Финансовое управление: в центре внимания (И. Черныш, "Консультант", N 19, октябрь 2012 г.)

Финансовое управление: в центре внимания

Для обеспечения конкурентоспособности на рынке предприятию необходимо иметь комплексную систему финансового управления, отражающую для руководителя полную и оперативную информацию о состоянии бизнеса. Даже в небольшой организации наладить такой механизм непросто. Как же быть с холдингом, который может включать в себя отдельные малые и средние фирмы, находящиеся в разных регионах или странах?

Система управления финансами в группе компаний строится в первую очередь исходя из типа холдинговой структуры. Последняя отличается распределением управленческих решений между головной структурой и дочерними предприятиями.

Если это финансовый холдинг, то задачи финансовой службы сводятся к отслеживанию прибыльности дочерних фирм, повышению их прозрачности и оптимизации портфеля активов. Однако максимум полномочий по решению оперативных вопросов чаще всего передается на места - такое управление называется децентрализованным.

В операционном (отраслевом) холдинге ситуация складывается иначе. Здесь финансовая служба планирует и оптимизирует денежные потоки группы компаний, управляет себестоимостью производств и оценивает целесообразность дальнейшей интеграции. Для таких структур характерно централизованное управление финансами из корпоративного центра.

В такой системе финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т.п.

"Дочки" выполняют только учетную функцию и могут не иметь финансовых отделов как таковых. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в центральный офис.

При этом финансовый отдел материнской компании зачастую контролирует все платежи подотчетных обществ. То есть ни одна платежная заявка (или платежная заявка, превышающая определенную сумму) не выполняется без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом ее в международные стандарты, планированием налоговых платежей.

Холдинг внутри холдинга

Финансовая служба должна быть своеобразным ядром холдинга. Ведь от верной постановки ее работы зависят экономическое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления организацией.

Считается, что централизация во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для корпоративного, так и для проектного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию.

Идеальная модель управления финансами группы компаний - это "финансовый холдинг" внутри холдинга, через который будут проходить все денежные потоки. В таком случае финансовая служба дочерних предприятий - это бухгалтерия, которая занимается только сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис. Здесь очень важным моментом является создание унифицированной единой учетной политики для всех организаций холдинга, которая упростила бы взаимодействие между предприятиями группы.

Для достижения максимальной эффективности управления финансами организации нужны определенные инструменты. Первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является консолидация казначейских функций внутри группы компаний.

Наверное, каждому предприятию приходилось сталкиваться с проблемой, когда на счетах пусто, а сроки погашения требований кредиторов поджимают. Чтобы выйти из неприятной ситуации, некоторые компании повышают цены, другие - прекращают инвестиционную деятельность.

Возникшую проблему это чаще всего решает, однако никакой пользы бизнесу не приносит. Ведь высокие цены грозят потерей конкурентоспособности, а если организация отказывается от инвестирования, ее развитие существенно замедляется. Чтобы таких ситуаций не возникало, требуется качественно построенная и хорошо работающая система управления денежными средствами - казначейство.

К основным задачам казначейства относятся планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда возможен их недостаток или избыток. Именно это позволяет рационально использовать ресурсы компании и избегать кризисных ситуаций.

Главный помощник

Вторым вспомогательным инструментом управления финансовой деятельностью организации является налаженный процесс бюджетирования. От него, кстати, зависит эффективность работы казначейства. Потому как одним из основных средств работы казначейства является бюджет движения денежных средств (БДДС). Составление такого плана дает возможность спрогнозировать чистый денежный поток по видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Для холдинга важно, чтобы БДДС формировался как по каждой отдельно взятой компании группы, так и консолидированно. При этом форма бюджета должна быть унифицирована для всех предприятий структуры, иметь единую классификацию статей с учетом специфики всех лиц, входящих в холдинг, и единую структуру самого плана. Это позволит руководству анализировать и сравнивать финансовое состояние удаленных подразделений и принимать взвешенные решения о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Хорошо, если в компании уже применяется система бюджетирования. Тогда финансовая структура определена, а БДДС разработан. Если такой системы нет, ее предстоит создать. Ведь в результате компания получит упорядоченную работу казначейства - одного из необходимых инструментов управления финансами.

Как уже говорилось выше, необходимым условием эффективной работы централизованной финансовой службы является единая учетная политика для всех организаций группы. В противном случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными и головной структуре придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию. Такой длительный и трудоемкий процесс зачастую приводит к возникновению ошибок.

Еще одна непростая задача, которую предстоит решить на пути к эффективному финансовому управлению в холдинге, - это оперативность поступления информации руководству, на основе которой принимаются важные управленческие решения.

Урегулировать вопрос оперативности и консолидации поможет создание единой информационной системы, которая обеспечит эффективное взаимодействие материнской организации с дочерними предприятиями и подразделениями. Иными словами, встает вопрос об автоматизации деятельности холдинга.

Примечание. Для максимально эффективной работы системы финансового управления нужно централизовать работу казначейства и наладить процесс бюджетирования.

Бесценный опыт

Конечно, невозможно учесть все возможные ошибки и обстоятельства, поэтому полностью избежать трудностей не удастся. Но чем больше знаний и опыта, тем больше шансов на успех.

Для того чтобы построить что-то свое, можно для начала узнать, как это проходило на других предприятиях. Для этого сегодня созданы все условия. Довольно много информации можно найти на сайтах фирм, которые занимались автоматизацией предприятий. Такие данные обычно имеются в пунктах меню "Наши клиенты" или "Внедренные решения". Один хороший пример мы рассмотрим прямо сейчас.

Опытом построения системы централизованного контроля в холдинге поделилось ОАО "Оборонстрой". В состав группы входят 66 предприятий по всей России. Общество занимается строительством жилья для военных, а также реализацией оборонных проектов. Кроме того, в группе есть научные и проектные институты, которые занимаются разработками в сфере современных строительных технологий.

Для того чтобы обеспечить нормальное функционирование и развитие всех компаний группы, руководству холдинга потребовалось оптимизировать структуру предприятия. Создание системы контроля над движением денежных средств в дочерних фирмах стало одним из приоритетных направлений реформы. Это обусловлено тем, что нормальное функционирование и развитие компании зависят в первую очередь от адекватной финансовой политики. Иными словами, в организации возникла необходимость автоматизированного мониторинга и консолидации данных о движении средств по банковским счетам "дочек".

Ранее в холдинге проблему сбора данных решали при помощи электронных таблиц. Однако такой метод предполагает большой объем рутинной работы, к тому же есть высокая вероятность допустить ошибки в расчетах. Кроме того, возникали проблемы с подготовкой отчетности в срок. Проблема была решена благодаря единой информационной системе.

Надо отметить, что работа с дочерними обществами осуществлялась удаленно. То есть специалистам не пришлось ездить по всей России, чтобы установить программу на каждом предприятии. В результате компании удалось существенно оптимизировать расходы на внедрение системы.

Для того чтобы централизовать процесс сбора данных, был создан единый FTP-сервер, куда ежедневно поступают отчеты от 50 предприятий и их подразделений, а уже оттуда данные уходят в систему головной организации. Кроме того, вся информация за предыдущие периоды была удачно интегрирована из электронных таблиц в единую систему.

Таким образом, у руководства появилась возможность оперативно получать данные, на основе которых принимаются своевременные управленческие решения. А контролировать получение информации помогает специально созданный отчет для финансового департамента, из которого видно, кто прислал данные, а кто - нет. В результате с помощью программы "1С БИТ: Казначейство и бюджетирование" была решена основная задача - финансовые потоки удалось оптимизировать.

Сегодня на рынке множество программных продуктов, поэтому, главное, не потеряться в количестве предложений и сделать правильный выбор. Нужно еще определиться с компанией-партнером, которая на время внедрения продукта (а это в зависимости от уровня сложности может затянуться больше чем на год) станет вашей правой рукой.

И. Черныш,

руководитель проектов компании

"1С: Бухучет и торговля" (БИТ)

"Консультант", N 19, октябрь 2012 г.