Загруженность персонала как отражение здоровья компании (А. Кузьмина, "Консультант", N 19, октябрь 2012 г.)

Загруженность персонала как отражение здоровья компании

Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

- в условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям;

- при неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия;

- во время интенсивного роста организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.

Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.

Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.

Бизнес-инженер и руководитель

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем - показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.

Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.

При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.

Дайте мне точку опоры

Основная цель реинжиниринга - существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование - в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов - в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать, как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Примечание. Загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу.

Ошибки в проектировании

Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:

- ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;

- внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);

- накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.

При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство. Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

- выполнит задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале можно занять дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;

- научится делать все задания очень быстро и предоставит все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он получит все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;

- просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.

Внешние факторы

Второй случай - неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов - может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.

Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.

Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т.п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.

Загрузка каждого сотрудника также сокращается в разы. И тут два решения проблемы:

- увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;

- перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты, кроме своей основной функции - принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

Цепочка сбоев

В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.

Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути - это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.

Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует "умереть" из-за того, что его на повороте обгонят конкуренты.

Почему сегодня?

Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.

В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.

У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнение той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

Именно в кризис как никогда важными становятся человеческие ресурсы. Его расточительное использование сейчас может привести к крайне негативным последствиям не только для отдельных компаний, но и для экономики в целом. И, напротив, за счет разумной организации работы персонала предприятие может значительно опередить конкурентов и выбиться в лидеры роста даже на падающих рынках.

А. Кузьмина,

ведущий аналитик Научно-исследовательского центра

Олега Григорьева "Неокономика"

"Консультант", N 19, октябрь 2012 г.