"Секрет успеха любого проекта - сильная команда" (интервью с И.С. Зуевой, директором по связям с общественностью группы компаний "Новард") (К. Ширинян, "Актуальная бухгалтерия", N 4, апрель 2012 г.)

"Секрет успеха любого проекта - сильная команда" (интервью с И.С. Зуевой, директором по связям с общественностью группы компаний "Новард")

Мы поговорили с директором по связям с общественностью группы компаний "Новард" Ириной Сергеевной Зуевой. Группа компаний "Новард" - крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг, который объединяет несколько самостоятельных бизнесов: первую специализированную женскую сеть обувных каскетов "ЭКОНИКА", инвестиционно-девелоперскую компанию "СИТИ-XXI век", "Рутектор" (продажа промышленного и строительного оборудования), "Новард Эстейт" (управление коммерческой недвижимостью). В разговоре с Ириной Сергеевной мы узнали, как компания поддерживает корпоративные ценности в сотрудниках, а также как группа "Новард" проводила реструктуризацию и переходила на МСФО.

Благодаря чему, на Ваш взгляд, компания может добиться успеха?

Успешное и эффективное развитие компании невозможно без компетентного, мотивированного коллектива. Несомненно, есть множество и других факторов, определяющих успех бизнеса: и продуманная стратегия развития, и выстроенные бизнес-процессы, и способность к переменам, и качество продуктов и услуг. Но пожалуй, именно благодаря сильной команде и людям, которые в ней работают, компания может успешно развивать свои проекты. Поэтому в кадровой политике наш холдинг делает ставку на формирование и развитие команды профессионалов, по-настоящему работоспособной, оптимистично настроенной, вовлеченной в общее дело и устремленной к достижению поставленных целей.

Примечание. Без компетентного и мотивированного коллектива невозможно успешное развитие компании.

Расскажите, пожалуйста, какие качества компания ценит в сотрудниках? Как оказывается поддержка новичкам?

"Новард" ведет бизнес с 1989 года. За это время в группе сформировались свои ценности, традиции, правила поведения. Сегодня у нас есть большой, сплоченный коллектив, имеющий особую внутреннюю культуру. В компании ценятся сотрудники, готовые достигать высоких результатов, несмотря на возможные трудности и временные неудобства. В новичках же всегда поддерживается стремление примкнуть к общему делу. Основным приоритетом в укреплении корпоративного духа и развитии нашей команды является не привычный материальный фактор (хотя, конечно, он тоже играет немаловажную роль), а акцент на нефинансовой мотивации, которая дает порой гораздо большую отдачу, чем можно ожидать.

Примечание. В компании ценят сотрудников, готовых достигать высоких результатов, несмотря на возможные трудности и временные неудобства.

На чем базируется корпоративная культура группы "Новард"? Какие методы компания использует для этого?

В 2005 году мы начали внутрикорпоративный проект "Ценности", который впоследствии определил новые векторы развития бизнеса и который до сих пор играет важнейшую роль не только в построении нашей культуры, но и в управлении компаниями. В самом начале этого проекта нам нужно было выявить сложившиеся ценности и традиции и закрепить их в стратегических документах. После проведения серии опросов мы выяснили, что большинство сотрудников, проработавших в компании пять и более лет, имеют схожие ценности - надежность, работа в команде, постоянное развитие и совершенствование, российские духовные ценности. Мы положили их в основу нашего бренда, чуть позже добавив к списку пятую ценность - лидерство. Вся эта работа внесла серьезные изменения в подходы к управлению, в том числе и внутренними коммуникациями. Мы стали больше внимания уделять соответствию наших проектов ценностям, сделали акцент на прозрачности коммуникаций и оперативности подачи информации, на получении и обработке обратной связи, доведении конкретных предложений до конкретного результата.

Примечание. Ценности наших сотрудников - надежность, работа в команде, постоянное развитие и совершенствование, российские духовные ценности.

Насколько нам известно, в 2007 году холдинг перешел на формирование отчетности по стандартам МСФО. Готовясь к этой реформе, пришлось реорганизовать юридическую структуру и многое изменить...

Еще в 2005 году в рамках стратегии развития холдинга руководство приняло решение провести в группе структурную реорганизацию - выделить каждое операционное направление в самостоятельный субхолдинг. В целом на проект по реструктуризации холдинга ушло более двух лет, она завершилась к началу 2008 года. Нагрузка легла на весь холдинг, но прежде всего на его финансовое подразделение. Финансисты стремились сформировать диверсифицированный холдинг с прозрачной структурой владения и юридическими лицами, сгруппированными по направлениям деятельности.

Что конкретно изменилось в результате проекта по реструктуризации бизнеса?

Бизнес был сгруппирован по четырем основным направлениям - обувной, инвестиционно-строительный, производство и продажа промышленного и строительного оборудования, управление коммерческой недвижимостью. Во главе холдинга - управляющая компания, которая представляет интересы акционеров и осуществляет стратегическое управление. Мы избавились от непрофильных активов, а оставшиеся четче структурировали.

Примечание. Все торговые площадки были переданы Управлению коммерческой недвижимостью.

До проекта компания имела дочерние фирмы. Почему вы решили перевести их в филиалы, и какое это имеет значение для бизнеса?

Помимо ликвидации схем перекрестного владения и перераспределения основных компаний по направлениям, предстояло решить и другую не менее важную задачу - определить, что выгоднее холдингу - филиалы или дочерние компании. Было решено превратить многие торговые площадки обувного направления и "Рутектора" из дочерних компаний (юридических лиц) в филиалы. У филиальной структуры есть ряд преимуществ, которые были важны для компании. Во-первых, централизованное управление деятельностью филиалов. Во-вторых, упрощение процедуры управления запасами и остатками средств на расчетных счетах. В-третьих, более простая реализация централизованной системы ценообразования. К тому же филиальная система позволяет практически безошибочно консолидировать результаты деятельности, а также исключает большое количество всевозможных налоговых неурядиц. Естественно, эта масштабная реорганизация потребовала и новых IT-решений, и кардинальной перестройки работы бухгалтерии, казначейства, которое теперь стало централизованно управлять расчетными счетами всех филиалов. Однако результаты реорганизации уже ощутимы: система управления стала проще и эффективнее. Теперь меньше времени надо на принятие важных решений. Упростилась и процедура внутригруппового финансирования.

Примечание. У филиальной структуры есть ряд преимуществ, которые были важны для компании.

Какие цели группа ставила перед переходом на МСФО?

С окончанием реструктуризации холдинга начался проект по формированию первой отчетности по стандартам МСФО. Компания начала переход на эти стандарты как во внешней, так и во внутренней отчетности. В первую очередь для облегчения общения с акционерами, во вторую - для взаимодействия с финансовыми партнерами и кредиторами. Финансисты думали и о US GAAP, но выбрали МСФО как более гибкий стандарт, к тому же он более удобен для многочисленных контрагентов группы в Европе. Первый опыт осуществлялся при непосредственной помощи консультантов из "большой четверки". Выбор был продиктован не только уровнем компаний, но также и особенностями бизнеса группы: "Новард" располагает международной инфраструктурой, и было крайне важно привлечь к проекту консультанта, к которому уже сформировано доверие в западной бизнес-среде.

Примечание. Переход на МСФО начался для облегчения общения с акционерами и взаимодействия с финансовыми партнерами и кредиторами.

Этот проект как-то сказался на деятельности сотрудников финансового подразделения? Какую помощь им оказывала компания?

Чтобы помочь бухгалтерам, компания проводила обучение - курсы подготовки отчетности по МСФО. В процессе обучения особое внимание было уделено системе мотивации. Ведь при всем понимании стратегического значения проекта для компании бухгалтерия может организовать тихий саботаж постановки МСФО-отчетности. Как это проявляется? Например, рядовые сотрудники могут выполнять работу вовремя, но при этом не соблюдать в полном объеме требования к качеству отчетов. Поэтому важно было внедрить и систему контроля качества, и систему мотивации. Причем мотивация делилась на материальную и нематериальную составляющие.

Какие подразделения, помимо финансового, участвовали во внедрении МСФО?

Проект внедрения МСФО-учета - задача стратегического уровня, в ее решении были задействованы все департаменты и бизнес-единицы холдинга. Достичь такой вовлеченности удалось за счет интеграции отдельных задач контура МСФО-учета в систему сбалансированных показателей различных служб холдинга. В "Новарде" мы пошли именно этим путем: в 2006-2009 годах задача построения системы МСФО-отчетности относилась к кругу стратегических целей всей группы, с дальнейшей декомпозицией до индивидуальных целей отдельных специалистов. В итоге в проекте принимали участие сотрудники всех департаментов, включая логистику и коммерсантов. Лишь спустя четыре года руководство посчитало, что стратегическая цель достигнута, и МСФО-отчетность была переведена в разряд функциональных задач финансового департамента.

Примечание. Во внедрении МСФО-учета были задействованы все департаменты и бизнес-единицы холдинга.

Беседу провела

К. Ширинян,

эксперт по финансовому законодательству

"Актуальная бухгалтерия", N 4, апрель 2012 г.