Особенности системы премирования персонала в современной компании (Т.О. Разумова, О.А. Иванова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.)

Особенности системы премирования персонала в современной компании

Статья посвящена организации системы премирования персонала как инструмента управления результативностью труда. Авторы выделяют ключевые элементы системы премирования (такие как матрица целевых премиальных выплат, правила постановки и оценки достижения целевых показателей, схема расчета премиальных выплат, порядок выплаты премий), анализируют различные варианты формирования каждого из элементов, приводят примеры реализации каждого из вариантов на практике и дают оценку их эффективности.

Любая компания ориентирована на эффективное использование имеющихся в ее распоряжении ресурсов, в том числе и человеческого капитала. Однако общепризнанного метода оценки эффективности труда не существует, как не существует и устоявшегося определения эффективности труда. Под эффективностью, как правило, понимается отношение эффекта процесса (операции, проекта) к затратам, обусловившим его получение [1]. Таким образом, эффективность труда характеризуется соотношением полезного продукта труда и затрат на труд. В то же время, говоря об управлении эффективностью труда, руководители предприятий чаще всего подразумевают не оптимизацию обеих составляющих, а увеличение результативности труда при заданном уровне затрат. Результативность труда отражает степень достижения ожидаемого результата труда, выраженного системой целевых показателей [2]. Таким образом, управление эффективностью труда распадается на несколько задач: постановка целей и определение ключевых целевых показателей, мотивация работников на достижение этих показателей, оценка результатов работы.

Система оплаты труда во многих современных компаниях построена таким образом, чтобы мотивировать сотрудников на достижение определенных целевых показателей. Это обеспечивает реализацию стимулирующей функции заработной платы, т.е. ее свойства направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада [3]. Таким образом, вопрос эффективности использования человеческого капитала сводится к более узкой проблеме формирования устойчивой зависимости между достижением определенных целевых показателей труда и вознаграждением за труд. Учитывая, что в современной практике основная часть работающих по найму получает заработную плату, состоящую из фиксированного оклада и выплат стимулирующего характера, особое значение уделяется системе премирования сотрудников.

Ключевыми элементами системы премирования являются:

- матрица целевых премиальных выплат;

- правила постановки и оценки достижения целевых показателей;

- схема расчета премиальных выплат;

- порядок выплаты премий.

Целевым принято называть такой размер премии, которую получить сотрудник в случае достижения 100% целевых показателей труда. Целевая премиальная выплата может быть выражена как в абсолютной величине (в рублях), так и в процентах (или долях) от годового (или ежемесячного) оклада. Матрица целевых премиальных выплат предполагает, что у разных сотрудников в компании различные целевые размеры премий. Как правило, размер премии зависит от занимаемой должности. Чаще всего, процентное соотношение фиксированной и переменной (премиальной) части заработной платы смещается в сторону увеличения переменной части по мере увеличения уровня позиции (специалист - руководитель отдела - директор департамента). Кроме того, доля премиальных выплат в общей структуре заработной платы серьезно варьируется в зависимости от сферы деятельности. Практически в любой коммерческой организации можно выделить подразделения, отвечающие за производство (или закупку в случае торговой компании) продукта или услуги, подразделения, стимулирующие сбыт, и административный персонал. Даже в исследовательских организациях всегда есть сотрудники, отвечающие за коммерциализацию инноваций и получение прибыли. Обычно доля премиальных выплат выше у сотрудников подразделений, непосредственно связанных с процессом продаж, т.к. именно благодаря их усилиям формируются доходы компании, а, следовательно, результат их труда напрямую связан с ее финансовым положением. При этом на более высоких должностных уровнях в продающих подразделениях процент премиальных может быть ниже, чем на более низких уровнях тех же подразделений, что объясняется изменением функционала сотрудника в сторону ухода от непосредственного процесса продажи и приобретения управленческих обязанностей. Отметим, что в зависимости от функции, размер премии может существенно варьироваться, что в итоге приводит к серьезным различиям в величине совокупного дохода между сотрудниками одного уровня в иерархии, относящимися к разным подразделениям [4].

Для целей оптимизации процесса расчета премиальных выплат удобно произвести разбивку должностей на несколько категорий (по должностному и функциональному принципу), каждой из которых будет соответствовать свой относительный (процентный) размер премии, например, как в табл. 1.

Таблица 1

Матрица целевых премиальных выплат (в % от годового дохода)

Продающие подразделения		Непродающие подразделения
Младший специалист	0	Специалист по продажам	100
Специалист	5	Руководитель отдела продаж	70
Старший специалист	10	Директор по продажам	50
Супервайзер отдела	15
Руководитель отдела	20
Директор департамента	30

Следующий элемент - это целевые показатели. Во многом именно корректный выбор целевых показателей определяет успешность реализации стимулирующей функции заработной платы. Ключевые показатели труда могут быть коллективными и индивидуальными, качественными и количественными. Выбор показателей зависит от конкретной должности и выполняемой функции в компании, а также общих стратегических целей бизнеса в настоящий момент. Помимо соответствия критериям SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable-достижимая; Realistk-реалистичная; Timed - определенная по времени [5]), можно предложить следующие рекомендации к выбору показателей:

- Индивидуальные показатели труда в большей степени применимы к специалистам, тогда как для руководителей и директоров характерны коллективные показатели, отражающие успешность работы, управляемой ими группы сотрудников. В то же время и руководители, и директора могут иметь и индивидуальные показатели в общей целевой функции, которые будут отражать выполнение специфических управленческих задач, не дублирующие задачи их подчиненных.

- Специалисты, являющиеся частью рабочей группы (проектной команды), успех работы которой зависит не столько от индивидуальных, сколько от коллективных действий, также могут быть замотивированы на достижение коллективных показателей труда, что будет стимулировать командную работу.

- Одним из примеров коллективного показателя труда может выступать результативность работы всей компании в целом, выраженная в достижении плановых объемов продаж или прибыли. Введение такого показателя в общую схему премирования позволяет гибко реагировать на изменения финансового состояния компании, связывая бюджет на выплату премий с общим бюджетом предприятия. При этом соотношение индивидуальных показателей и результатов работы компании в общей схеме премирования может быть различным и зависит от роли сотрудника в компании и приоритетов бизнеса.

- Выбор качественных или количественных показателей обычно обусловлен спецификой функционала той или иной должности. Как правило, это количественные финансовые показатели для сотрудников продающих подразделений, количественные нефинансовые показатели для сотрудников производственных подразделений, качественные показатели для офисных сотрудников. Возможно и сочетание количественных и качественных показателей. Например, для технического консультанта, поддерживающего процесс продаж, но не определяющего его напрямую, один из показателей может отражать выполнение плана продаж, в то время как остальные показатели - качественные характеристики развития технической экспертизы, выполнения определенных заданий в рамках проектов и т.п.

- Для количественных показателей оценка их достижения производится из расчета соотношения фактического и целевого значения, для качественных показателей существует только бинарная шкала (выполнено/не выполнено).

Схема расчета премиальных выплат предполагает матрицу коэффициентов расчета размера премии в зависимости от достижения целевого уровня для каждого из показателей и формулу сведения системы коэффициентов в единую величину. При наличии в компании широкого спектра различных целевых показателей труда формула расчета размера премии может быть достаточно сложной. В табл. 2 представлен пример матрицы коэффициентов для разных типов показателей труда, которая может быть использована для технического консультанта.

Таблица 2

Матрица коэффициентов расчета размера премии на примере должности "технический консультант"

Целевой показатель 1 (финансовый, коллективный): общая прибыль компании за отчетный год
Соотношение факт/план	94% и менее	95%	96%	97%	98%	99%	100-104%	105-109%	110% и более
Коэффициент 1	0%	70%	80%	85%	90%	95%	100%	110%	120%
Целевой показатель 2 (финансовый, индивидуальный): общий объем продаж на подотчетной территории
Соотношение факт/план	69% и менее	70-79%	80-84%	85-89%	90-99%	100-104%	105-109%	110-119%	120% и более
Коэффициент 2	0%	80%	85%	90%	95%	100%	110%	130%	160%
Целевой показатель 3 (финансовый, индивидуальный): объем продаж продукта Х на подотчетной территории
Соотношение факт/план	59% и менее	60-69%	70-74%	75-79%	80-84%	85-89%	90-94%	95-99%	100% и более
Коэффициент 3	0%	50%	60%	70%	80%	85%	90%	95%	100%
Целевой показатель 4 (качественный, коллективный): локализация и продвижение технических материалов по продукту Y
Результат	да	нет
Коэффициент 4	1	0
Целевой показатель 5 (качественный, индивидуальный): проведение семинара для партнеров и клиентов по продукту Х
Результат	да	нет
Коэффициент 5	1	0
Целевой показатель 6 (качественный, индивидуальный): успешное прохождение обучения и сертификации по продукту Y
Результат	да	нет
Коэффициент 6	1	0
Целевой показатель 7 (качественный, индивидуальный): разработка технико-коммерческой документации для участия в тендере Z
Результат	да	нет
Коэффициент 7	1	0
Целевой показатель 8 (качественный, индивидуальный): соблюдение корпоративных политик и процедур, следование этическому кодексу
Результат	да	нет
Коэффициент 8	1	0

В данном примере для всех финансовых показателей существуют ограничения на размер премии "сверху" и "снизу", что не является обязательным условием, но стало в настоящее время распространенной практикой.

Для того чтобы свести в единую величину все коэффициенты, как правило, используется два вида операций: мультипликация и суммирование с весами. Суммирование с весами позволяет акцентировать внимание на том или ином показателе (придавать ему больший вес), однако невыполнение одного или нескольких условий не приведет к полной потере премии. Мультипликация, наоборот, задает одинаковый вклад для всех коэффициентов, а невыполнение хотя бы одного из условий полностью лишает сотрудника премии. Как правило, для качественных показателей применяется суммирование с весами, за исключением критичных для компании условий (например, соблюдение этического кодекса), которые могут быть введены мультипликацией. Количественные показатели могут учитываться и через мультипликацию и через суммирование.

Для описанного выше примера можно предложить следующую формулу расчета:

.

Каковы особенности данной формулы расчета? Во-первых, все качественные показатели сводятся воедино через суммирование с весами. Это означает, что задачи N 4-7 одного порядка значимости, однако задачи N 5 и N 6 несколько важнее, чем N 4 и N 7, поэтому вклад соответствующих показателей в общую величину больше.

Во-вторых, единственный качественный показатель, который вводится как мультипликатор, - это индикатор соблюдения этического кодекса (N 8). Такая формула расчета размера премии означает, что за нарушение корпоративных политик и процедур сотруднику может быть отказано в выплате премии. Таким образом, данный показатель выступает своего рода фильтром, позволяющим через финансовые инструменты поддерживать корпоративные ценности.

В-третьих, индивидуальные финансовые показатели (N 2 и N 3) также объединяются через суммирования и близки по уровню значимости, однако достижение целевого объема продаж для компании важнее, чем стимулирование продаж отдельного, пусть и стратегически приоритетного продукта.

В-четвертых, показатель прибыльности компании (N 1) задан аналогично индикатору этичности (N 8) через мультипликацию. Однако, в отличие от индикатора этичности, показатель прибыльности является количественным, следовательно, он вносит существенные корректировки в размер премиальных выплат в зависимости от финансового состояния компании, но не предполагает жесткой фильтрации. Полная потеря премии происходит только в том случае, когда компания выполняет план меньше, чем на 95%, что в данном случае можно считать критической отметкой для финансовой устойчивости бизнеса.

Достаточно часто показатель результативности работы всей компании вводят в формулу расчета размеров премии через суммирование вместе с другими финансовыми показателями. Такой подход, в отличие от мультипликации, является менее агрессивным: снижается риск потерь для сотрудника в случае, когда компания демонстрирует низкие результаты, но одновременно снижает и возможности высокого заработка при положительной общей динамике.

Предположим, что компания выполнила план по прибыли на 97%, однако на вверенной сотруднику территории общий объем продаж составил 93% от плана, а объем продаж продукта Х - 96% от плана. Все индивидуальные качественные цели были достигнуты, этический кодекс соблюден, но достичь успеха в командном проекте по локализации не удалось. Таким образом, технический консультант с рассматриваемой схемой расчета премии будет рассчитывать на следующую величину в долях от целевого размера премии:

.

Кроме того, можно рассчитать плановую величину (Target, при достижении 100% по всем показателям) и максимальную величину (Max, при достижении максимальных значений показателей):

Target = 1 (в большинстве случаев - единица)

.

Далее предположим, что речь идет об уровне старшего специалиста, целевой размер премии которого составляет 10% от годового дохода. Пусть оклад технического консультанта составляет 100 тыс. руб. в месяц. Следовательно, по итогам года он может рассчитывать на следующую сумму премиальных:

Если сотрудник отработал неполный год (например, он был принят на работу 1 апреля) и/или его оклад менялся в течение года (например, с 1 апреля по 30 сентября его заработная плата составляла 80 тыс. руб.), размер премиальных выплат, как правило, корректируется с учетом этих особенностей. В данном примере:

Максимальный размер премии в абсолютном выражении для данного сотрудника составит:

(примерно 2 оклада)

Плановый размер премии в абсолютном выражении для данного сотрудника составит:

(1,2 оклада)

О чем говорят эти расчеты? В первую очередь о том, что данная схема премирования не является агрессивной. Целевой совокупный годовой доход данного сотрудника равен Премия в структуре годового дохода составляет лишь , при этом максимальная доля премии в структуре годового дохода достигает только:

.

И хотя степень восприятия размеров премии сотрудником зависит от его индивидуальных особенностей, в целом такую структуру годового дохода можно считать слабо стимулирующей. Как правило, существенной называют премию в размере 4 окладов, т.е. 4 / (4 + 12) = 25%. В то же время доля премии свыше 40% многими сотрудниками может быть воспринята негативно, т.к. увеличивает нестабильность дохода.

Оптимальный для сотрудника размер доли премии в структуре годового дохода зависит от его индивидуального восприятия риска, профессиональной специфики, субъективной оценки вероятности достижения целевых показателей и других факторов. Учесть все эти факторы не представляется возможным, однако диверсифицировать размер бонуса в зависимости от выполняемой функции (продажи - офис - производство) и уровня во внутрифирменной иерархии, а также подобрать подходящие целевые показатели, соответствующие текущей деятельности отдела и каждого сотрудника, представляется необходимым условием успешности реализации стимулирующей функции заработной платы.

Две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждая компания при разработке системы премирования сотрудников, - это расчет общего премиального фонда и его дисперсии, а также организация эффективной системы администрирования расчета и выплаты премий. Успешность решения обеих проблем связана с возможностью собрать и обработать большой объем информации. Для этого важна техническая оснащенность процесса управления персоналом. В частности, для расчета премиального фонда необходима актуальная информация о заработных платах сотрудников, а также возможность выделять отдельные группы сотрудников в рамках определенного классификатора, согласующегося с матрицей целевых размеров премии. Для расчета дисперсии премиального фонда нужно вычислить максимально возможный размер премии для каждой из категорий сотрудников. Чем меньше будет таких категорий, тем проще произвести расчет. Аналогичным образом, чем проще схема расчета премии, чем меньше в ней показателей труда, тем проще определить максимально возможный объем необходимого для выплаты премии бюджета.

Сам процесс постановки целей, оценки достигнутых результатов и последующего расчета размера премии тоже достаточно трудоемок, т.к. целевые показатели задаются и оцениваются для каждого сотрудника индивидуально. Одна из возможностей упрощения этого процесса - категоризация и классификация должностей, а также унификация схем расчета премии для каждой из категорий. Как правило, расчет и выплата премии - это совместная работа HR и линейных руководителей. При этом линейные руководители ответственны за постановку целей и определение степени достижения целевых показателей для каждого из своих подчиненных, а HR - за консолидацию полученной из отделов информации и расчет размера премии согласно существующим схемам. И если первая часть работы подразумевает индивидуализированный подход к каждому из сотрудников, а ее успешность во многом зависит от способностей и возможностей менеджеров, а также их понимания своей роли, то вторая часть скорее ориентирована на укрупненные категории и может быть в значительной степени автоматизирована. Это позволяет повысить скорость и точность расчета премиальных, а также хранить историю выполнения целевых показателей и выплат.

Последний элемент системы премирования - это порядок выплаты премий, в первую очередь - график платежей. Чаще всего премии выплачиваются на годовой, полугодовой или ежеквартальной основе. Чем чаще порядок платежей, тем более трудоемок процесс администрирования, т.к. чаще требуется оценивать степень достижения целевых показателей и производить расчет. Кроме того, единовременная выплата в конце года может иметь дополнительную функцию удержания персонала, т.к. многие сотрудники предпочтут доработать в компании до конца года, чтобы не потерять премию. Однако поквартальные премии могут быть более видимыми для сотрудников, а, следовательно, более эффективным инструментом стимулирования.

Библиографический список

1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003.

2. Портал HRM (Управление персоналом), http://hrm.by/index.php.

3. Рынок труда и доходы населения. Под ред. Волгина Н.А. - М.: ИИД "Филинъ", 1999. http://www.bibliotekar.ru/rynok-truda-i-dohody/67.htm.

4. Иванова О.А. Российский рынок труда специалистов в сфере информационных технологий. - LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011.

5. Питер Друкер. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003.

Т.О. Разумова,

д-р экон. наук, профессор кафедры экономики труда и

персонала экономического факультета Московского государственного

университета им. М.В. Ломоносова

О.А. Иванова,

аспирант кафедры экономики труда и персонала экономического

факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.