Насколько важна нематериальная мотивация (М. Львова, "Актуальная бухгалтерия", N 4, апрель 2012 г.)

Насколько важна нематериальная мотивация

Нематериальные формы вознаграждения - очень важный элемент мотивации, но они не могут заменить материальные способы поощрения. При этом если не учитывать нематериальную мотивацию в управлении персоналом, система получается не сбалансированной.

В данной статье мы будем отталкиваться от того, что материальная составляющая в компании уже выстроена, работает и приносит свои дивиденды. Фирма может конкурировать на рынке за талантливый персонал и умеет вознаграждать за достижения своих сотрудников. И теперь основной задачей является построение системы нематериальной мотивации. Можно рассматривать выстраивание такой системы как работу с возражениями сотрудников, попробовать составить инструментарий для нейтрализации основного недовольства в коллективе.

Самый первый шаг, который необходимо сделать в этом направлении, - услышать то, что говорят сотрудники. Приведем некоторые вопросы-претензии, на которые можно воздействовать именно инструментами нематериальной мотивации.

Признание и статус

Часто от работников можно услышать: "Меня здесь никто не ценит! Моя работа никому не нужна!". Эти высказывания встречаются во многих отраслях экономики, в компаниях с разной численностью людей и различной корпоративной культурой. Именно с этим высказыванием в первую очередь необходимо работать инструментами, которые входят в блок "Признание и статус".

Основным инструментом может выступать награждение за успешные проекты. Награды могут быть символическими: дипломы, медали, ленты и т.д. Главное, выдавать эти знаки и признавать лучших не молча, тихо передав ленту, чтобы никто не заметил, а так, чтобы об этом знали все в компании. Обязательно публиковать достижения во внутренних СМИ, привлекать руководителей компании. Делать из этого маленькие праздники.

Материальная награда в этом случае отходит на второй план. Вводить ценность значимости и признания лучше всего без финансовых стимулов, воспользоваться знаками отличия. Можно использовать также записи благодарности в трудовые книжки (даже если это кажется совсем старомодным и неэффективным, очень зависит от состава компании), изготавливать эксклюзивные наградные знаки. Все зависит от бюджета компании.

Шаги реализации будут следующие.

Шаг 1. Во внутренних СМИ (интернет-платформа или печатные издания) завести раздел, в котором сотрудники могут говорить слова благодарности своим коллегам.

Первое время придется искусственно наполнять этот раздел. Но делать это придется не дольше одного месяца (при рассылке информации раз в неделю). Этот шаг позволит сотрудникам научиться открыто выражать свою благодарность и видеть в работе других пользу. Внедрение этой традиции позволит поддерживать значимость работы в глазах коллег, то есть своего социума. Главная задача департамента персонала - отмечать отделы, процессы, которые заметны не всем сотрудникам компании, и провоцировать написание благодарностей в адрес этих отделов.

Примечание. Самое важное - выработать символику поощрений и награждений, не заменять простые и искренние слова деньгами и подарками, благодарить как можно чаще, любыми формами, а не награждать один раз в год.

Шаг 2. Ввести награждение на ежеквартальной или ежемесячной основе за соответствие основным ценностям компании.

Есть несколько вариантов такой работы. Например, награждать по результатам голосования званием "Самый полезный сотрудник квартала". В голосовании должны учитываться мнения всех сотрудников компании. Также к этой награде можно добавить награду за соответствие внутренним ценностям компании. Это может быть как голосование сотрудников, так и более формальная система баллов за соответствие в работе.

Шаг 3. Ежемесячно награждать за результат.

Лучший продавец месяца, лучший руководитель проекта, лучший программист. Данное поощрение очень зависит от того, какая профессия может быть посчитана и измерима в компании; какие процессы компании нуждаются в введении конкурентных взаимоотношений.

Шаг 4. Ежегодно награждать лучшие проекты и сотрудников года.

Награждение в ежегодном формате может нести и материальный приз или премию, но в первую очередь это признание работы сотрудника или команды (в зависимости от особенностей корпоративной культуры и целей компании).

Шаг 5. Обеспечить прямой доступ к руководителям фирмы.

Этот инструмент работает в компаниях, где явно выражена иерархия и доступ к руководству затруднен. Но возможность пообедать с начальством и пообщаться в неформальной обстановке будет эффективна в любой системе.

Значимость работника и его мнения

Интересная работа строится не только на увлекательных задачах. Можно достаточно долго выполнять свои обязанности, не привязываясь к общей работе компании. Но в любой задаче не менее существенным фактором интереса является важность работы для всей компании и социальная значимость ее для общества. Как правило, мы начинаем обращать на это внимание в самую последнюю очередь. Людям комфортнее работать, когда они знают, какую пользу приносят всей компании, а если есть возможность приносить пользу еще и обществу, то продуктивность и лояльность к компании возрастают.

Например, в фирме, которая занимается выпечкой хлеба и обеспечивает несколько крупных городов России, сотрудники работают свыше 15 лет. Их вовлеченность в эту работу очень высока. И на встрече с работниками этой компании от любого сотрудника - от генерального директора и главного технолога до курьера и сотрудников склада - можно узнать, как важно для них заниматься именно выпечкой хлеба: "Мы же хлеб печем!". Гордость за работу, за себя делает сотрудника счастливее. Идеология, как это ни странно, очень нужна в современном обществе. Не меньше чем в любое другое время. Главное для сотрудника - осознать важность своей работы.

Шаги по созданию и поддержке этого направления будут такие.

Шаг 1. Сформулировать миссию компании.

Отметим, что миссия должна быть не только у компании, но и у каждого подразделения в рамках одной большой идеи. Совершенной картина станет, когда у каждого сотрудника будет своя большая идея, которая будет интегрирована в миссию подразделения, департамента, компании, отрасли. (К сожалению, в таком виде это утопия.) В своей работе мы постоянно транслируем, как работа одного подразделения влияет на работу другого, на удовлетворенность клиентов и качество продукта, который мы представляем.

Примечание. Самое главное - помнить, что любому сотруднику важно быть значимым и социально полезным, следовательно, у каждого должна быть возможность высказаться. Нужно реализовывать хорошие идеи или давать сотрудникам возможность реализовать их самостоятельно. Важно наладить обратную связь по идеям и претензиям, громко и на всю компанию.

Шаг 2. Дать возможность сотрудникам участвовать в формировании стратегии развития и модернизации компании.

Это залог осознания важности своей работы. Мы постоянно сталкиваемся с пропагандой того, что наше мнение важно, но только никто не будет к нему прислушиваться. Ящики (физические или виртуальные) с жалобами или предложениями - не формальность. Это великолепный инструмент стимулирования людей. Обработка каждого предложения или негативного отзыва дает сотрудникам ощущение, что их мнение очень важно компании. А реализация интересных и полезных идей и дальнейшее освещение этого события - чувство значимости, причастности, полезности. Создает ощущение того, что человек может влиять не только на процессы компании, но и на свою жизнь. Часто это самое важное.

Шаг 3. Повышать в должности или наделять дополнительными полномочиями.

Главное, повышения должны соответствовать декларируемым ценностям компании, должны пониматься коллегами. Например, в компании, где плоская организационная структура, построить карьерную лестницу очень сложно. Поэтому организация может выбрать для себя путь предпринимательского роста: придумал идею продукта, можешь написать бизнес-план (шаблон в компании есть), акционеры поверят в проект - будешь руководителем этого проекта, потом и директором департамента или компании.

Шаг 4. Предоставлять возможность участвовать в благотворительных программах или социальных событиях.

Нет людей, которым не хотелось бы сделать что-то хорошее для детей, стариков, животных, инвалидов, больных и др. Но далеко не все могут это делать самостоятельно: нет времени, нет знаний, нет душевных сил. Поэтому организованные компанией акции вызывают благодарность сотрудников. Они осознают, что компания не просто зарабатывает деньги, а они не просто ходят на скучную работу. Появляется гордость за приносимую пользу.

Развитие и обучение сотрудников

Некоторые сотрудники после нескольких лет работы жалуются на то, что в компании они достигли своего потолка и им нечему больше научиться. Это претензия еще более высокого уровня. Важно понимать, что нельзя просто обеспечить работникам неограниченный доступ к любым тренингам, семинарам и любым другим учебным формам.

Необходимо помнить, что обучение и его скорость должны быть соотнесены со скоростью развития компании и рынка. Кроме того, у сотрудников должна быть возможность не только учиться, но и учить: студентов, практикантов или даже своих коллег из других компаний.

Шаги работы в этом направлении могут быть следующими.

Шаг 1. Выделить для каждой группы сотрудников базовые (ключевые) навыки.

На развитии этих навыков и знаний стоит построить основное обучение компании. Проверка знаний обязательна. И не для того, чтобы тренер, HR, директор могли отчитаться, как хорошо они сделали свою работу. Проверка уровня знаний и навыков нужна сотруднику, чтобы была возможность видеть свое движение и развитие во времени в цифрах.

Шаг 2. Выделить уникальные знания и навыки, которыми обладают сотрудники на рынке, в самых успешных компаниях.

Возможность получить уникальную квалификацию, повысить свою стоимость на рынке, увеличить в перспективе свой доход в компании дает отложенную выгоду для сотрудника и тоже взращивает его благодарность и лояльность к компании.

Шаг 3. Постоянно рассказывать, как развивается компания и куда она стремится.

На практике бывает, что в развитие сотрудников вкладывают много сил, энергии, денег, а они, научившись, уходят в другую компанию. И часто не столько из-за того, что на новом месте больше платят, более комфортное рабочее место или удобнее добираться до работы. Как правило, причина не в этом. Проблема кроется в том, что работнику кажется, что компания перестала развиваться и ему в ней больше делать нечего. Есть мнение, что человек развивается быстрее, чем организация, поэтому он вынужден уходить из одной компании в другую. Возможно, это правда, но лучше научиться управлять обучением сотрудников, научиться соотносить это обучение с развитием компании и будущими планами.

Шаг 4. Давать сотрудникам возможность не только ходить на конференции, но и выступать на них, делиться опытом с коллегами, стать экспертом в своей области.

В каждой компании есть свои вопросы, возражения и пожелания. А значит, нужно научиться слышать своих сотрудников и отрабатывать их возражения. Для любого возражения или негативного отзыва есть инструменты, которые способны нейтрализовать их или как минимум смягчить. Многие такие инструменты требуют не прямых финансовых вложений, а человеческих ресурсов.

Примечание. Нематериальная мотивация может дать фирме огромную власть, которую работники с удовольствием примут. Именно инструменты воздействия на идеологию, эмоции, привязанность и любовь к компании дают последней возможность чувствовать себя уверенно как на экономическом рынке, так и на рынке труда. В рамках нематериальной мотивации не может участвовать только департамент персонала. Это работа руководителей на всех уровнях компании.

М. Львова,

директор по работе с персоналом компании HeadHunter

"Актуальная бухгалтерия", N 4, апрель 2012 г.