Проектирование системы мотивации в организации (Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.)

Проектирование системы мотивации в организации

Анализируются возможности формирования оптимально сбалансированной системы мотивации в организации, что предполагает разработку определенной методики, которая приводится в предлагаемой статье.

В современных организациях внутрифирменная система мотивации работников направляется на поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. И вместе с тем она способствует созданию условий для развития потенциала каждого сотрудника. Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, - одна из основных задач руководства.

Особую актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики России, когда появление новых предприятий и функционирование уже существующих зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки или совершенствования системы мотивации персонала, адекватной и адаптированной к рыночным отношениям. Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания, внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов - внешней среды, организации, самого индивида, - которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Факторы внешней среды:

1) правовая среда: учет существующего трудового и других видов законодательства, в том числе установленного уровня минимального размера заработной платы, продолжительности рабочего времени, пенсионного возраста, социальной защиты;

2) экономическая среда: учет ситуации на рынке труда, в том числе стоимость каждого вида труда на рынке рабочей силы, и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;

3) социальная среда: учет среднего уровня жизни (прожиточного минимума и др.), особенности профессиональных и общественных объединений, перспективность региона;

4) политическая ситуация: общеполитическая ситуация, сложившаяся в регионе, государственная политика в сфере труда и занятости;

5) технологическое развитие отрасли;

6) социокультурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис.).

                /----------------------------------\

                |Финансовые возможности организации|

                \----------------------------------/

                                 |

 /----------------\   /--------------------\    /---------------\

 |Вид деятельности|-|      Система       |--|   Стратегия   |

 | организации    |   |   вознаграждения   |    |   организации |

 \----------------/   \--------------------/    \---------------/

                                 |

                      /--------------------\

                      |   Фаза развития    |

                      |    организации     |

                      \--------------------/

Рис. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты - умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечить как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения и удержания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспособную постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер, но быть значительной по размеру.

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой мотивации и стратегией организации, которая влияет на деятельность организации в целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит, и на принимаемую политику мотивации. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации начинает сама работать на стратегические цели организации. Система мотивации работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организации, а не отдельным чужеродным элементом.

Трудовое поведение работника, являясь результатом воздействия большого количества факторов, не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающейся в том или ином действии, а также определяющей будущую деятельность работника. Поэтому при проектировании системы мотивации организация должна стремиться приспособить ее к потребностям и психологии индивидов. Даже самая серьезная комплексная система мотивации не будет работать эффективно, если в процессе ее создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников. Руководители могут и не догадываться, что ценят работники, что для них является вознаграждением. Ввиду различия ожиданий работников их нельзя удовлетворить единой системой мотивации, следовательно, возникает необходимость в ее дифференциации. Особенно остро этот вопрос стоит в отношении ключевых работников организации.

Индивидуальный подход к вознаграждению предполагает изучение и оценку доминирующих потребностей и выбор методов мотивации, в наибольшей степени им соответствующих. Дифференциация предполагается и в отношении разных статусов, групп, слоев, возрастных категорий и т.д. Безусловно, такой учет индивидуальных особенностей порождает множество проблем, особенно в больших организациях. Однако выходом из ситуации может послужить объединение работников в группы по различным признакам - близкие потребности и ожидания, статус, стаж работы в организации и т.д.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном ее проектировании и организации, с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему мотивации, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие перед ней цели, традиции и учитываться находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить эффективную систему мотивации. Следует также учитывать, что и созданная система мотивации работников рано или поздно устареет, т.е. не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке. Появится необходимость в создании новой системы мотивации. В итоге проектирование системы мотивации - непрерывный процесс. В данном случае творческий подход и системное мышление специалиста в области управления человеческими ресурсами поможет представить недостатки реальной системы и их возможное воздействие на функционирование организации с целью их нейтрализации; осознать ограничения существующей системы мотивации работников; постоянно ее совершенствовать.

Все эти изменения в сфере мотивации должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы мотивации предполагает разработку определенной методики, которая представляет собой некоторую последовательность выполнения этапов.

Алгоритм построения системы вознаграждения персонала

1. Принятие управленческого решения о создании/совершенствовании системы вознаграждения. Условие - четкость позиции руководства.

2. Создание группы по конструированию системы вознаграждения. Условие - включение в состав группы представителей от всех уровней и структур.

3. Определение (корректировка) целей системы вознаграждений работников. Условие - учет принципов создания системы вознаграждения, направленных на улучшение качества трудовой жизни.

4. Устранение выявленных проблем и недостатков. Условие - реальная возможность изменений в действующих условиях.

5. Определение видов (составляющих) системы вознаграждения работников. Условие - соответствие потребностям персонала, мотивационное воздействие.

6. Формирование механизма взаимодействия систем вознаграждения и оценки деятельности персонала. Условие - взаимообоснованность и четкость связи.

7. Информирование персонала и его обучение. Условие - обеспечение доверия сотрудников.

8. Внедрение системы вознаграждения работников в организации. Условие - апробация созданной системы вознаграждения.

9. Мониторинг эффективности новой системы вознаграждения с целью внесения необходимых изменений. Условия - контроль за выполнением задач и достижением целей; систематичность проведения исследований по удовлетворенности трудом.

Предпосылками создания или совершенствования системы мотивации работников в организации могут быть какие-либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями внешней среды, а также наличие проблем в области управления персоналом:

- снижение заинтересованности работников в текущем состоянии и перспективах организации;

- потеря интереса к работе; смена профессиональных интересов другими, не связанными с работой; неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; низкое качество продукции или предоставляемых услуг; потеря ответственности и самостоятельности;

- нечеткие требования со стороны руководства, недозагрузка, отсутствие доверия и делегирования полномочий сверху вниз;

- нездоровый морально-психологический климат в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

- текучесть кадров, уход наиболее квалифицированных специалистов;

- отсутствие партисипативности в управлении. Необходимость изменений в области мотивации персонала может быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью ее корректировки. Данному процессу предшествует мониторинг мотивации работников, который должен носить постоянный характер в организации. Такие исследования должны стать частью системы управления персоналом, так как служат индикатором изменений. Их осуществление позволяет:

- исследовать динамику изменения мотивов и потребностей сотрудников;

- сравнить их с предыдущими показателями;

- оценить принимаемые стратегические решения;

- получить дополнительную информацию руководству организации;

- заранее определять существующие проблемы;

- принимать адекватные управленческие решения.

Определение потребности в изменении системы мотивации должно быть осознанно и поддержано руководством, которое и принимает решение о ее совершенствовании и выделяет необходимые для этого ресурсы. Создание системы мотивации работников должно осуществляться в условиях четкой позиции высшего руководства организации по ее конструированию, а также осознании и признании необходимости совершенствования системы.

Деятельность по построению системы мотивации работников предполагает формирование специальной рабочей группы, возможно с привлечением консультантов. Состав данной группы определяется конкретной ситуацией. В нее могут входить работники отдела управления человеческими ресурсами, руководители высшего и среднего звена, менеджеры и даже рядовые работники - как непосредственные пользователи этой системы. Наиболее эффективным вариантом работы является привлечение всех этих категорий. Помимо этого, важно определить место каждого подразделения, имеющего то или иное отношение к вознаграждению, в этой работе. Должен действовать механизм координации этих подразделений. Несомненно, по всей цепочке этапов создания системы мотивации должно четко просматриваться место и роль руководителей высшего звена и руководителей подразделений как главных проводников создаваемой системы по отношению к своим сотрудникам. Профессиональная миссия специалистов, участвующих в построении системы мотивации работников, - за счет создания эффективной системы преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания.

Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл оценить фактически сложившуюся и функционирующую систему мотивации работников и ее отдельные элементы. Это позволит выявить положительные моменты, эффективно использовавшиеся основания применения различных видов мотивации, а также демотивирующие факторы, присутствующие в данной организации. Наиболее доступные методы диагностики: социологические исследования, экспертный экспресс-опрос. Организация, желающая добиться реального улучшения в области мотивации работников, должна начинать с улучшения дел по тем направлениям, которые на сегодняшний момент выступают в качестве негативных тенденций.

На следующем этапе группа разработчиков определяет или корректирует цели и конкретные задачи проектируемой системы мотивации. Учитывая современные требования и основную цель - признание реального и потенциального трудового вклада работника в развитие и совершенствование организации, общества и личности, одним из важных аспектов в построении системы мотивации работников является соответствие системы мотивации требованиям качества трудовой жизни. Она должна быть направлена на улучшение деятельности работников.

В рамках такой системы мотивации персонал организации необходимо рассматривать не просто как трудовые ресурсы определенного состава и структуры, а в тесной связи с условиями, в которых работники имеют возможность оптимально реализовываться и развиваться, а предприятие достигать своих стратегических целей [1, с. 115].

Система мотивации должна предусматривать улучшение социально-экономического содержания труда, создание условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека; содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности. Это предполагает улучшение деятельности по следующим направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда, безопасность и условия труда, социально-бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами, место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению работников, предлагаемые в рамках системы мотивации, ориентируют, как правило, на дифференцированный подход к оплате разных групп занятых, профессий и категорий работников, а также постоянное изменение средств материального вознаграждения в зависимости от меняющихся условий. Справедливое вознаграждение за труд отражает связь между вознаграждением определенного вида труда и других его видов. Надлежащее вознаграждение подразумевает соответствие получаемого работником вознаграждения принятым в обществе стандартам благосостояния, а также его субъективному представлению о достатке. Это значит, что должны учитываться потребности работников и их семей, а также экономические соображения, обусловленные уровнем развития общества, особенностями хозяйственной ситуации, социальной значимостью данной отрасли, необходимостью поддержания высокого уровня занятости.

Система мотивации, основанная на качестве трудовой жизни, предусматривает справедливое вознаграждение как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, как фактор управления поведением. Признание труда работника выражается в такой категории, как общественная полезность труда. Работнику важно и ценно знать, что его организация осуществляет полезную для общества деятельность, выполняя ее наилучшим образом.

Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны. Для качественного изменения уровня психофизических возможностей личности необходимо создать здоровые условия труда и быта, научно обосновать соотношение между трудовой деятельностью и отдыхом, радикально улучшить медицинское, транспортное и другие виды обслуживания.

Современная система мотивации работников, чтобы быть эффективной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность для работника уверенности в будущем. Данная концепция должна предусматривать: создание условий для повышения профессионально-квалификационного уровня, обновления знаний и совершенствования навыков; обеспечение перспектив роста; продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом; содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его деятельность более продуктивной, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

Система мотивации должна обеспечить благоприятный морально-психологический климат в организации. Данный аспект может быть реализован при четком определении места работника в организации исключительно по его способностям и деятельности, независимо от расы, национальности, пола, политических убеждений, образа жизни, а также при отсутствии в трудовом коллективе резкой социальной стратификации и развитии чувства принадлежности к организации. Поэтому данный элемент широко используется в японских системах управления.

Вопрос о месте работы в жизни человека также должен рассматриваться при создании системы мотивации. В этом направлении работы рекомендуется разрабатывать программы справедливого распределения времени между работой и отдыхом, предоставления гибкого графика рабочего времени. Реализация этих мероприятий требует установления определенных правовых отношений с организацией.

В основу разрабатываемой системы мотивации должна быть положена правовая защищенность работников, предусматривающая гарантии от произвола администрации.

Рассмотренные элементы, необходимые при создании системы мотивации, должны составлять единую взаимодействующую систему, определяющую основные условия и параметры эффективного использования человеческих ресурсов организации.

Определение основных целей и задач системы мотивации становится основой для разработки или корректировки основных ее видов. Система материального и нематериального вознаграждения предполагает комплекс мер, направленных на повышение деловой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Нередко негативные аспекты существующей системы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаимосвязи с системой оценки персонала. На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения необходимо:

- определить основания вознаграждения (благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке), сформулировать критерии и выбрать конкретный метод оценки;

- спроектировать формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Причем рассматриваются и учитываются формы и виды вознаграждения, адекватные мотивационной структуре. Тем самым перечень применяемых материальных и нематериальных видов вознаграждения приводится в соответствие с выявленными мотивационными предпочтениями работников;

- разработать механизм взаимодействия оценки деятельности персонала и системы мотивации.

При выборе форм и видов вознаграждения нельзя забывать, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на вознаграждение работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения и должны соответствовать имеющимся источникам финансирования системы мотивации. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований вознаграждения, выявленная при диагностике [2, с. 46]. Для каждого вида вознаграждения необходимо указать объем, т.е. конкретизировать диапазон сумм выплат, их точное название.

При проектировании методики взаимодействия систем мотивации и оценки персонала устанавливаются связи между соответствующими перечнями оснований и видами вознаграждения. Основания вознаграждения: квалификация персонала, процесс и результат деятельности. С учетом выбора той или иной системы оплаты труда и определенного спектра вознаграждений рабочей группой четко определяется расчетная схема связи полученных итогов (или результатов оценки) с конкретным видом и размером вознаграждения. Такая схема использует математический расчет соотнесения оценки конкретного сотрудника с размером его материального вознаграждения (оклада или премии) и набора нематериальных выплат. Перечисленные выше процедуры требуют утверждения нормативными документами: положением о проведении оценки персонала и положением об организации системы мотивации персонала.

Проектирование материального вознаграждения включает в себя:

- исследование организационной структуры;

- анализ рабочих мест и выполнения работ, их оценку;

- тарификацию должностей;

- формирование базовой заработной платы;

- определение механизмов переменной части вознаграждения и дополнительных выплат;

- выработку стратегии эффективного управления ими.

При проектировании системы мотивации рабочая группа оценивает возможные последствия влияния проектируемой системы на другие элементы управления человеческими ресурсами - отбор, развитие, оценку - и вносит необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

На этапе информирования и обучения разработанная система мотивации работников оформляется в виде локальных нормативных актов. Целесообразно разработать комплекс документов. Целью информирования и обучения является обеспечение доверия сотрудников к процессу изменения системы мотивации. Идеально сконструированная на бумаге система мотивации не будет работать в реальности, если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться.

Однако организация, изменяющая систему мотивации работников, может столкнуться с сопротивлением с их стороны. Поэтому процесс внедрения целесообразно начинать с экспериментального внедрения в отдельных подразделениях. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения работников как непосредственных ее потребителей. Возможно, полученные в процессе эксперимента результаты потребуют модификации отдельных элементов системы.

Отдельным этапом является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Система мотивации работников должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свое поведение и усилия в запланированное русло. Необходимо не только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников, но и периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к ее корректировке и модификации.

Оценить эффективность современной системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности. Эффективность и действенность системы мотивации во многом зависит от понимания целей и механизма ее построения, соблюдения принципов, внешних и внутренних факторов, а также последовательности процедур построения. Поэтому создание системы мотивации, адекватной современным условиям функционирования организаций, - процесс сложный, трудоемкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Библиографический список

1. Мазаева Я. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала // Проблемы теории и практики управления. 2004. N 3.

2. Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. - М.: Дашков и К°, 2004.

Ю.Г. Одегов,

д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Г.В. Плеханова

А.А. Федченко,

д-р экон. наук, профессор Воронежского государственного университета

Е.С. Дашкова,

канд. экон. наук, доцент Воронежского государственного университета

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.