Оптимизация бизнес-процессов в банке (А. Саркисянц, "Бухгалтерия и банки", N 10, октябрь 2012 г.)

Оптимизация бизнес-процессов в банке

За последние два десятилетия банковская индустрия в условиях острейшей конкурентной борьбы за потребителя претерпела серьёзные изменения в своей деятельности. Для того чтобы выжить в этой безудержной гонке, банки были вынуждены скрупулёзно искать и использовать любую возможность сократить свои затраты и увеличить или хотя бы сохранить уровень своих доходов. Кризис ещё более активизировал данный поиск, прежде всего в сфере оптимизации бизнес-процессов.

Универсализация и диверсификация: теория и практика

Финансовая глобализация и формирование мировой банковской индустрии способствуют стандартизации национальных банковских систем и появлению единой доминирующей модели банка. Ряд экономистов считают, что такой моделью в конечном счёте станет банк, ориентирующийся исключительно на максимизацию доходов акционеров, или банк-дивиденд. Банки такого типа уже появились в США в годы экономического кризиса 80-х годов прошлого века и в Великобритании в 90-е годы, после реструктуризации банковской системы. В стратегии таких банков приоритет отдаётся захвату наиболее прибыльных сегментов банковского рынка, тщательному контролю издержек и доходности операций, установлению предельно точных тарифов на услуги, прозрачности бухгалтерской отчётности, поиску оптимальных размеров банка в ходе процесса концентрации. Благодаря этим стратегическим принципам банк-дивиденд достигает в длительной перспективе высокого уровня доходности собственного капитала (до 15%).

Однако модель "банк-дивиденд" вряд ли станет единственной в будущем. Структура банковского сектора постоянно меняется, а направления изменений различаются по странам. Так, в некоторых странах отмечается тенденция к сокращению сферы деятельности кооперативных банков и банков взаимных сбережений. В частности, в Великобритании жилищно-строительные кооперативы с 1997 года стали менять свой статус и акционироваться. Во Франции кооперативные банки и банки взаимных сбережений берут под свой контроль коммерческие банки, в результате чего формируются смешанные банковские группы. Диверсификация банковских учреждений сохранится и в будущем, поскольку останутся такие её предпосылки, как разнообразие запросов клиентов, невыгодность некоторых услуг для коммерческих банков и т.д. Важную роль играет и то, что с макроэкономической точки зрения диверсифицированный банковский сектор позволяет легче преодолевать финансовые кризисы.

В последние годы диверсификации способствует также дерегулирование банковской сферы и изменение в большинстве стран банковского законодательства, направленное на отмену разграничения видов кредитно-финансовых учреждений в зависимости от их функций и на универсализацию их деятельности. Параллельно с диверсификацией банковских учреждений и банковской деятельности идёт процесс углубления их специализации. Он основывается на "дезинтеграции" посреднической функции банков под влиянием трёх факторов: оформления долговых обязательств в виде ценных бумаг, или секьюритизации, дерегламентации кредитно-финансовой сферы и индустриализации банковского сектора.

Развитие операций с ценными бумагами проявляется в том, что процесс кредитования с использованием ценных бумаг разделяется на несколько последовательных операций, которые могут выполняться разными учреждениями. Дерегламентация устраняет барьеры для проникновения в сферу банковских услуг компаний, занятых в других отраслях экономики. Крупнейшие торговые компании Франции и Великобритании создали собственные финансовые подразделения, предоставляющие различные банковские услуги, в магазинах и супермаркетах. В 1990-х годах филиал американской корпорации General Electric - GE Capital Services - начал интенсивно развивать во Франции сеть кредитно-финансовых учреждений, занимающихся предоставлением потребительских кредитов, кредитованием строительства и покупки жилья, факторингом, страхованием и другими банковскими услугами. В настоящее время персонал этого филиала насчитывает почти 3000 человек.

Индустриализация проявляется в том, что отдельные виды деятельности (разработку концепции, производство, распределение, усовершенствование продукта и т.д.) осуществляет не банк, а другие хозяйствующие субъекты, достигшие наивысшего мастерства и конкурентоспособности в соответствующей области. Банк производит как бы конечную "сборку" деталей из полуфабрикатов, поставляемых ему подрядчиками.

Разнообразные изменения в банковском "производстве" подтолкнули западных экономистов к переосмыслению классического понимания посреднической функции банков. Определённую поддержку среди специалистов и практиков банковского дела получила в последние годы разработанная американским экономистом Л. Брайеном (L. Bryan) концепция "разделения банка" (Breaking Up the Bank), обосновывающая необходимость полного разделения депозитной и кредитной функций банка. Каждая функция, по мнению Л. Брайена, должна осуществляться юридически самостоятельными финансовыми учреждениями, что обеспечивает их более эффективную работу, поскольку каждая функция выполняется компетентными и опытными специалистами в соответствующей области.

Процесс вертикальной дезинтеграции банковского "производства" в странах Запада во многом был инспирирован данной концепцией. Сохраняя за собой конечное распределение финансовых услуг, банки всё чаще передают другие функции независимым фирмам на условиях подряда, например управление рисками клиентов, ведение счётов частных лиц, автоматизированные денежные расчёты и т.д.

Если процесс дезинтеграции банковского "производства" и влечёт за собой изменение организационной структуры банков, при этом не ставится под сомнение принцип универсализации их деятельности. Факты свидетельствуют, что организационные изменения идут в направлении формирования крупномасштабных диверсифицированных банковских объединений. Объяснение этой тенденции обычно основывается на концепции "экономии за счёт разнообразия", получившей распространение в последнее время. Эта концепция, обосновывающая эффективность диверсифицированных банков, противопоставляется подходу с позиции экономии на масштабах производства. Согласно этой концепции, производство нескольких товаров или услуг одновременно одним предприятием даёт "экономию за счёт разнообразия", так как в этом случае производственные издержки ниже, чем при производстве этих товаров или услуг разными предприятиями. Отсюда делается вывод, что банки заинтересованы в диверсификации, поскольку это обеспечивает экономию и способствует снижению издержек производства.

И всё же главная причина диверсификации банковского "производства" обусловлена факторами, лежащими не на стороне предложения, а на стороне спроса: банки вынуждены диверсифицировать свои продукты и услуги, чтобы полнее удовлетворять потребности клиентов, завоёвывая таким путём рынок. Именно с этой точки зрения следует оценивать недавние мегаслияния крупнейших банков, например в США, Франции и Швейцарии.

Помимо диверсификации с целью повышения эффективности банки проводят специализацию. Эти на первый взгляд противоречащие друг другу стратегии удаётся осуществлять через реорганизацию структуры подразделений, в частности с помощью формирования двухуровневой структуры. Нижний уровень включает специализированные производственные единицы, имеющие автономное управление и свою стратегию получения прибыли. Эти подразделения обычно получают юридический статус филиалов. Верхний уровень состоит из более крупных подразделений, объединяющих специализированные производственные единицы нижнего уровня.

Как правило, в организационной структуре крупных банков выделяются три основных подразделения, которые занимаются функциями розничного банка (услуги частным лицам и предприятиям), оптового банка (инвестиционного и делового) и управления активами. Для характеристики таких универсальных банков, которые имеют функционально разграниченную организационную структуру, эксперты стали использовать термин "мультиспециализированные банки".

Наиболее законченную форму стратегия диверсификации приобретает в случае создания финансовых конгломератов, развивающих три основных направления деятельности - классическое банковское посредничество, операции с ценными бумагами и страхование. Стратегию создания финансовых конгломератов используют как банки, так и страховые компании, стремящиеся увеличить свои размеры и получить таким путём возможность диверсифицировать свою деятельность. Создание финансовых конгломератов, кроме того, является и новой формой конкуренции, которая становится всё более острой по мере дерегулирования кредитно-финансовой сферы.

Ещё одним немаловажным фактором, влияющим на банковское "производство", являются информационные и коммуникационные технологии. В связи с использованием новых банковских технологий эксперты ожидают в ближайшие десятилетия кардинальных изменений во взаимоотношениях банков и клиентов. В некоторых западных странах эти изменения уже начались, в частности, с появлением так называемых дистанционных банков, что в дальнейшем приведёт к формированию сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентств.

Дистанционный банк, используя телефонные каналы связи и компьютерные технологии, предоставляет своим клиентам три вида классических банковских услуг: управление платёжными средствами, кредитование и управление сбережениями. Физический контакт между служащими банка и клиентами отсутствует. Первые дистанционные банки появились в Великобритании. В конце прошлого столетия Midland Bank учредил First Direct, который начал осуществлять текущие банковские операции в режиме дистанционного банка. В настоящее время First Direct является бесспорным лидером на рынке дистанционных банковских услуг в Европе, обслуживая свыше 500 тыс. клиентов.

В базе данных дистанционного банка сохраняются сведения обо всех операциях, которые группируются по отдельным клиентам, счетам и продуктам. Дистанционная система имеет преимущества как для клиента, так и для банка. Так, клиент ведёт переговоры лишь с одним "служащим" банка - компьютером, к которому он обращается со всеми просьбами о проведении разных операций. Что касается банка, то он получает двойную выгоду. Во-первых, уровень издержек у дистанционного банка ниже, чем у банка, работающего через агентства. Во-вторых, дистанционная система является очень эффективным инструментом продажи и маркетинга услуг. Она позволяет сделать контакты банка с клиентами более частыми (в среднем 2-3 раза в месяц), точно рассчитать доходность операций с каждым клиентом по каждому отдельному продукту или услуге, предугадать запросы клиентов и очень быстро адаптировать предложение услуг и цены на них в соответствии со спросом. Кроме того, анализ базы данных используется банками для прогнозирования своей деятельности, разработки и внедрения новых продуктов и услуг, которые потребуются клиентам в будущем.

Успехи First Direct объясняются тремя факторами: совершенной интеграцией информационных технологий с телефонными технологиями, стратегией, основанной на приоритете качества услуг, и тщательным отбором клиентуры (более чем в 40% случаев запросы об открытии счёта отвергаются). Банк отбирает клиентов, которые покупают наиболее дорогие продукты и услуги. Этот сегмент банковского рынка является весьма рентабельным.

В будущем информационные и коммуникационные технологии будут всё шире использоваться для привлечения клиентов. Уже сейчас финансовые услуги стали предлагаться через интернет, а физические контакты банков с клиентами постепенно вытесняются электронной почтой и другими связями через компьютерные сети. Новые технологии позволяют добиться большей индивидуализации предложения банковских продуктов и услуг и оказывать их клиенту в любом месте и в любое время по его запросу. В этой связи эксперты говорят о формировании новой концепции виртуального банка, основанного на информационных и коммуникационных технологиях.

Несмотря на то что новые технологии дают банкам дополнительные возможности развития, они таят в себе и определённые риски. Прежде всего, новые технологии, изменяя характер взаимоотношений банка с клиентом, делают более простой процедуру смены клиентом обслуживающего его банка. Клиенты, запросы которых постоянно растут, станут менять обслуживающие их банки в поисках наибольших преимуществ и выгод. Это будет способствовать развитию конкуренции между банками и приведёт к дестабилизации их долгосрочных связей с клиентами. В конечном счёте виртуальный банк несёт в себе риск деперсонализации отношений "банк-клиент".

И наконец, новые технологии будут способствовать изменению правил конкурентной борьбы. Сильная угроза возникает в связи с возможностью вытеснения банков из сферы посредничества в платежах. Новые технологии позволяют независимым компаниям осуществлять прямые взаиморасчёты без участия финансовых посредников, в том числе через компьютерные сети. В том же направлении действует развитие систем обмена базами данных: это ускоряет движение информации и, следовательно, финансовых потоков, сокращая тем самым посреднические возможности банков. Но наибольшую опасность для банков представляют электронные деньги, использование которых приведёт к существенному сокращению доходов банков от расчётных операций.

Допустим, банк производит только один продукт А. При росте объёмов производства продукта А. за счёт расширения масштабов операций или благодаря слиянию с другим производителем продукта А. средние издержки падают, т.е. можно говорить об эффекте масштаба. Но предположим теперь, что к своему ассортименту банк добавляет новый продукт Б., разработав его самостоятельно или осуществив покупку самого производителя продукта Б. Если теперь выпуск этих двух продуктов обходится дешевле осуществляемого ранее их раздельного производства, то получается экономия от расширения номенклатуры производства. В то же время следует оговориться, что сам по себе большой размер банка не является залогом обязательного сокращения издержек или появления других преимуществ.

Реинжиниринг: подходы и принципы

В последнее время наиболее обсуждаемой в банковских кругах темой является проблема управления затратами. Всё чаще сталкиваясь с ухудшающимся качеством активов, банки пытаются минимизировать затраты и увеличить тем самым прибыль. Однако сама идея сокращения затрат противоречит принципам корпоративной культуры большинства банков, хотя методы управления ими на первый взгляд просты и надёжны (например, сокращение персонала). В своей совокупности и по своей культурной форме эти методы подразумевают оптимизацию бизнес-процессов (Business Process Management) или реинжиниринг (Business Process Re-engineering), что уже по крайней мере два десятилетия с успехом используется в ведущих зарубежных банковских системах.

Реинжиниринг подразумевает полную системную реорганизацию бизнес-процесса банка. Он не сводится только к урезанию бюджета или сокращению персонала (персонал, кстати, может и не быть сокращён). Классическими причинами для реинжиниринга могут быть:

- низкая рыночная стоимость акций, не позволяющая привлекать дополнительные ресурсы с рынка;

- низкая рентабельность банка;

- перегруженность бизнес-процессов;

- банковское слияние или поглощение.

Рыночная стоимость акций. Между коэффициентом доходности акционерного капитала и отношением рыночной стоимости банка к его балансовой стоимости существует прямая корреляция. Однако в последнее время в качестве наиболее точного показателя относительной доходности всё чаще рассматривается отношение разности непроцентного дохода и расходов по заложенной собственности к сумме чистого процентного дохода после уплаты налогов и непроцентного дохода. Это объясняется тем, что более привычные индексы (например, расходов к активам) подвергаются искажениям, вызванным размещением ценных бумаг, распространением производных инструментов и другими формами внебалансового финансирования.

Зависимость же дохода по акциям от коэффициента эффективности (отношение суммы затрат к сумме доходов) является более очевидной.

Рынок однозначно даёт понять, что банковские акции ценятся за способность к долговременному и устойчивому росту. И наоборот, тенденция к снижению показателей отражает убеждённость инвесторов в том, что банки не проявляют должного внимания к проблемам рынка. Низкая рыночная оценка текущих доходов банка является безусловным сигналом к решительным действиям по реинжинирингу, одно только известие о начале которого может поменять направление кривой доходности.

Коэффициент эффективности. Как правило, коэффициент эффективности является основной характеристикой успехов банка в конкурентной борьбе, хотя применение методов сравнения таких коэффициентов осложняется структурой видов деятельности и рядом других факторов. Значительное отклонение от признанного уровня является верным признаком дисбаланса между потенциальной прибыльностью банка и его затратной базой.

Управление бизнес-процессами. Оптимизацию отдельных бизнес-процессов в банке в их неразрывной взаимосвязи многие специалисты считают решающим моментом в реинжиниринге. Здесь важно всё - и продолжительность операций, и обоснованность использования тех или иных технологий и информационных систем, и количество управленческих уровней, и эффективность операций в расчёте на одного сотрудника (а также в расчёте на одного клиента), и, наконец, количество работающих в банке.

Как правило, наиболее успешным реинжиниринг бывает в банках, уже демонстрирующих высокие показатели. Но это, конечно, не означает, что слабым банкам реинжиниринг не нужен: используя опыт сильных, они могут заметно подняться в "турнирной" таблице.

Слияния и поглощения. Основная задача в этих случаях состоит (помимо окупаемости затрат от самой операции) в определении целей дальнейшей деятельности объединённых структур и путей их достижения. Речь идёт о выявлении и количественной оценке конкретных направлений оптимизации доходов и затрат. В любом случае в качестве конечной цели при этом должно фигурировать сокращение затрат минимум на 10%, хотя стремиться следует и к более высоким показателям (например, 50%).

Но существует ли преимущество крупного банка в отношении издержек? Да, и преимущество это называется эффектом масштаба или экономией от расширения деятельности. Речь идёт о сокращении в конечном счёте средних издержек по мере того, как увеличивается объём банковских услуг. Экономия от увеличения масштабов операций измеряется отношением изменения величины издержек (в процентах) к изменению объёмов банковских услуг (тоже в процентах), и, когда такое отношение меньше единицы, проявляется эффект масштаба, так как средние издержки падают. Эффекта не будет, если отношение равно единице (средние издержки постоянны), а отрицательным он будет, если отношение больше единицы (средние издержки растут).

Само по себе классическое положение экономической теории о том, что концентрация обеспечивает компаниям ведущие позиции на рынке и экономию на масштабах производства, не применимо к банкам из-за специфики их деятельности. Господствующие позиции банка на рынке определяются не столько его размером и численностью конкурентов, сколько возможностью свободного доступа на рынок и ухода с него. Сам принцип экономии на масштабах нельзя распространять на все виды банковской деятельности, поскольку многие банковские услуги и продукты не поддаются анализу с точки зрения издержек. Во всяком случае, банки могут добиваться повышения доходности за счёт расширения клиентуры и диверсификации своей деятельности более эффективно, чем путём увеличения своих размеров. Размер банка не является абсолютным критерием его прибыльности. Об этом свидетельствует высокая доходность многих средних банков, например, в Германии и Франции.

Ввиду того что банки по существу считаются многопрофильными фирмами, стремящимися расширить номенклатуру своей продукции, возможность экономии от расширения ассортимента является реальной. В первую очередь это относится к компьютеризации банковской деятельности, что в конечном счёте даёт возможность предоставлять дополнительные услуги при относительно низких издержках. И такой эффект экономии от расширения видов банковской продукции возникает в том случае, если общие издержки на производство двух совместно выпускаемых продуктов меньше, чем сумма издержек на их раздельное производство.

Данный эффект связан с межпродуктовой или затратной комплементарностью, проявляющейся в том, что издержки производства (т.е. предоставления определённой финансовой услуги или продукта, например депозита) могут варьироваться при изменении объёма реализации других продуктов или услуг (например, кредитов). Другими словами, при распределении между всеми видами продукции и услуг таких, например, затрат, как труд банковских служащих и физический капитал (например, компьютерное оборудование), их совместное производство может существенно сократить издержки по сравнению с их раздельным производством.

Реструктуризация отдельных процессов и функциональных направлений деятельности банка не даёт никакого эффекта. Существует высокая степень взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты, к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы и технические системы управления.

Тремя основными принципами банковского реинжиниринга являются:

1) всеобъемлющий подход к структуре банка в целом;

2) сочетание политики "сверху" с инициативой "снизу";

3) конечные сроки реализации.

Этапы. Реинжиниринг проводится не для кратковременного повышения прибыли, а в целях стабильного увеличения ежегодных поступлений путём переориентации на другие рынки, повышения качества услуг, перераспределения ресурсов и совершенствования системы ценообразования. И чтобы реинжиниринг был всеобъемлющим, он должен быть разбит на ряд последовательных этапов. Как правило, их четыре:

1) подготовка;

2) анализ существующих процедур, структуры затрат и цен;

3) создание механизмов реинжиниринга;

4) запуск новой модели банка.

1-й этап. В первую очередь должна быть проведена психологическая подготовка, а точнее, выработана информационная политика, способная обеспечить мотивацию всех сотрудников банка и подготовить их к неизбежным переменам. На данном этапе формируются управленческий комитет и комиссия по реинжинирингу.

2-й этап. После этого начинается планирование затрат. Существующие затраты оцениваются путём составления исходного бюджета, который в дальнейшем служит базой для всех финансовых решений. В части затрат бюджет включает в себя контролируемые и текущие непроцентные расходы банка в целом. Естественно, основой исходного бюджета используются данные отчётности банка за предыдущий финансовый год, показатели промежуточной отчётности, экстраполированные на год, и другая, аналогичная информация.

Затраты разбиваются по группам - центрам ответственности, образованным по принципу общности процессов, функций или рынков, обслуживаемых их членами. Внутри групп затраты подразделяются на имеющие отношение к персоналу и не имеющие. Одновременно составляется доходная часть исходного бюджета по аналогичной схеме. Задача составления исходного бюджета - выяснение целесообразности и оптимальности того или иного процесса.

Следующая задача связана с учётом рабочего времени каждого сотрудника, необходимого для выполнения поставленных перед группой задач в течение года. Умножив на заработную плату, мы получаем объём ресурсов персонала в денежном выражении. Одновременно проводится анализ для расходов, не связанных с персоналом.

В сводном виде все эти данные показывают общий уровень затрат на достижение поставленных перед группой целей.

Далее проводится анализ экономических показателей по каждой из оказываемых банком услуг. Определяется исходный уровень дохода по каждой составляющей (например, составляющих по услугам банкоматов четыре: снятие и депонирование наличности, выдача информации об остатках и движении средств, перевод денежных сумм и списание комиссии за пользование) и аналогично рассчитываются составляющие затрат. Наконец, определяются затраты на единицу продукции (сравнение затрат на предоставление той или иной услуги с ценой, уплачиваемой за неё клиентом).

Помимо этого может быть проведён анализ ценности услуг с точки зрения клиентов, с учётом географических особенностей и различных категорий населения и т.д.

Наиболее часто используемые в зарубежных, а также некоторых российских банках методы анализа следующие:

- горизонтальный анализ, или Cross-Bank Analysis (исследование затратных статей бюджета банка);

- анализ процесса предоставления услуг, или Product Workflow Analysis (выявление различных компонентов затрат);

- анализ клиентских отношений, или Customer Relationship Analysis (выявление несоответствий между затратами на предоставление услуг и получаемым от него доходом);

- анализ потребительской полезности, или Value Analysis (соотнесение затрат с потребительской полезностью).

3-й этап. Для того чтобы результат реинжиниринга был более благоприятным (с учётом всех незапланированных потерь, а также возможных последующих доработок), необходимо нацеливаться на запуск этого глобального процесса с использованием 40-50% первоначального бюджета. Вкратце данный этап подразумевает формирование подхода к определению будущих производственных затрат и цен "сверху" и аналогичного подхода "снизу".

Помимо выявления и оценки возможностей для совершенствования процедур и затрат в отдельных областях деятельности необходимо проанализировать то же самое и в масштабе всего банка.

Соотнесение цены и потребительской полезности является основанием для поиска возможностей к изменению ценовой политики. Оно задаёт рамки для всестороннего и творческого пересмотра всей системы ценообразования на уровне элементарных операций. В то же время под знаком изменения ценовой политики в соответствии с клиентскими ожиданиями возникает ряд преобладающих задач.

Целью, например, оптимизации предложения услуг является максимизация прибыли путём устранения аналогичных либо незначительно отличающихся друг от друга услуг, не пользующихся у клиентов особой популярностью. Важным моментом является сегментирование цен, т.е. приведение цен на услуги в соответствие с суммами остатков и оборотами по счетам клиентов.

4-й этап. Создание новой модели банка - кульминационный этап в реинжиниринге. Определившись с организационными изменениями, банк должен перейти к отражению результатов реорганизации в системе финансового планирования. В дальнейшем необходим постоянный контроль над проведением в жизнь поставленных задач, а также периодическая доработка возможных "узких" мест. Наконец, последней задачей является восстановление мотивации персонала в новых условиях работы.

Как правило, процесс реинжиниринга может длиться от года до трёх лет в зависимости от размера банка и сложности поставленных задач.

Контроль над бонусной политикой и индивидуализация оплаты труда

Бонусы по сути своей являются проблемой глобальной важности в контексте преодоления кризиса. Во-первых, потому, что руководители компаний зачастую норовят отписать себе в прибыль немалый кусок выделенной госпомощи. Во-вторых, чрезмерные премиальные фонды тормозят развитие производства (особенно это касается реального сектора). В-третьих, премии, не привязанные к долгосрочным перспективам финансовой компании, ориентируют её сотрудников на достижение сиюминутных, то есть спекулятивных, успехов. Если это поощряется в банковской сфере - не за горами новый кризис.

Растущая интернационализация деятельности банков и связанная с этим международная миграция банковского персонала, изменения в пенсионном обслуживании наёмных работников ставят перед службами управления человеческими ресурсами в банках новые задачи.

Прежде всего, возникает потребность в большей индивидуализации оплаты труда банковского персонала. Заработная плата персонала определяется особенностями различных видов банковской деятельности и условиями (в том числе законодательными требованиями) в странах размещения филиалов банка. Так, в Чехии пакет оплаты труда включает использование работником служебного транспорта, чего нет, например, в Великобритании.

В настоящее время перед многими банками стоит проблема организации внутренней мобильности кадров с целью более эффективного использования опыта отдельных работников, а также уравновешивания возрастной пирамиды в каждом подразделении банка. Как правило, внутренняя мобильность касается наиболее молодых и наиболее старых сотрудников банка: молодых - потому что они не обладают достаточной специализацией и находятся в поиске своего места на карьерной лестнице, а пожилых - потому что они, напротив, обладают большим опытом, который следует максимально использовать и в других подразделениях банка.

Как свидетельствуют отдельные исследования, 2/3 наёмных банковских работников всех специальностей благоприятно относятся к системам переменной оплаты их труда, хотя для отдельных типов банков эти данные различаются. Так, сотрудники розничных банков предпочитают фиксированную оплату труда, тогда как персонал инвестиционных банков выступает за повышение доли переменной части оплаты. В условиях уменьшения роли государства в социальном обеспечении многим банкам приходится заниматься внедрением механизмов частного пенсионного обеспечения и медицинского страхования.

Широкое распространение в последние годы получила система целевых бонусов как форма дополнительного вознаграждения за достижение согласованных целей. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести кадров и повышения эффективности труда персонала является предоставление их акций сотрудникам. Как правило, до 10% акций среднестатистического зарубежного банка находится в руках работников банка.

Существуют различные методики оценки трудового вклада. В Германии, например, все расходы работодателей, связанные с наймом сотрудников, подразделяются на прямое вознаграждение и дополнительные расходы на персонал (ДРП). Прямое вознаграждение, вопреки общепринятому мнению, означает не текущую брутто-зарплату, а расчётную зарплату за то время, которое работник действительно работал на своём рабочем месте. Для её определения из годового брутто-дохода служащих вычитаются ДРП, в том числе затраты на оплачиваемые нерабочие дни (отпуск, болезнь, праздники и пр.), установленные законом взносы работодателей на социальное страхование и страхование жизни и т.д. ДРП делятся на "установленные законом" и "тарифные и производственные" расходы.

Французская система. В последние годы во Франции было проведено исследование уровня оплаты труда почти 2 тыс. специалистов по финансовому анализу в 20 банках и страховых компаниях. Результаты позволили выявить различия в оплате труда специалистов по более чем 100 видам деятельности в зависимости от района размещения банка, его размера, возраста сотрудников, стажа их работы и т.д. Некоторые результаты этого исследования представлены в таблице 1. Указанная в таблице сумма оплаты включает базовую заработную плату, индивидуальные и коллективные надбавки по результатам работы, премии социального характера и суммы участия в прибылях.

Таблица 1

Оплата труда финансовых специалистов во французских банках

Специалисты	Годовая оплата, тыс. евро*	Средний возраст, лет	Изменение за год, %
Ответственный за общий бухучёт	62-76	44	4,0
Ответственный за управленческий контроль	63-84	43	1,6
Ответственный за инспекцию	72-97	55	0,4
Бухгалтер общего учёта	27-38	40	0,4
Бухгалтер консолидированного учёта	39-52	33	1,2
Контролёр центрального управления	36-50	35	4,0
Инспектор	48-58	34	0,9
Контролёр рыночного риска	50-84	36	0,1
Оператор на рынке	28-37	45	0,7
* Указана вилка оплаты труда - средняя заработная плата 25% наименее и 25% наиболее оплачиваемых категорий.

Среднегодовой уровень инфляции во Франции составляет в среднем 2%, тогда как заработная плата финансовых специалистов во французских банках увеличивается всего на 1,25%. При этом за средними цифрами скрываются различные показатели для разных групп специалистов - от 4% для ответственных за общий учёт и контролёров центрального управления до 0,1% для контролёров рыночного риска. Незначительное увеличение заработной платы у ответственных за управленческий контроль (1,6%) и за инспекцию (0,4%) объясняется снижением доли переменной части в оплате их труда.

Средний уровень заработной платы финансовых специалистов в банковском секторе в отдельных случаях отстаёт от среднего уровня в других секторах экономики (см. табл. 2).

Таблица 2

Средний уровень заработной платы в отдельных секторах экономики Франции, тыс. евро в год

	Банки	Сфера распределения	Нефтехимия, фармацевтические лаборатории
Бухгалтер (дополнительный бухучёт)	27,05	24,45	30,20
Бухгалтер (общий бухучёт)	33,70	30,45	33,05
Контролёр оперативного управления	45,55	56,65	58,80
Контролёр центрального управления	50,20	43,35	62,00

В 90-х годах прошлого века в дополнение к основной оплате труда значительное развитие получила система дополнительной (переменной части) оплаты. Сегодня оплата труда банковского персонала может включать следующие элементы:

- базовая заработная плата;

- ежегодные бонусы;

- различные натуральные льготы;

- международное вознаграждение;

- доходы от участия в капитале банка;

- участие в прибылях банка;

- планы пенсионных сбережений на уровне банка;

- поощрение служащих банка путём предоставления им права купить акции данного банка (Stock Options);

- предоставление бесплатных акций;

- среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

Разные банки используют различные механизмы предоставления переменной части оплаты труда своего персонала в зависимости от размера банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового положения, истории и т.д. Наряду с возрастанием численности переменных видов оплаты труда происходят изменения в их содержании и механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий и введения новых законодательных требований.

Система опционов акций (Stock Options), получившая распространение во французских банках как форма удержания и стимулирования руководящих кадров, уже не отвечает предъявляемым к ней требованиям, так как непосредственно не связана с реальными результатами деятельности банка, а зависит от биржевого курса его акций. В условиях замедления (а иногда и падения) биржевых курсов реальный курс акций далеко не всегда отражает реальные достижения банка. При этом предоставление бесплатных акций позволяет преодолеть это несовершенство системы опционов акций, так как обладание акциями позволяет их владельцам получать определённые дивиденды независимо от ситуации на фондовой бирже. Таким образом, на смену системе опционов акций приходят новые формы переменного вознаграждения, объём которого зависит от результатов индивидуального или коллективного труда банковского персонала. Если система годовых бонусов остаётся оторванной от создания стоимости в банке и продолжает опираться на ряд количественных и качественных критериев, то система среднесрочных бонусов должна быть направлена на достижение стратегических целей банка, охватывать период в 3-4 года и базироваться на показателях создания добавленной стоимости.

Развивающиеся в последнее время системы участия в прибылях банка и планы сбережений на предприятиях (ПСП), также составляющие переменную часть оплаты труда персонала, создают проблему восприятия банковскими сотрудниками этих форм трудового вознаграждения. Только 2,8% наёмных работников, включённых в систему ПСП, воспринимают её как форму дополнительного вознаграждения их труда. Это означает непонимание банковским персоналом механизмов участия в прибылях и ПСП. Между тем 61% наёмных работников банков, получивших информацию о системе участия в прибыли, понимают, что получаемые ими в рамках этой системы средства освобождаются от уплаты социальных налогов. 75% сотрудников банков, информированных о системах участия в прибылях и ПСП, знают, что вложения банков в рамках этих систем освобождаются от подоходного налога. Хотя эти данные свидетельствуют о высокой эффективности информирования банковских служащих о системах дополнительной оплаты их труда, только 11% наёмных работников банковского сектора получили такую информацию. Бесспорно, банки должны активнее использовать информирование сотрудников банка, чтобы превратить системы участия в прибылях и РЕЕ в важный инструмент повышения эффективности их деятельности.

В последние годы во всех секторах французской экономики средний размер выплат, полученных от участия в прибылях, составил на каждого работника 900 евро. В промышленности средние выплаты составляют сумму, равную 1,5-месячной заработной плате, а в финансово-банковском секторе - равную месячной заработной плате. В среднем французские банки расходуют на систему участия в прибылях сумму, эквивалентную 8% фонда заработной платы. За этим средним показателем скрываются разные масштабы использования системы участия в прибылях в малых, средних и крупных банках:

- малые банки (с числом занятых менее 100 работников) используют систему участия в прибылях как важный элемент оплаты труда, часто расходуя на эти цели сумму, эквивалентную 20% массы заработной платы;

- очень крупные банки расходуют на систему участия в прибылях 5-8% заработной платы. По имеющимся данным, каждый сотрудник банка получает в год 1350-1650 евро;

- банки, занимающие промежуточное положение между малыми и очень крупными банками, расходуют на систему участия в прибылях от 10 до 15% заработной платы.

В последнее время во Франции появляются новые способы расчёта дополнительных выплат. Так, предложена новая формула расчёта суммы коллективного переменного вознаграждения (Remuneration Variable Collective, RVC), включающей системы участия в прибылях и участия в капитале банка. RVC должно составлять 8% чистых прибылей банка, а его потолок равен 12% общей суммы вознаграждения. Предложены также формулы расчёта суммы участия в прибыли, базирующиеся на валовых результатах деятельности банка. При этом полученная сумма распределяется в зависимости от эволюции валовых результатов за последний год. Использование этих формул позволит усилить стимулирующую роль системы участия в прибылях для повышения эффективности деятельности банковского персонала.

Изменения в оплате труда банковских работников за последнее десятилетие способствовали повышению роли консультантов по управлению активами клиентов банков. Многие банки ввели таких консультантов в штат, проводят регулярные семинары по повышению их квалификации. В зависимости от размера банка консультанты по управлению активами занимают различное место в структуре и оплачиваются по-разному. Клиенты, у которых размещённые в банке активы составляют 75-150 тыс. евро, пользуются услугами консультантов по управлению активами, предоставляющими клиентам "упрощённые" (стандартные) продукты и услуги. В зависимости от опыта работы такие консультанты получают 3545 тыс. евро, из которых на долю переменной части приходится до 15%.

Сегмент клиентов с активами от 150 тыс. до 1 млн. евро получает более персонифицированные услуги консультантов, оплата труда которых составляет 45-60 тыс. евро (с переменной частью в 10-15%). Богатые клиенты с активами более 1 млн. евро получают услуги наиболее квалифицированных консультантов, которые позиционируются на уровне высшего менеджмента банка и оплата труда которых составляет не менее 75 тыс. евро плюс переменная часть, достигающая 25%. В некоторых частных банках, где деятельность консультантов по управлению активами имеет большое значение, их вознаграждение превышает 75 тыс. евро, которое в наиболее удачные годы удваивается.

В независимых от банков фирмах по управлению активами, предоставляющих высокоспециализированные и персонифицированные услуги состоятельным клиентам (часто имеющие характер услуг "семейного офиса"), консультанты имеют заработную плату, превышающую 150 тыс. евро.

Таким образом, функции и оплата труда консультантов по управлению активами клиентов не могут быть стандартизированы или унифицированы, так как зависят от содержания и масштабов предоставляемых услуг.

Немецкая система. В Германии издавна существует разделение совокупного заработка на твёрдый (основной) оклад и дополнительные выплаты (переменная составляющая). Дополнительные выплаты (процентная доля за счёт прибыли - тантьема, единовременное вознаграждение и т.д.) предусмотрены более чем для 90% руководителей высшего эшелона частных коммерческих банков, в других банковских учреждениях - более чем для 60% руководителей. В среднем почти 14% совокупного заработка руководителей высшего эшелона банков Германии в настоящее время приходится на дополнительные выплаты; при этом в частных коммерческих банках соответствующий показатель выше (часто значительно), а в кооперативных и государственных - ниже этого среднего уровня.

Таблица 3

Изменение объёма дополнительных выплат к основному окладу руководящих работников банков Германии за последние 5 лет

Изменение дополнительных выплат	Доля банков, %
Снижение более чем наполовину	7
Снижение на 25-50%	6
Снижение на 10-15%	10
Снижение до 10%	9
Без изменений	1
Увеличение менее чем на 10%	28
Увеличение на 10-25%	11
Увеличение на 25-50%	9
Увеличение более чем наполовину	13
Увеличение более чем вдвое	6

Руководящие кадры кредитно-финансовых учреждений Германии имеют сравнительно привлекательные условия оплаты труда. Хотя не существует автоматического повышения их зарплаты, уже длительное время сохраняется практика привязки уровня оплаты труда к достигнутым в работе результатам: так, у большинства высших менеджеров жалованье зависит от их личного вклада в общие итоги функционирования банков. Особенно отчётливо это проявляется в периоды ухудшения конъюнктуры в банковской сфере, когда регулирование оплаты труда руководящих кадров широко используется в качестве инструмента управления кредитно-финансовым учреждением и кадрами.

В последние пять лет отмечалось замедление темпов роста оплаты труда руководящих кадров банков: основной оклад этой категории работников увеличился в среднем на 4%. В банках, где оплата труда руководителей ниже среднего уровня, соответствующий показатель был ниже 3%. При этом наибольшее увеличение среднего уровня оплаты приходилось на более молодых руководителей (что объясняется стремлением обеспечить справедливую оценку их труда), тогда как повышение зарплаты руководителей старшей возрастной категории, которое проводилось лишь с целью возместить им рост стоимости жизни, не достигало 3%.

Уровень оплаты труда руководящих кадров различается по отдельным кредитно-финансовым учреждениям. Самую высокую оплату труда имеют руководящие кадры коммерческих банков - в среднем 150 тыс. евро в год. Далее следуют кооперативные и государственные банки - в среднем 70-100 тыс. евро в год. Отчасти эта разница в уровне оплаты труда связана с масштабом структурных подразделений и объёмом ответственности, которую несёт тот или иной руководящий работник. В крупных банках структурные подразделения, как правило, крупнее, чем в мелких, что отражается на компетенции возглавляющих их руководителей. Точно так же оплата труда руководителей филиалов с большим объёмом сделок превышает оплату труда руководителей более мелких филиалов.

Значимость и одновременно объём ответственности того или иного руководителя определяют его место во внутрибанковской иерархии и уровень его заработка. Руководители наиболее важных подразделений обычно подотчётны непосредственно правлению банков, а их оплата труда выше, чем у руководителей других подразделений. В итоге внутри кредитно-финансового учреждения оплата труда руководителей разных уровней существенно различается: заработок руководителей высшего эшелона (первого уровня) в среднем на 30% превышает заработок руководителей следующего (второго) уровня.

Разрыв в оплате труда руководящих кадров разных уровней наиболее высок в группе коммерческих банков, где он достигает в среднем 45%, тогда как в кооперативных банках и сбербанках он составляет 20-30%. По большей части это результат разницы в величине переменной части совокупного заработка руководящих кадров. В частных коммерческих банках она выше, чем в других банках; кроме того, её размеры существенно разнятся в зависимости от уровня ответственности руководителя.

Сокращение переменной составляющей совокупного заработка в последние годы (более чем на 30% по сравнению с предшествующим годом) стало основным фактором снижения доходов многих банковских руководителей. Вместе с тем в ряде банковских учреждений наблюдалась обратная тенденция: переменная составляющая совокупного заработка росла, что компенсировало снижение основного оклада.

Ряд фактов свидетельствует о том, что существует лишь ограниченная зависимость между результатами труда руководителя банка и деятельности банка в целом, с одной стороны, и размером выплачиваемого руководителю дополнительного вознаграждения - с другой:

- при оформлении трудового соглашения виды работ, за которые производится выплата тантьемы, не указываются, т.е. право на тантьему и её размер не регулируются этим соглашением;

- лишь у четверти руководящих работников в трудовом соглашении закреплено право на получение части тантьемы (1/3);

- различия в величине тантьемы во многих банках незначительны, при этом как инструмент стимулирования работников чаще используются единовременные денежные вознаграждения;

- база исчисления дополнительных выплат не только не фиксируется в трудовом соглашении, но и вовсе непрозрачна для банковских сотрудников, хотя существует определённая зависимость между эффективностью работы руководителя и финансовым положением банка, с одной стороны, и выплатой тантьемы - с другой.

Система целевых бонусов основывается на сочетании индивидуальных целей сотрудников и согласованных целей, установленных исходя из целевых установок банковского учреждения. Ориентация труда сотрудников на согласованные, коллективные цели повышает их ответственность и противодействует нежелательному эгоизму отдельных структурных подразделений.

Таблица 4

Распространение системы целевых бонусов в банках Германии, %

Целевые бонусы	Отделы сбыта		Отдел маркетинга		Операционные подразделения
	Уровни*		Уровни		Уровни
	1	2	1	2	1	2
Практикуется	60	59	46	43	46	38
В стадии развития или планирования	20	18	27	22	29	29
Не практикуется и не планируется	20	23	27	35	25	33
* Уровни включают подразделения, не входящие в структуру правления банка.

Более половины всех банков уже практикуют такую систему для части своих руководителей. Появление этой системы отчасти связано с недостатками поощрения работников с помощью тантьемы.

В будущем, как ожидают эксперты, в сфере дополнительного вознаграждения будут наблюдаться:

- дальнейшее распространение системы целевых бонусов, в частности, в тех учреждениях, где традиционно применяется выплата тантьемы;

- распространение системы дополнительных выплат на низшие иерархические уровни сотрудников, в том числе не выполняющих руководящих функций;

- включение в сферу действия системы целевых бонусов в модифицированной форме сотрудников сбытовых и внутренних (операционных) подразделений;

- систематизация использования системы дополнительных вознаграждений на основе регулярного контроля качества труда, периодического мониторинга управления и развития системы целевых бонусов.

Вопрос о дополнительных выплатах рядовым сотрудникам банков в последние годы был предметом трудных и затяжных переговоров между объединением предпринимателей частного банковского сектора и заинтересованными профсоюзами. Сопротивление работодателей объяснялось нежеланием включать в трудовые соглашения пункт о праве на получение дополнительного вознаграждения, что обязательно влечёт за собой увеличение затрат на содержание персонала. Переговоры завершились подписанием нового тарифного соглашения о дополнительном вознаграждении этой категории сотрудников банков.

Невыгодное для работодателей тарифное соглашение было заключено, по мнению экспертов, потому, что речь шла о дополнительном вознаграждении за результаты труда. Предполагается, что увеличение суммы заработка рядовых сотрудников банков, обусловленное результатами их труда, будет с лихвой компенсировано ростом производительности. Однако в этом случае всё зависит от степени зрелости предприятия и его руководства и соответственно от оценки качества труда. Только если удастся заранее на основе планирования производственных показателей поставить дополнительное вознаграждение в зависимость от результатов труда сотрудников, банковское учреждение имеет шансы на достижение поставленных целей. В противном случае ему придётся отказаться от дополнительного вознаграждения и применять только твёрдые оклады.

Новое тарифное соглашение оставляет на усмотрение сторон систему оценки трудового вклада, в соответствии с которой должно производиться дополнительное вознаграждение. Это обусловлено тем, что каждая модель оценки труда должна отражать специфику конкретного банковского учреждения. Единой модели быть не может. На деле это означает индивидуализацию трудовых соглашений, заключаемых с отдельными рядовыми работниками. При всём разнообразии содержания трудовых соглашений их объединяют две основные методики оценки трудового вклада работника - на основе достижения определённых целей и выполнения ограниченного числа критериев.

В пользу методики оценки на базе критериев говорят незначительные первоначальные затраты, а также низкие расходы на обучение этой методике. Однако её использованию противодействует произвол руководства банков, который можно уменьшить, если правильно выбрать критерии.

Что касается методики, основанной на достижении целей, то оценка труда в этом случае всецело зависит от позиции руководителя ("начальник - судьба сотрудника"). Вместе с тем при этой методике есть больше возможностей, чем при методике оценки на базе критериев, ограничить субъективизм руководителя, если грамотно составить текст трудового соглашения. Правда, затраты на обучение при такой методике очень высоки, поскольку приходится обучать не только руководителей, но и непосредственных исполнителей. Кроме того, потребуются и значительные усилия по первоначальному планированию системы дополнительного вознаграждения. К тому же данная методика может применяться не везде: под вопросом стоит её использование для низших тарифных категорий сотрудников.

Чем автономнее труд рядового сотрудника банка, тем ниже расходы на планирование и оценку его труда. Поэтому целесообразно заключить коллективное соглашение, предусматривающее дифференциацию оценки труда сотрудников в зависимости от степени возложенной на них ответственности. По меньшей мере, по тарифным группам 8-й и 9-й (и иногда 7-й) рекомендуется применять методику, основанную на целях, а по остальным тарифным группам - методику на базе критериев. Существует предложение о включении в систему дополнительного вознаграждения только части тарифных сотрудников (например, 7-9-я тарифные группы), т.е. тех, кто за счёт дополнительных вознаграждений получит значительное увеличение заработка.

В то же время практика предоставления дополнительного вознаграждения только сбытовым подразделениям и "замораживания" окладов остальных рядовых сотрудников может усилить и без того существенную напряжённость между структурными подразделениями. Сотрудники сбытовых подразделений и так получают высокие премии за увеличение продаж, которое часто связано с внешними факторами (например, налоговой политикой), в то время как операционные подразделения чаще подвергаются критике за сбои, вызванные ростом объёма операций.

Если банковское учреждение по итогам своей деятельности производит доплаты рядовым сотрудникам, то нельзя допускать индивидуализации этих вознаграждений. С точки зрения общей кадровой политики это кажется логичным, поскольку итоги деятельности банковского учреждения - это результат совместного труда всего персонала. Дифференциация специальных доплат, зависящих от итогов деятельности банка, и установление индивидуальных надбавок к основному окладу рекомендуются в том случае, если это содействует осознанию сотрудниками значимости общего вклада для успеха учреждения.

А. Саркисянц,

к.э.н.

"Бухгалтерия и банки", N 10, октябрь 2012 г.