Совершенствование системы оплаты труда руководителей (Р.А. Долженко, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.)

Совершенствование системы оплаты труда руководителей

В статье показано значение деятельности руководителя в эффективности работы подразделения, а значит - от того, насколько качественно осуществляется премирование руководителей, зависят результаты работы всей филиальной сети. Конкретизированы особенности труда руководителей, определяющие специфику их стимулирования. С учетом выявленной специфики разработана система премирования руководителей.

Коммерческие банки, аккумулируя и перераспределяя основные финансовые потоки территорий, оказывают огромное влияние на уровень и темпы их социально-экономического развития, обеспечивая экономику и социальную сферу регионов необходимыми финансовыми ресурсами и оказывая потребителям квалифицированные банковские услуги.

Российские регионы очень разнообразны по географическому положению, размеру территории, удаленности от центра, природно-климатическим условиям, плотности и составу населения, поэтому необходимо учитывать особенности развития банковского бизнеса в регионах при разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности регионального представительства коммерческого банка.

Часть проблем банковской системы регионов связана с особенностями развития экономики регионов. Причины их возникновения следующие:

1. Однобокое развитие региональной экономики, ориентированной на 1-2 сопредельные отрасли:

1.1 Сосредоточение в отдельных регионах основных производственных мощностей и крупнейших промышленных гигантов.

1.2. Характерный для многих областей высокий удельный вес нерентабельных сельскохозяйственных предприятий.

2. Изначально централизованное распределение средств из столицы в регионы, и, как следствие, сильная зависимость отдельных регионов от внешнего финансирования.

3. Исторически сложившаяся монополия столицы и отдельных регионов на проведение экспортно-импортных операций и выход на международный финансовый рынок.

О развитии банковской инфраструктуры нужно судить не только по общему количеству банков и их филиалов, но и сопоставив их с численностью населения территории, на которой они расположены (страны, региона). В США, например, насчитывается 7,5 тыс. банков и 70 тыс. филиалов, в Германии - около 2200 (с учетом кредитных товариществ, кооперативов и стройсберкасс). В Великобритании, несмотря на то что Лондон признается важным финансовым центром, насчитывается всего 420 банков. В России 1067 банков, которые имеют 2835 филиалов, из них 530 - филиалы Сбербанка [1].

В России сегодня одно банковское учреждение (банк или филиал) приходится примерно на 32 тыс. чел., тогда как в США - одно на 2 тыс. чел., в Европе - одно отделение на 1,5 тыс. чел. (в Германии), одно на 4-5 тыс. чел. в Великобритании, Ирландии, Швеции и Финляндии. В последние годы в США, например, наблюдается увеличение числа филиалов банков (в 1985 г. - 43 тыс., в 1992 г. - 55 тыс., в 2003 г. - 70 тыс.) на фоне сокращения числа самих банков: за последние 20 лет общее число банков в США сократилось вдвое (в 1985 г. около 15 тыс., в 2003 году около 7,5 тыс.) [2].

Филиалы федеральных и зарубежных финансовых учреждений активно конкурируют с региональными банками, по сравнению с ними они обладают рядом преимуществ:

- их финансовые и технологические ресурсы практически не ограничены по меркам потребностей региона;

- постоянное совершенствование возможности обслуживания позволяет всегда удовлетворять быстрый рост региональных клиентов;

- выход на международные финансовые рынки облегчен по сравнению с местными банками;

- кредитные портфели, как правило, диверсифицированы, что позволяет удовлетворить многообразные запросы различных клиентов;

- не так выражен дефицит долгосрочных ресурсов, что приводит к низкому риску ликвидности;

- филиалы обладают передовыми навыками, инструментарием и методиками, постоянно внедряемыми на уровне головного офиса;

- качественное корпоративное управление, прозрачная структура собственности.

Особую роль в хозяйственной деятельности финансовых организаций выполняют управленческие кадры - от того, насколько они заинтересованы в эффективной деятельности возглавляемых ими подразделений, зависит успех банка.

Под управленческим персоналом принято понимать группу людей, наделенных полномочиями, составляющих штат какого-либо учреждения или организации, осуществляющих руководство по отношению к малому или большому коллективу или отдельному работнику.

Руководитель - лицо, наделенное общественными институтами управления коллективом, полномочиями власти, выполняющее функции активного регулирующего влияния на группу лиц (коллектив), ему подчиненных [3].

Руководитель регионального подразделения выступает, с одной стороны, в качестве руководителя по отношению к нижестоящим работникам, а с другой, подчиненным по отношению к своему руководителю или собственнику бизнеса.

Премии и бонусы, независимо от категории сотрудников, направлены в первую очередь на мотивацию и повышение лояльности персонала. Но суммы премий, а также принципы их начисления для руководителей сильно отличаются от аналогичных для линейного персонала и менеджеров среднего звена. В крупных коммерческих банках сегодня при разработке систем стимулирования труда руководителей стараются придерживаться мировых тенденций. Однако в то же время необходимо учитывать специфику труда региональных подразделений банков, так как она определяет особенности стимулирования труда их руководителей:

- высокая мобильность квалифицированного персонала, возможность перехода руководителя из одного банка в другой, более успешный, с целью поиска лучших условий труда и вознаграждения. Данная особенность в последнее время становится все более актуальной, так как многие федеральные и зарубежные банки проводят оптимизацию деятельности своих филиальных сетей, которая, как правило, влечет за собой понижение статуса большинства региональных представительств, с уровня филиала до уровня дополнительного офиса. Это в свою очередь приводит к снижению статуса руководителя и размера его заработной платы;

- тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны управленческого персонала, осознавших свою рыночную стоимость;

- широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела;

- важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании руководителей;

- преобладание умственного труда, интенсивность нервного напряжения на работе, а также комплексный, многофункциональный и синтезирующий характер управленческого труда затрудняют выработку четких показателей оценки и вознаграждения за труд.

Часто в банках, применительно к стимулированию руководителей, используются участие в прибылях, бонусная система, участие в экономии издержек, оплата дополнительных расходов, добровольное медицинское страхование, участие в негосударственном пенсионном обеспечении, обучение, страхование. Чем больше инструментов задействовано, тем сильнее проявляются мотивы престижности труда в организации, тем сильнее будет инициатива, творческая активность руководителя. Однако комплексные системы стимулирования используются, как правило, лишь в отношении топ-менеджмента коммерческого банка. Для руководителей региональных подразделений традиционным остается использование лишь системы оплаты труда.

Система оплаты труда традиционно является ключевой в системе стимулирования работника. Материальное вознаграждение руководителя включает базовую оплату труда (оклад) и премиальную систему (премия). Оклад зависит от квалификации руководителя, сложности, ответственности его обязанностей, размера возглавляемой организации, ситуации на рынке труда, от результатов деятельности филиала и др. Размер должностного оклада устанавливается в трудовом договоре.

Премии стимулируют рост количественных и качественных показателей труда. Периодичность премиальных выплат может определяться в зависимости от целей премирования, от возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д. С нашей точки зрения, для коммерческого банка оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.

Фактическая премия управляющего в рамках предлагаемой системы оплаты труда определяется следующим образом.

Базовый размер премии определяется в виде процента от должностного оклада. Для руководителя регионального подразделения, от деятельности которого во многом зависят результаты работы филиала, соотношение между окладом и базовым размером премии должно составлять не менее 67%. Базовый размер премии корректируется на коэффициент от выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭф), установленных в отношении управляющего.

Формула расчета фактической премии управляющего:

, (1)

где: ФП - фактическая премия управляющего;

БП - базовая премия управляющего (определенная установленным % согласно категории);

- итоговый бонусный коэффициент от выполнения ;

- премия из премиального фонда управляющих филиалами 90% рассчитанной величины закрепляется за управляющим, а 10% выделяется в отдельный фонд - премиальный фонд управляющих.

, (2)

где: n - число работников в должности управляющий филиалом (и.о. управляющего филиалом) в премиальном периоде.

для руководителя регионального подразделения банка приведены в табл. 1.

Таблица 1

КПЭф для руководителя регионального подразделения банка

Показатель 1		Показатель 2		Показатель 3		Показатель 4		Показатель 5		Показатель 6
наименование	вес	наименование	вес	наименование	вес	наименование	вес	наименование	вес	наименование	вес
АФР (аналитический финансовый результат)	30%	Чистый комиссионный доход	10%	Объем кредитного портфеля по клиентам - юридическим лицам	20%	Объем привлеченных средств клиентов - юридических лиц	20%	Объем кредитного портфеля по розничным клиентам	10%	Объем привлеченных средств розничных клиентов	10%

В зависимости от конъюнктуры рынка, экономического и финансового состояния банка, принятой стратегии развития, эти ключевые показатели эффективности могут меняться и тем самым стимулировать руководителей в освоении сегментов рынка, которые наиболее интересны и актуальны в данный момент банку в целом.

Процент выполнения ключевых показателей эффективности пересчитывается в бонусный коэффициент с использованием бонусной шкалы. Для стимулирования руководителя должна использоваться прогрессивная бонусная шкала (с верхней границей 200% по шкале бонусов при 140% выполнения плана), т.е. каждый процент выполнения плановых заданий свыше 100% сопровождается увеличением премиального фонда на 2,5%. Пример данной шкалы для руководителя приведен в табл. 2.

Таблица 2

Соотношение шкалы выполнения плана и шкалы бонусов для руководителя

Шкала выполнения плана					Шкала бонусов
1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
0	60	100	120	140	0	60	100	150	200

Процедура распределения премиального фонда управляющих выглядит следующим образом.

По результатам деятельности управляющих в отчетном квартале производится рейтинговая оценка, направленная на выделение лучших управляющих (успешных по результатам деятельности в различных направлениях управления филиалом).

Рейтинг формируется числом голосов подразделений, курирующих деятельность филиалов:

- Подразделение, курирующее работу региональной сети.

- Подразделение розничных бизнеса (обслуживание физических лиц и малого бизнеса).

- Подразделение корпоративного бизнеса (обслуживание среднего и крупного бизнеса).

- Подразделение по работе с персоналом.

- Подразделение по стратегическому и корпоративному развитию.

По результатам работы в квартале курирующие подразделения головной организации, в соответствии с критериями, установленными по собственному усмотрению, выдвигают от каждого подразделения несколько кандидатур из управляющих филиалами (не более 10% от численности руководителей всей филиальной сети), согласно достигнутым ими результатам в соответствующем направлении деятельности. Содержание критерия должно отвечать следующим требованиям:

- относиться к компетенции оценивающего подразделения;

- не пересекаться с ключевыми показателями эффективности, установленными для регионального подразделения;

- служить оценке достижения высокого, выдающегося результата в рассматриваемом периоде.

Подразделение внутреннего контроля и подразделение мониторинга банковских операций направляют в адрес курирующих подразделений (согласно списку, приведенному выше) данные о наличии претензий и замечаний по результатам проведенных в филиале проверок в срок до последнего числа месяца, следующего за отчетным.

Курирующие подразделения головной организации, в чьем распоряжении находятся другие официальные источники, подтверждающие наличие замечаний к филиалам, должны предоставить эти данные на рассмотрение подразделений, участвующих в процессе распределения премии управляющих.

Подразделение, представляющее замечания по результатам деятельности регионального подразделения в отчетном периоде, в зависимости от степени нарушения предлагает размер снижения премии (в пределах от 5 до 100%) из премиального фонда управляющих в отношении управляющего данного филиала. Если в отношении управляющего указано несколько замечаний, предложенные размеры снижения суммируются. Итоговый размер снижения не может превышать 100%.

Методика расчета распределения фонда

Предложения курирующих подразделений головной организации обобщаются и подсчитывается итог набранных баллов. При этом каждый случай "выдвижения" управляющего, в качестве лучшего, по решению подразделения, прибавляет 1 балл соответствующему управляющему.

Результат набранных баллов (мин = 0, макс = 5) переводится в коэффициент по бонусной шкале, установленной согласно параметрам премиальной категории управляющего (прогрессивной, до 200% бонуса), пример шкалы приведен в табл. 3.

Таблица 3

Шкала перевода количества набранных баллов в коэффициент премирования

Количество набранных баллов	0	1	2	3	4	5
Коэффициент премирования	0%	60%	80%	100%	150%	200%

Результаты управляющих ранжируются по убыванию до достижения минимального значения. Номинально в рейтинг входят 10% "первых в рейтинге" управляющих, имеющих положительный итоговый коэффициент. Исключения при наличии меньшего числа управляющих, набравших > 0 баллов, рейтинг образуется данным количеством участников при наличии управляющих, набравших одинаковое количество баллов с последним участником рейтинга, рейтинг увеличивается на стольких участников, сколько имеют не меньший балл, чем последний участник рейтинга.

Премиальный фонд управляющих распределяется между участниками пропорционально их базовым премиям, скорректированным на коэффициенты от результата рейтинговой оценки.

Предлагаемая методика стимулирования руководителя банка увязывает оплату его труда с его вкладом в результаты деятельности банка, учитывает количественные и качественные результаты труда руководителя, стимулирует его к эффективному труду.

Экономические, социальные и политические противоречия переходного периода по-разному преломлялись в различных российских регионах. Так, разрыв в уровне среднедушевых доходов населения между наиболее богатыми и наиболее бедными регионами различается в разы. Поэтому нельзя рассматривать региональные подразделения коммерческих банков как монолитный конгломерат кредитных учреждений и обещать разом решить все проблемы их развития. Скорее всего, в каждом конкретном случае проявятся свои особенности, которые окажут существенное влияние на развитие конкретного филиала в регионе.

Предложенная модель может служить отправной точкой для индивидуального подхода в каждом конкретном случае. Следует помнить, что создание системы стимулирования управляющего филиалом должно учитывать интересы головного офиса банка, регионального подразделения и самого руководителя.

Библиографический список

1. Бюллетень банковской статистики // - 2011. - N 8 (219) [Электронный ресурс]: http://www.cbr.ru/publ/BBS/Bbs1108r.pdf Электронная версия "Бюллетеня банковской статистики" - Загл. с экрана.

2. Шохина Е. Российские банки / Е. Шохина // Эксперт. - 2005. - N 36. - С. 109-141.

3. Управление трудовым коллективом (социально-психологические факторы оптимизации) / Отв. ред. К.К. Грищенко, Н.А. Сакада. Киев: Наукова думка, 1988. - 240 с.

Р.А. Долженко,

канд. экон. наук, доцент кафедры экономики, социологии труда и управления

персоналом Алтайского государственного университета

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.