Вопросы соответствия систем оценки и вознаграждения персонала (Г.Г. Руденко, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.)

Вопросы соответствия систем оценки и вознаграждения персонала

Обосновывается необходимость соответствия систем оценки и вознаграждения персонала, что будет способствовать повышению эффективности его работы.

Практика современных компаний показывает, что для каждого этапа процесса управления персоналом должны быть разработаны соответствующие их сущности методы и процедуры оценки. В том числе речь идет и о соответствии системы оценки и системы вознаграждения персонала.

Формирование системы оценки, относительно самостоятельной по отношению к системе управления персоналом позволит, по мнению автора, достичь следующих целей:

1. Расширить набор методов оценки персонала и усовершенствовать саму технологию оценки.

2. Унифицировать методы оценки персонала и исключить дублирование их применения на различных этапах процесса управления персоналом.

3. Существенно расширить границы применения системы оценки персонала в системе управления организацией в целом, прежде всего - в системах управления производительностью и качеством.

С позиции нашего исследования важно то, что в ряде работ отечественных специалистов основное внимание уделяется оценке деятельности персонала с позиций организации оплаты его труда, при этом в качестве цели оценки выдвигается определение степени эффективности труда. Естественно, что в данном контексте трактовки оценки на первый план выходит оценка результатов труда, в том числе - его производительности. Оценка деятельности персонала по достижению целей, равно как и оценка деловых и личных качеств, рассматривается как дополнительный источник информации для принятия кадровых решений в области вознаграждения персонала. Одновременно достаточно большое внимание уделяется аттестации кадров - это можно объяснить тем, что данный метод оценки широко использовался в советской и российской практике управления персоналом [1, с. 603-624]. С течением времени, с развитием форм и методов оценки, распространением ее на различные элементы системы управления персоналом, появились работы, в которых заложены основы комплексного подхода к оценке. Поскольку деятельность по управлению человеческими ресурсами организации требует финансовых инвестиций, то объективно необходимой становится оценка экономической эффективности проектирования системы управления персоналом, качества подготовки и повышения квалификации персонала, качества знаний, умений и навыков работника. Безусловно, данные инновационные подходы к оценке не отменили и традиционных вопросов оценки деятельности персонала, которые получили свое дальнейшее развитие в работах Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г. [2].

На наш взгляд, не должна быть оценка лишь деятельности в отрыве от оценки личностных качеств. Корме того, из поля зрения не должен выпадать мотивационный аспект оценки, тесно связанный с системой вознаграждения и являющийся общепризнанным ее элементом.

Ключевое положение оценки персонала в системе управления им обусловлено не только теоретическими положениями и практическим опытом в области менеджмента организации, но и социальными аспектами ее функционирования. В частности, успешная оценка персонала помогает решить следующие проблемы, социальная направленность которых не вызывает сомнений:

1. Формирование благоприятного психологического климата в трудовом коллективе, включая социально-психологические отношения между коллегами, подчиненными и руководителем.

2. Формирование у наемных работников представления о справедливости вознаграждения труда в соответствии с его количеством и качеством.

3. Стимулирование профессионального развития персонала в соответствии с перспективными планами ротации, селекции и должностного продвижения работников.

4. Разработка и реализация превентивных мероприятий по предотвращению конфликтов, а в случае возникновения их - по регулированию разрешения.

Решение перечисленных проблем позволяет формировать такую модель экономического и социального поведения наемного работника, которая в максимальной степени соответствует интересам развития организации. Это существенным образом повысит уровень управляемости социальной ситуацией и социальными изменениями в трудовом коллективе, что дает в руки руководителю новый инструмент воздействия на наемных работников. Использование оценки персонала в процессах социального управления организацией требует: учета социальных характеристик как отдельных работников, так и рабочих групп различной степени укрупненности; оценки уровня готовности наемных работников адекватно реагировать на управленческие воздействия со стороны администрации; развития и совершенствования самой системы оценки персонала.

Поскольку социальное поведение персонала организации складывается под влиянием различных сочетаний индивидуальных действий отдельных работников, то система оценки персонала через механизм обратной связи может воздействовать на те единичные элементы социального поведения, которые вступают в противоречие с целями развития организации. Поэтому в рамках системы оценки персонала целесообразно использовать показатели, отражающие критерии и результативность социального поведения наемных работников. Эти критерии следует увязать с типологизацией мотивов трудового поведения, в рамках которой выделяется:

1. Ориентация на заработок, материальное вознаграждение.

2. Ориентация на условия труда.

3. Ориентация на аффилиативные мотивы (мотивы общения и сопринадлежности к группе).

4. Ориентация на профессионально-должностной рост и творчество.

5. Отсутствие положительной реакции на мотиваторы и стимуляторы (такое поведение характерно для люмпенизированного типа работников).

Формирование системы оценки и системы вознаграждения должно учитывать и специфические социальные характеристики персонала конкретной организации, детерминирующие их экономическое и социальное поведение. Например, экспертная оценка автора позволяет сделать вывод о том, что в современной российской организации, ориентированной на цивилизованный бизнес и добившейся стабильно устойчивого положения в весьма агрессивной рыночной среде, работники с первым типом трудовой мотивации составляют основную массу - 40-60%. Работники второго, третьего, четвертого типов занимают пока более скромные удельные веса - от 10 до 15-20% каждый, но их доля повсеместно увеличивается. Доля пассивных люмпенизированных работников не превышает, как правило, 20% в составе занятых. Однако такая структура мотивации характерна для весьма ограниченного сегмента российского рынка труда. С помощью системы оценки организация должна получить возможность ранней диагностики мотивационных характеристик персонала с целью ее необходимой корректировки, в том числе и с помощью инструментов корпоративной культуры - моральные ценности, образцы поведения, приоритеты развития. Роль системы оценки здесь будет заключаться как в выработке стандартов и критериев поведения в организации, так и в разработке технологий сопоставления конкретных проявлений экономического и социального поведения работника с эталонным для данной корпоративной культуры.

Система оценки персонала в действующих организациях обычно создается не на пустом месте. Однако для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

- установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Следует отметить необходимость установления четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний [3, с. 10-12].

Создание системы оценки персонала должно быть дополнено конкретными технологиями и методиками оценки. Оценка персонала должна быть персонифицированной, что позволит комплексно использовать ее результаты в системе управления персоналом. Однако следует признать, что оценка персонала равнозначна как в качестве элемента системы управления персоналом, так и в качестве элемента управления достижениями и развитием организации. В связи с этим будут дифференцированы взаимосвязи элементов системы оценки с элементами системы управления персоналом, в том числе вознаграждения. Исходя из этого положения, автор определяет функции оценки персонала:

1. организационная, реализация которой возможна в тех случаях, когда результаты оценки персонала становятся исходной точкой для изменений в организационной структуре;

2. координационная, суть которой заключается в совершенствовании координации деятельности работников, включая организацию их труда, для чего также необходима информация о результатах оценки персонала;

3. мотивационная, проявляющаяся в установлении понятных работнику взаимосвязей между результатами труда и результатами оценки;

4. коммуникационная, позволяющая превратить оценку в инструмент делового сотрудничества в системах: "руководитель-подчиненный", "оценивающий-оцениваемый", "коллеги";

5. аналитическая, в рамках реализации которой сведения, полученные в ходе оценки, используются поэлементно в рамках систем управления персоналом и организацией в целом.

Оценка результатов труда является общеизвестной, организации сегодня стремятся совершенствовать как систему показателей, так и методы данного вида оценки персонала. К наименее разработанным видам оценки следует отнести оценку трудовых усилий работника.

Оценка трудовых усилий работника представляет, по мнению автора, большой научный и практический интерес. Объясняется этот интерес возможностью выявления в среде наемных работников тех, кто в перспективе может составить кадровое ядро организации, "золотой фонд" ее персонала. Критерии оценки трудовых усилий будут несколько иными по сравнению с оценкой результатов труда, так как в силу различий характеристик работников одни и те же усилия могут привести (и приводят) к разным результатам. Игнорирование оценки трудовых усилий работника не позволяет руководителю по достоинству оценить тех сотрудников, чьи результаты труда стабильно держатся на уровне средних показателей, но которые часто становятся незаменимыми и определяют уровень конкурентоспособности организации.

Таблица

Ранги востребованности отдельных видов оценки персонала при реализации элементов системы управления персоналом

Элементы системы управления персоналом	Виды оценки персонала
	оценка характеристик работника	оценка трудовых усилий работника	оценка результатов труда
1. Анализ работы	2	3	4
2. Кадровое планирование	3	2	3
3. Подбор и отбор персонала	4	1	1
4. Контроль персонала	2	3	5
5. Материальное вознаграждение и стимулирование	1	3	5
6. Ротация и высвобождение персонала	2	3	5
7. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры	3	3	4
8. Профессиональное обучение и развитие персонала	4	3	4
9. Маркетинг персонала	2	1	2
Сумма рангов	23	22	33

Очевидно, что все выделенные нами виды оценки персонала должны осуществляться в комплексе, так как характеристики работника, его трудовые усилия и результаты его труда необходимо оценивать, анализировать и прогнозировать и обратные влияния. Так, результаты оценки личностных характеристик работника, будучи доведенными до его сведения руководителем с теми или иными комментариями, способны позитивно либо негативно воздействовать как на трудовые усилия работника, так и на результаты этих усилий.

Оценочные суждения по поводу трудовых усилий могут подвигнуть работника на совершенствование профессионально-квалификационных характеристик, а также изменить динамику результатов труда. Со своей стороны, управленческие воздействия на работника, предпринятые по результатам оценки результатов труда, могут оказать существенное корректирующее влияние на уровень трудовых усилий, одновременно обеспечивая трансформацию характеристик человека. Подобного рода взаимные влияния характеристик работника, его трудовых усилий и результатов труда должны быть, по мнению автора, отражены во взаимосвязях соответствующих видов оценки персонала.

В ходе анализа различных существующих в отечественной экономической литературе классификаций видов оценки персонала автор приходит к выводу о том, что общепринятой классификации подробного рода не существует, а имеющиеся во многом дублируют друг друга, по-разному называя одни и те же разновидности оценки.

Так, например, выделение определения "деловой оценки персонала"[4, с. 142-144] вызывает возражение, так как оценка персонала организации по определению не может быть "не деловой". Даже в тех случаях, когда речь идет об оценке личностных характеристик человека (демографических, социальных, психологических и пр.), она осуществляется, исходя из бизнес-интересов организации. Выделение в качестве видов оценки - "оценки деятельности" и "оценки результативности труда" - [5, с. 246, 248] тесно примыкает к предлагаемым автором "оценке трудовых усилий" и "оценке результатов труда", уточняя и конкретизируя предлагавшиеся ранее дефиниции категории "оценка персонала".

Итоги ранжирования уровня востребованности различных видов оценки персонала в целом не противоречат сложившейся практике управления им. Лидирующее положение по сумме рангах оценки результатов труда свидетельствует о том, что данный вид оценки находит самое широкое применение по сравнению с другими видами оценки персонала. Однако предлагаемые автором ранги востребованности оценки трудовых усилий работника могут быть оценены как завышенные в силу того, что далеко не все руководители и менеджеры по персоналу владеют соответствующим инструментарием. Автор считает, что по своей значимости оценка трудовых усилий работника сопоставима с оценкой его характеристик, так как в совокупности они дают о работнике не менее ценную для выработки управленческих решений информацию, чем оценка результатов труда. Именно эта оценка должна быть одной из ключевых при формировании системы вознаграждения персонала.

Таким образом, ключевая роль оценки персонала в системе управления и формирования системы вознаграждения не вызывает сомнений.

Библиографический список

1. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., и др. Управление персоналом. - М.: Изд. центр "Академия", 2000.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел-Синтез", 2001.

4. Рябов Н.П. К вопросу о деловой оценке персонала / Тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции "Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы". - Казань: Изд-во КФЭИ, 2001.

5. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. и др. Персонал: словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.

Г.Г. Руденко,

д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Г.В. Плеханова

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2012 г.