"Тайный смысл убыточных проектов" (интервью с С. Иванченко, финансовым директором STS Logistics) ("Консультант", N 7, апрель 2012 г.)

"Тайный смысл убыточных проектов" (интервью с С. Иванченко, финансовым директором STS Logistics)

Убыточные проекты внутри компании - головная боль не только финансового директора. Мало того, что они требуют постоянного внимания - их выведение из пике достается слишком большим трудом, если вообще достается. Зачем их содержат практически на каждом предприятии и нужно ли от них избавляться?

- С экономической точки зрения убыточность проекта определяется просто, но насколько для логистического оператора такой приговор является окончательным?

- Можно посмотреть на данный вопрос шире: у компании могут быть долгосрочные цели и убыток на первоначальном этапе является частью большого стратегического плана, в этом случае компания сознательно идет на это. Важно, чтобы таковым не был каждый проект.

В принципе любой контракт по комплексному и системному обслуживанию крупного клиента в стадии зарождения является убыточным для логистического оператора. Особенно это актуально для секторов FMCG (товары народного потребления) и AUTOMOTIVE (автозапчасти и агрегаты).

Ярким примером могут стать и комплексные решения нашей компании по операционному обслуживанию различных сегментов розничной торговли. Логистика ритейлеров по принципу "от двери до двери" с взаимодействием в цепях поставок: поставщик - сетевые ритейлеры - конечный потребитель, на первом этапе требует больших вложений со стороны логистической компании.

В первоначальные затраты логистического оператора входит закупка специализированного складского или производственного оборудования.

Это могут быть мелкоячеистые стеллажи или метро юнит машины, упаковочные линии или набор дополнительного персонала. В перевозках может дойти до необходимости закупки специализированного автотранспорта или полуприцепов. Таковым, например, было требование нашего клиента "Мерседес РУС". Важнейшей затратной, но очень важной статьей является разработка EDI-системы по стандартизации бизнес-процессов с клиентом. Это связано с требованиями крупных клиентов к организации документооборота.

ERP-система той или иной компании клиента, при помощи наших модулей, имеет возможность формировать стандартизованное единое информационное пространство с логистическим оператором в ходе всей товаропроводящей цепи.

Важной затратной статьей оператора является международная сертификация и подтверждение системы менеджмента компании соответствовать заявленной политике и результативности. STS Logistics экспертные проверки подобного рода, со стороны международной организации BUREAU VERITAS Certification, проводит систематически.

Независимыми аудиторами было выдано заключение, подтверждающее соответствие нашей управленческой и операционной деятельности требованиям стандарта ISO 9001:2008.

Но не будем отбрасывать и чистую экономику, т.к. в конечном итоге логистический оператор просчитывает весь проект целиком. Изначально рассчитывается рентабельность, ROI (Return on Investment) - коэффициент окупаемости вложенных инвестиций. Этот показатель является одним из основных для измерения эффективности вложений и их окупаемости.

При расчете строятся несколько бизнес-моделей, из которых выбирается наиболее эффективная и оптимальная для обоих сторон контракта. Уже непосредственно в процессе реализации проекта мы на ежемесячной основе оцениваем отклонение фактических показателей проекта от разработанного бизнес-плана.

На основании этих показателей, операционного и маркетингового анализа региона, клиента и его перспектив принимаем решение по развитию того или иного проекта или его закрытию.

Бывают варианты, когда убыточность проекта выявляется на какой-то стадии его реализации.

В связи с тем, что STS Logistics является 3PL-оператором, стоимость наших услуг зачастую зависит от ставок компаний партнеров. К примеру, владелец автопарка может резко поднять ставки из-за сезонности, подорожания топлива, дополнительного налогообложения, новых дорожных сборов, изменений маршрутов и даже забастовки транспортников.

Та же ситуация и с арендными ставками, которые нам выставляют владельцы складских комплексов. Надо признать, что кризис, курс валюты или неправильный первоначальный расчет ставок с нашей стороны может привести к убыточности проекта.

- Только ли экономика является приоритетом для вердикта о том, что проект не стоит своего содержания?

- Конечно, нет, мы затронули это и в первом вопросе. Особенно это актуально в России, где высокотехнологичная логистика только зарождается и порой много времени и сил уходит на доказательства ее состоятельности в отношении целых отраслей экономики или регионов.

На этом этапе вполне вероятны большие затраты логистического оператора с целью получения тех или иных контрактов.

Не секрет, что наша компания долго доказывала свою состоятельность в работе с гигантами энергетического сектора России, с крупными производителями и дистрибуторами автомобилей и запчастей. Та же ситуация с освоением новых регионов или мест реализации глобальных строительных проектов, например освоение Каспийского шельфа. Если есть продуманный и выверенный долгосрочный план, то порой убыток при старте или с одним клиентом открывает компании вход к другим более масштабным и экономически рентабельным проектам.

Но, думаю, что мой совет будет хорош только для крупных логистических операторов, которые имеют большой инвестиционный потенциал и оборотные средства. Подобные риски с уклоном на дальнюю перспективу опасны для небольших компаний.

- Какая методика исследования позволяет вам однозначно понять - убыточный проект или нет?

- Методик много и отчасти они являются коммерческой тайной компании. Вплоть до независимых исследований рынка и состоятельности компаний-клиентов, привлекательности региона и даже социальной обстановки в нем.

Самое важное, чтобы специалисты, дающие цифры и говорящие об экономической целесообразности проекта, несли ответственность за результат. Для этого необходим системный анализ развития проекта. Ежемесячно необходимо сравнивать бизнес-план проекта и факт его экономики.

Здесь важна смелость в оперативных действиях по закрытию убыточных проектов.

Надо признать, что отдельные проекты в логистике реализуются месяцами и порой проблематично, сопоставляя месячные результаты, выявлять их убыточность.

На экономику всегда накладываются объективные и субъективные причины.

Тем не менее у компании всегда должен быть четкий план действий по ведению убыточных проектов. Как у военных на введение чрезвычайной ситуации. В противном случае убыточный проект может жить очень долго и от него будет жалко избавиться, как от старого пальто, которое не носили уже три сезона, но оно может пригодиться на даче.

План по убыточному проекту должен включать в себя либо приобретение прибыльности, либо стратегическую составляющую. Если все поняли, что в проекте нет ни того, ни другого, от него необходимо избавляться как можно быстрее.

- Вы приняли новую стратегию развития. В ней есть место убыточным проектам? Если да, то как вы собираетесь их содержать и поддерживать? Если нет, то вы не боитесь потерять активно развивающихся клиентов?

- Принципиально в новой стратегии нет места убыточным проектам. Было бы непозволительно, четко понимая убыточность, пытаться его содержать или реанимировать.

В стратегии, кроме традиционных требований по качеству операций, особый упор делается на увеличение объема продаж, расширение спектра услуг и более активную работу с международными клиентами.

Ключевыми точками роста для этого становятся таможенные услуги, сборные грузы и выстраивание полной товаропроводящей цепи для заказчика в виде комплексных логистических решений.

Отвечая на вторую часть вопроса, скажу: если мы понимаем, что это активно развивающийся клиент, то мы его и не потеряем. Тем более что осознаем: в любом случае при запуске новых глобальных проектов на первоначальной стадии будут издержки.

Важно, чтобы все проекты были просчитаны и спрогнозированы.

- Одним из ваших ключевых конкурентных преимуществ является широкая география присутствия компании в России и мире. Нет ли среди ваших офисов убыточных и только ли экономика решает, быть или не быть офису в том или ином регионе или в порту?

- Убыточных офисов у нас нет и не только экономика это решает. Могут быть убыточные заказы, нехватка квалифицированных кадров, неправильные просчеты или некачественные услуги, но географическое присутствие логистического оператора в ключевых регионах не может быть убыточным.

Конечно, открытию того или иного представительства компании в регионе, авиа- или морском порту предшествует разработка стратегического плана.

В нем просчитываются затраты на аренду помещений, заработную плату, связь и иные организационные моменты, затем прогнозируется увеличение клиентской базы, объема продаж или необходимость обслуживать имеющиеся товаропотоки компании.

Зачастую открытию офиса способствует крупный и долгосрочный контракт. Как пример - недавний контракт STS Logistics с крупнейшим в Китае автопроизводителем Foton Motors.

Несмотря на то, что наша компания имеет офис в Ленинградской области, под этот проект планируется создание представительства в порту Усть-Луга. Важно, чтобы план был живым, редактируемым и гибким.

- Логистика, предлагаемая вашей компанией, в большей степени предоставляет клиенту комплексные решения. Что, если ряд услуг в этом комплексе оказывается убыточным для вас? Может, есть какие-то конкретные примеры?

- В большинстве вариантов комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания клиентов убыточные услуги для нас есть. Это нормальная практика предоставления комплексного решения по принципу "от двери до двери".

Важно, чтобы убыточных услуг было значительно меньше доходных и чтобы в результате клиент получил более выгодную для себя экономику.

Ведь клиенту всегда просто просчитать стоимость каждой из услуг, обратившись в различные сторонние организации.

Разделяя товаропроводящую цепь клиента на сегменты, всегда можно найти убыточные бизнес-процессы логистического оператора.

К примеру, на оказании таможенных услуг оператор может вообще ничего не заработать, но получить прибыль на транспортировке товара.

При больших объемах складского хранения маржинальность оператора тоже мизерная, но есть возможность увеличения доходности от оказания дополнительных услуг по подбору заказов, стикеровке, переупаковке, ручной отгрузке или доставке к месту розничной торговли.

Этот механизм позволяет выстраивать для клиента логистические схемы с большим количеством плечей, а в результате предоставлять лучшие ставки с гарантией одного логистического оператора за все товародвижение.

Основной доход классической логистической компании складывается из оплаты интеллектуального труда ее сотрудников, который в конечном итоге приводит к наиболее оптимальной и экономически выгодной услуге для заказчика.

В большинстве своем логистические операторы не имеют собственных офисов и терминалов, распределительных центров и автопредприятий, портов и ж/д станций.

Именно комплексное и системное обслуживание клиента, с постоянным экономическим мониторингом, позволяет логистам стать конкурентами всем тем, кто владеет грузовиками и складами.

В гибкости подобного рода, в том числе и с применением убыточных операций во имя основной задачи, есть основное конкурентное преимущество высококвалифицированных логистических операторов во всем мире.

"Консультант", N 7, апрель 2012 г.