Простые правила управления изменениями (Н. Богданова, "Консультант", N 19, октябрь 2012 г.)

Простые правила управления изменениями

Планирование изменений в компаниях приятно ограничить расчетом выгод от достижения поставленных целей. Не удивительно, что непосредственно процессу реализации изменений обычно уделяется гораздо меньше внимания, хотя именно от качества управления изменениями зависит успех перемен.

Рассуждая об изменениях в компании, владельцы бизнеса и топ-менеджеры обычно фокусируются на будущем, то есть на целях этих изменений. Их интересует, насколько улучшит показатели предприятия реализация стратегии, что даст внедрение новой системы управления и бизнес-процессов, какие эффекты бизнес получит от реорганизации, насколько вырастет занимаемая доля рынка после поглощения конкурента... Нет сомнений, что понимание цели изменений - первый и необходимый шаг к их успешной реализации. Но, концентрируясь на наших целях, часто самому процессу преобразований мы уделяем критически мало внимания.

К вопросам решения конкретных стратегических задач или осуществления перехода к новой системе управления, к порядку действий при внедрении новых бизнес-процессов и другим подобным мероприятиям, непосредственно обеспечивающим достижение желаемого, отношение обычно отстраненное, как к техническим операциям и рутинным процедурам, а не как к интересным и сложным вызовам, которыми они часто являются.

Стратегического видения недостаточно

Такое обособление процесса от его результата может помешать успеху в реализации изменений: руководители - инициаторы изменений мыслят слишком глобально, устраняясь от решения организационных (оперативных) вопросов, а исполнители не видят конечной цели, к которой должны прийти. Коммуникации в процессе реализации преобразований не сфокусированы: у участников часто может отсутствовать общее понимание относительно принятых решений даже по ключевым параметрам изменений. Результатом применения такого подхода становится не только затягивание процесса изменений, но и часто неполучение эффектов, ради которых все затевалось. Особенно это заметно на примерах неудавшихся слияний и поглощений. А именно, в тех случаях, когда разумный выбор объекта покупки, соответствующего стратегии поглощающей компании, очевидный потенциал синергии объединения бизнесов и "гладкое" завершение сделки не обеспечивают ожидаемую динамику финансовых результатов и создание новой стоимости после завершения преобразований. Причинами неудач в таких ситуациях являются ошибки, допущенные при реализации изменений, а именно в процессе проведения интеграции предприятий после слияния ("post-merger integration").

Уважаемые классики менеджмента (науки управления вообще и управления изменениями, в частности) определили базовые факторы, от которых зависит успех преобразований. Их выводы в основном сходятся в том, что причины успеха, как, впрочем, и неудач при реализации изменений, надо искать в сфере психологии управления. То есть достижение или недостижение поставленных целей путем преобразований определяется склонностью и мотивацией людей к изменениям: их верой в необходимость и принятием целей перемен, а также внутренней готовностью возглавить или примкнуть к группе реформаторов.

Сложно спорить с классиками, особенно когда они правы. Но обычно, стоя на пороге изменений, мы хотим чего-то практического и простого, что помогло бы нам сделать реальные шаги на пути к успеху в реализации изменений сейчас.

Посмотрим для примера на изменения в организациях, связанные с интеграцией компаний после слияния или поглощения. Очевидно, что не бывает типичных компаний, а каждая сделка по-своему уникальна, но рассмотрение кейсов позволяет выделить типовые ошибки, допускаемые при проведении post-merger integration, учиться на них, использовать этот опыт и избежать повторения таких неудач в своей практике.

Ближе к делу

Итак, наша цель - достижение ожидаемых выгод от объединения компаний и создание новой стоимости. Мы не можем сейчас углубляться в особенности восприятия и анализ настроений людей, которых затронут изменения, потому что наша насущная задача - организовать процесс интеграции так, чтобы успешно достичь поставленных целей и ничего не упустить. Как это сделать? Предлагаем следовать нескольким простым правилам.

От общего к частному

Правило N 1: управляйте изменениями как отдельным проектом. Такой статус имеет сразу несколько преимуществ. Во-первых, он вынуждает нас на самом раннем этапе четко определиться с результатом, который мы хотим достичь ("проект" - это всегда достижение каких-то уникальных результатов, в отличие от обычных результатов текущей деятельности), то есть на нашем примере - определить итоговую структуру компании и выявить направления, по которым мы будет реализована интеграция.

Во-вторых, статус проекта способствует правильному восприятию деятельности сотрудников по реализации интеграции (не в качестве непонятной дополнительной нагрузки к выполнению непосредственных обязанностей, а в качестве осознанной и имеющей цель проектной работы).

Далеко гляжу

Правило N 2: все должно быть спланировано заранее.

Для нашего примера "заранее" означает "еще до закрытия сделки", чтобы не терять времени и начать интеграцию сразу после завершения юридических процедур. Только предварительная подготовка плана позволит выявить первоочередные приоритетные задачи (например, ключевые назначения и установление контроля над основными финансовыми потоками) и своевременно начать их реализацию, при этом предусмотрев необходимый временной и человеческий ресурс для подробной и более тщательной подготовки к выполнению среднесрочных мероприятий, которые такой проработки требуют. Конечно, невозможно все предусмотреть заранее, поэтому план интеграции должен быть достаточно гибким, чтобы своевременно реагировать на отклонения и форс-мажор. Важно предусмотреть резерв по времени и по ресурсам, а если его нет - иметь в запасе план "В".

Один в поле не воин

Правило N 3: изменениям нужен лидер, а лидеру нужна команда. Для управления интеграцией обладать необходимыми личностными качествами недостаточно. Задача лидера в том, чтобы усилия по отдельным направлениям объединения были скоординированы из центра. То есть менеджер должен иметь формальные полномочия не только выносить вопросы, связанные с интеграцией, на рассмотрение высшего руководства, но и самостоятельно принимать решения по проекту.

Характеристика хорошей команды по управлению интеграцией после поглощения - участие и вовлеченность в проект представителей обеих сторон, то есть не только поглощающей организации, но и поглощаемой. Это требует особого статуса лидера: быть признанным в обеих компаниях.

Лидерство и причастность

Правило N 4: нельзя оставлять людей в неведении. Понятно, что внимание, привлекаемое к изменениям, зависит от масштаба проводимых преобразований. Но даже при незначительных изменениях (к которым интеграция компаний после слияния не относится) необходимы открытые коммуникации с сотрудниками. Независимо от вида проекта по реализации преобразований всегда есть две ключевые темы для коммуникаций: цели проекта и его влияние на деятельность и будущее сотрудников. Правильно выстроенные коммуникации способствуют сплочению команды проекта, а также дают лидеру возможность выполнять свои задачи эффективно.

Как выполнение простых правил способствует решению задач из психологии управления, о которых мы говорили выше? Попробуйте добиться нужного восприятия изменений и мотивации к ним, если невозможно определить, сформулировать и донести, для чего эти изменения, почему и как именно их необходимо реализовывать. Знания о целях преобразований, понимание, кто лидер, что именно они будут делать, смягчают тревогу, вызванную неопределенностью. Кроме того, они помогают принять изменения, почувствовать свою причастность к ним и даже вызывает желание принимать непосредственное участие в реализации перемен.

Что делать, когда на горизонте появляется успешная сделка, и вместе с видимыми и желанными выгодами возникает и множество задач и вопросов, которые нельзя упускать из виду, ведь от их успешного и своевременного решения напрямую зависит достижение этих выгод? Тогда только систематизированный опыт реализации изменений позволяет сохранить объективность, выделить первоочередные насущные вопросы, не упустив стратегических. Применение лучшей практики управления изменениями, механизмов и инструментов, доказавших "в бою" эффективность, обеспечивает координацию процесса реализации изменений и достижение желаемых результатов в соответствии с планом.

Н. Богданова,

консультант Branan

Несекретные материалы. Грамотный подход к изменениям

/------------------\         /----------------------------------------------------------------\

|Оценка (понимание)|         |                                           /------------------\ |

|организационной   |         |                                           |Контроль прогресса| |

|бизнес-модели     |         |                                           | и его оценка     | |

\------------------/         |                                           \------------------/ |

                            |                                                               |

/------------------\ /-------------\ /---------------\ /-------------\   /------------------\ |

|- Бизнес-план     | |Развитие     | |Интеграция     | |Осуществление|   |Совершенствование | |

|- бизнес-стратегия||плана        ||управленческого||  изменений  |-|процесса адаптации|/

|- стратегические  | |изменений    | |и трудового    | \-------------/   |компании к измене-|

|требования        | \-------------/ |процессов      |                  |ниям              |

\------------------/                \---------------/ /-------------\   \------------------/

                    /-------------\                  |- Подготовка |            

/------------------\ |- Краткосроч-| /---------------\ |к изменению  |   /------------------\

|Повышение   готов-| |ные цели     | |- Определение и| |- разработка |   |- Отслеживание    |

|ности  организации| |- долгосроч- | |обсуждение зоны| |стратегии    |   |процесса изменений|

|к изменениям      | |ные цели     | |ответственности| |"как    будет|   |- просьба обратной|

\------------------/ |- зоны ответ-| |участников про-| |после измене-|   |связи от  участни-|

                    |ственности   | |цесса          | |ний"         |   |ков процесса      |

/------------------\ |участников   | |- выбор тренин-| \-------------/   |- корректирование |

|Уточнение  инициа-| |процесса     | |гов для руково-|                   |планов и инициатив|

|тивы (планы)    по| |- инфраструк-| |дителей  и   их|                   |участников        |

|изменениям        | |тура         | |подчиненных    |                   |- измерение    ре-|

\------------------/ |- план комму-| |- осуществление|                   |зультата  и  прог-|

                    |никации между| |системы измене-|                   |ресса             |

/------------------\ |участниками  | |ний            |                   \------------------/

|Определение   фак-| |процесса    в| \---------------/

|торов    успешного| |ходе проведе-|

|проведения   изме-| |ния изменений|

|нений             | |- инфраструк-|

\------------------/ |тура  доступа|

                     |к:           |

                     | - планам ра-|

                     |бот          |

                     | - системе   |

                     |управления   |

                     |эффективнос- |

                     |тью          |

                     \-------------/

"Консультант", N 19, октябрь 2012 г.