формирование собственной функции МСФО на момент перехода на международные стандарты или несколько позднее просто необходимо.

Примечание. Под постановкой функции МСФО понимают такую организацию бизнес-процессов группы (компании) (включая решение кадровых, методологических и информационно-системных задач), при которой группа (компания) переходит на самостоятельную регулярную подготовку финансовой отчетности по МСФО.

Грамотное планирование - залог успеха

Процесс постановки функции МСФО в компании достаточно сложен. В среднем он занимает несколько лет (до достижения эффективной и качественной работы). На начальном этапе очень важно провести грамотное планирование этого процесса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, чтобы руководство компании (группы) достигло всех поставленных целей максимально эффективно.

В начале создания собственной функции МСФО встает ряд вопросов.

1. Как сформировать функцию:

- создать отдел МСФО или поставить дополнительные задачи перед бухгалтерией;

- привлекать и обучать своих специалистов или нанимать чужих;

- кого выбрать в качестве контролера над работой функции (финансового директора или главного бухгалтера);

- ставить функцию централизованно (на уровне холдинга) или децентрализованно.

2. Нужно ли привлекать консультантов? Если да, то к каким задачам?

3. Как эффективно увязать новую функцию с существующими в компании бизнес-процессами (российский бухучет, управленческий учет, бюджетирование и т.д.)?

4. Необходимо ли автоматизировать процедуры подготовки отчетности по МСФО? Если да, то в какие сроки и при каком взаимодействии с постановкой автоматизации российского бухгалтерского и управленческого учета?

Для решения этих и других вопросов прежде всего нужно выбрать куратора, который должен вести контроль за постановкой функции МСФО и ее включением в бизнес-процессы компании (группы). Как правило, им может стать финансовый директор или главный бухгалтер - в зависимости от существующей структуры распределения полномочий в компании (группе).

Функция МСФО является неотъемлемой частью общей структуры компании (группы), и любые решения по ее организации и работе принимают с учетом взаимодействия с другими подразделениями. Вопросы, указанные выше, включают три основные области: кадры, методологию и информационные технологии (см. схемы выше и на с. 104).

Кадры. Основные задачи и требования к персоналу в процессе формирования собственной функции МСФО

Руководство компании	- Свои или наемные сотрудники? Правильное соотношение количества участников процесса (функций/полномочий) - Контроль плюс мотивация всех участников процесса
- Понимание процесса - Поддержка процессов - Мотивация сотрудников
Руководство отдела МСФО
- Наличие полномочий и авторитета - Значение структуры бизнеса - Организационные способности - Понимание МСФО
Участники процесса
- Текущая квалификация: знание бизнеса/РСБУ/МСФО - Текущие обязанности (распределение функций) - Мотивация

Методология формирования собственной функции МСФО

/----------------------------\        /----------------------------\        /----------------------------\

|                            |        |      Группа по МСФО        |        | Анализ основных трансформа-|

|  Дата перехода на МСФО     |        \----------------------------/        |ционность и консолидационных|

|                            |      Структура на дату перехода на МСФО      |    корректировок/вариантов |

\----------------------------/                                              |       учетной политики     |

 Выбор (анализ преимуществ                                                  \----------------------------/

      и недостатков)

                                            /---------------\

/----------------------------\              |               |                /---------------------------\

|       Анализ систем        |                                              |      Оценка стоимости     |

|   управленческого учета    |                                              |  приобретенных компаний   |

|(для операционных сегментов)|              |               |                |                           |

\----------------------------/              \---------------/                \---------------------------/

                   /--------------------------\               /-----------------------\

                   |Анализ бизнес-спецификации|               |Оценка основных средств|

                   |и сложных областей учета  |               | на дату перехода МСФО |

                   \--------------------------/               \-----------------------/

 Например:

- договоры подряда/иные долгосрочные договоры;   - комплексные договоры выручки;

- операции финансовой аренды;                    - биологические активы;

- основные средства;                             - страховые контракты

Информационные технологии при формировании собственной функции МСФО

/--------------------\     /-------------------------------------------------------\

|Отчетность по МСФО  |     |- Наличие единства систем на предприятиях группы       |

|- в системе         |     |- Наличие единой учетной политики/плана счетов по РСБУ |

|- вне системы       |----|- Требования к сближению РСБУ и МСФО                   |

|- смешанный подход  |     |- Сложный/разнородный бизнес или единый                |

|                    |     |- Дата отчетности - закрытые или будущие периоды       |

\--------------------/     \-------------------------------------------------------/

/--------------------\     /-------------------------------------------------------\

|                    |     |Выбор подходов к учету:                                |

|                    |----|- параллельный (транзакционный учет)                   |

|Анализ требований к:|     |- трансформация                                        |

|- кадрам            |     \-------------------------------------------------------/

|- методологии       |     /-------------------------------------------------------\

|- системам          |     |Выбор местоположения учета:                            |

|                    |----|- в центре                                             |

|                    |     |- на предприятии                                       |

|                    |     |- на отдельном участке                                 |

\--------------------/     \-------------------------------------------------------/

Автоматизация процессов МСФО

                            /------------------------\    /----------------------------\

                            |Инструментарий (ручной) |    |         Методология        |

                            |                        |    |     (для автоматизации)    |

/-----------------------\   \------------------------/    \----------------------------/

|Базы данных по основным|   /------------------------\    /----------------------------\ /-----\

|участникам учета       |-|- Основных средств      |---|Методология учета           | |     |

\-----------------------/   |- Контрактов            |    |по сложным вопросам         | |Воз- |

       |                    | по финансовой аренде   |    |- Основные средства         | |мож- |

       |                    |- Договоров подряда     |    |- Договор подряда(плюс      | |но   |

       |                    |- Страховых контрактов  |    |  (бюджетирование по        | |соче-|

       |                    |                        |    |  МСФО и т.д.)              | |та-  |

       |                    \------------------------/    \----------------------------/ |ние  |

       |                    /------------------------\    /----------------------------\ |руч- |

       |                    |Проформа отчетности     |    |Детальная учетная           | |но-  |

       |                    |по МСФО (включая краткую|--|политика по МСФО            | |го   |

       |                    |учетную политику)       |    |                            | |и    |

       |                    \------------------------/    \----------------------------/ |авто-|

       |                    /------------------------\    /----------------------------\ |мати-|

       |                    |Модель консолидации     |--|Методология консолидации    | |зиро-|

       |                    |                        |    |и подготовки примечаний     | |ван- |

       |                    \------------------------/    \----------------------------/ |ного |

       |                    /------------------------\    /----------------------------\ |уче- |

       |                    |Модель трансформации    |--|Методология трансформации   | |та   |

       \-------------------|                        |    |(включая план счетов)       | |     |

                            \------------------------/    \----------------------------/ |     |

                            /------------------------\    /----------------------------\ |     |

                            |Пакет сбора данных      |--|Приложение к методологии    | |     |

                            |                        |    |трансформации и консолидации| |     |

                            \------------------------/    \----------------------------/ \-----/

Принятие решения о виде структуры функции МСФО напрямую связано с наличием кадровых ресурсов, географической диверсификации бизнеса, существующих информационных систем и сложности методологических вопросов (в частности, с наличием крупных областей учета, где нужен параллельный учет). Поэтому необходимо провести детальный анализ этих трех областей и подготовить план формирования функции МСФО с учетом специфики бизнеса и требований, предъявляемых к отчетности. Этот анализ может быть проведен как силами руководства компании (с участием руководителя будущей функции МСФО), так и с помощью консультантов.

Примечание. Основные факторы, которые необходимо проанализировать, чтобы принять выгодное для компании и ее руководства решение:

- цель подготовки отчетности (например, соблюдение формальных требований законодательства или подготовка информации для стратегического инвестора);

- регулярность подготовки отчетности (раз в год или ежеквартально);

- географическая диверсификация компаний группы;

- заинтересованность или отсутствие заинтересованности руководства в анализе деятельности компании (группы) по МСФО;

- наличие или отсутствие руководителя, компетентного в области МСФО.

Как правило, участие консультантов оправданно. Диагностика стоит недорого, и при этом руководство может получить помощь в формировании оптимального плана дальнейших действий. При отсутствии же должного планирования есть большой риск, что функция МСФО будет сформирована без учета всех факторов риска, а ее дальнейшее изменение будет дорогостоящим процессом. Это один из наиболее часто встречающихся подводных камней. Отсутствие должного планирования приводит к формированию функции МСФО как некоей "отдельной надстройки", находящейся в центре (на уровне холдинга) и укомплектованной полностью новыми людьми. При этом существующие задачи (процессы) иных подразделений не принимают во внимание. Для повышения эффективности работы такого нового подразделения может потребоваться не один год и дополнительное финансирование. Например, на передачу отдельных функций по подготовке отчетности на местах - обучение специалистов, настройку систем и т.д.

Кадры для построения функции МСФО

Как уже было сказано ранее, у каждой компании (группы) будет свой оптимальный план формирования собственной функции МСФО. Ведь решения, которые являются наилучшими для одной группы, могут не работать для другой. Тем не менее перечислим основные преимущества и недостатки реализации отдельных схем постановки функции МСФО для персонала, которые часто встречаются на практике (см. таблицу ниже).

Кадры: обучить своих сотрудников или нанять новых?

Собственный персонал	Новый (нанятый) персонал
Преимущества
- хорошее знание бизнеса компании (группы); - легче решать организационные вопросы (например, организацию сбора данных); - выполнение отдельных задач в рамках функции МСФО может быть добавлено к текущим задачам (например, ведению российского учета) при некотором перераспределении ресурсов - меньше финансовых затрат; - функция МСФО проще интегрируется в бизнес-процессы компании (группы) - не является "инородной"; - могут быть выделены в любом географическом регионе действия компании (группы), где есть недостаток квалифицированных специалистов в области МСФО на рынке труда	- знания МСФО и навыки по подготовке отчетности по МСФО; - ответственность за постановку функции МСФО передана новой команде - не нужно реорганизовывать текущие подразделения (выделять людей, брать на себя дополнительную ответственность); - может быть более быстрым вариантом - не нужно тратить время на обучение персонала
Недостатки
- большая нагрузка на существующих специалистов; - без грамотного перераспределения обязанностей существует риск невыполнения поставленных задач; - необходимость дополнительного обучения специалистов подготовке отчетности по МСФО - как правило, с помощью консультантов, что приводит к увеличению финансовых затрат в первый год постановки функции МСФО	- нет знания бизнеса - нужно время на его анализ; - вновь сформированная структура может отторгаться, так как поставлена сверху - сложности со сбором данных, качественной информации; - может быть неоптимальной структурой (если специалисты наняты на уровне холдинга, а группа географически диверсифицирована); - сложности с наймом квалифицированных специалистов и грамотной оценкой их квалификации

Как видно из приведенной таблицы, однозначного и идеального варианта формирования функции МСФО не существует. Но в большинстве случаев сочетание приглашенного эксперта в области МСФО, собственной (обученной) команды и, безусловно, сильного куратора, контролирующего постановку новой функции, дает лучший результат.

От сторонних консультантов к собственному отделу

Часто встречаются ситуации, когда консультантов просят разработать методологию и инструментарий, провести методологическую поддержку первой подготовки отчетности по МСФО, чтобы после вновь сформированная функция МСФО могла успешно работать самостоятельно. Основной подводный камень в такой ситуации - не перепутать задачи, поставленные перед консультантами. Часто руководство компании считает, что если поставлена задача подготовки отчетности по МСФО и ее аудита, то позднее можно взять рабочие материалы консультанта (аудитора), передать вновь нанятым специалистам, и функция МСФО будет поставлена. В реальности это не совсем верно.

Для того чтобы инструментарий (модели трансформации, консолидации, пакет сбора данных, проформа отчетности, базы данных по участкам параллельного учета, возможно, учетные регистры) и встроенная методология были понятны и удобны в использовании специалистами, нужно, чтобы разработки велись:

- исходя из выбранной схемы работы функции МСФО;

- с учетом мнения специалистов, которые будут использовать данную методологическую платформу;

- с учетом тестирования на фактических данных и с участием специалистов компании.

Иначе адаптация инструментария, ранее использованного консультантами, под фактические нужды отдела МСФО может занять большое количество времени или в ряде случаев потребует полной замены инструментария как сложного (неудобного) в использовании.

Автоматизируем процессы

В целом для большинства крупных групп автоматизация серьезно сокращает время подготовки отчетности по МСФО и улучшает систему контроля за процессом.

Для успешного проведения автоматизации необходимо обратить внимание на следующие факторы.

1. Дата перехода на МСФО. Постановку процесса подготовки отчетности по МСФО в системе производят только перспективно. Сам процесс подготовки методологии МСФО для целей автоматизации, подготовки технического задания и программирования может занять шесть и более месяцев (в зависимости от сложности и диверсификации бизнеса, выбранной системы, количества компаний и т.д.). Поэтому одномоментный переход на МСФО в информационной системе довольно редок и происходит в случае, если отчетность по МСФО необходима через два-три года после принятия решения о переходе на международные стандарты.

2. Наличие квалифицированных кадров. При принятии решения об автоматизации в более поздние сроки (по сравнению с датой перехода на МСФО) специалисты компании могут приобрести бесценный опыт работы по подготовке отчетности по МСФО вне системы. В этом случае они смогут или самостоятельно разработать методологию МСФО для целей автоматизации (что существенно сократит затраты на данный процесс), или как минимум грамотно работать с консультантами по приему их работ и четкой постановке задач.

3. Постановка цели сближения РСБУ, МСФО и управленческого учета. Нередко компания (группа) планирует использовать концепцию единого источника данных и максимально увязать и сблизить три системы учета. Это поможет упростить процесс подготовки отчетности по МСФО и использовать ее данные более эффективно для целей управления. Процесс автоматизации методологии МСФО должен быть проведен позднее или одновременно с изменением и автоматизацией систем учета по российским стандартам (РСБУ) и управленческого учета.

4. Существующая методология учета по МСФО и инструментарий вне системы. Если переходу на автоматизацию процесса подготовки отчетности по МСФО будет предшествовать процесс внесистемной подготовки отчетности, то методологическая платформа, используемая вне системы, должна быть по возможности применена для достижения большей экономической эффективности проекта.

Н. Смирнова,

директор, руководитель группы финансового учета и отчетности

(МСФО и ОПБУ США) компании "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит"

"Актуальная бухгалтерия", N 9, сентябрь 2012 г.