Разработка механизма оплаты труда и методов оценки труда в строительстве на основе компетенций (С. Савина, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2012 г.)

Разработка механизма оплаты труда и методов оценки труда в строительстве на основе компетенций

В статье рассматриваются основы механизма оплаты труда и методов оценки труда работников применительно к предприятиям строительной индустрии, разработанного на основе компетенций. Разработка и внедрение модели компетенций повышает результативность труда каждого работника, делает возможным активный профессиональный рост и способствует раскрытию их потенциала.

В рыночной экономике заработная плата является основой повышения заинтересованности работающих в результатах труда, его производительности, увеличении объемов произведенной продукции, улучшении ее качества и ассортимента. Что касается конкретных моделей рыночных систем оплаты труда, то, включая все составляющие элементы, можно констатировать, что они достаточно разнообразны и зависят от множества факторов, в частности, от степени экономического развития страны, ее национальных особенностей и традиций, развитости системы социального партнерства и гарантий, роли государства в регулировании экономических процессов и др.

Основные цели любой системы оплаты труда:

1. Привлечение потенциальных работников в организацию, то есть она должна увеличить эффективность программы найма и отбора, быть привлекательна для кандидатов на вакантную должность.

2. Обеспечение закрепления персонала, что возможно при соблюдении двух условий: справедливости и конкурентоспособности вознаграждения.

3. Мотивация эффективной деятельности персонала, что зависит от того, насколько вознаграждение адекватно, своевременно, учитывает ли оно индивидуальный вклад работника и результаты командной работы, сочетает ли в себе различные виды признания.

4. Обеспечение достижения стратегических задач компании, а для этого необходимо, с одной стороны, учитывать рентабельность компании, организовать контроль за издержками на рабочую силу, поставить величину вознаграждения в зависимость от степени продвижения к цели, а с другой стороны, требуется улучшение социально-экономического содержания труда, создание условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека. Кроме того, система оплаты труда должна содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности, то есть она должна быть направлена на улучшение деятельности по следующим направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда и вознаграждение, безопасность и условия труда, социально-бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами, место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

На рынке труда, где осуществляется купля-продажа рабочей силы, экономическому интересу работника противостоит интерес работодателя, нацеленного на достижение максимальной прибыли и экономию всех издержек производства, включая зарплату работников. Существует ряд эффективных инструментов, позволяющих сблизить эти интересы. К таким инструментам можно отнести оценку и оплату по компетенциям персонала.

Многие организации отказываются от идеи формальной оценки работы и принимают свои решения на основе рыночного ценообразования, что подразумевает соотнесение внутренних ставок оплаты с рыночными ставками. При этом предполагается, что рыночные различия в ставках должны диктовать внутренние относительные различия.

Проблема заключается в том, что концепция рыночной ставки гораздо менее точна, чем многие думают. Кроме того, рыночные ставки изменчивы и непредсказуемы. Поэтому расчет только на основании сопоставления рыночных ставок не всегда дает надежную и стабильную основу для справедливой структуры оплаты, хотя рыночные ставки, конечно, влияют на ставки оплаты внутри этой структуры.

Компетентностный подход в системе оценки и оплаты труда

Оценка, основанная на компетенциях, измеряет значимость работ, рассматривая уровень компетенций, необходимый для успешного ее исполнения. Концептуальная основа подобной оценки работ состоит в том, что уровень компетенций, необходимый для эффективного выполнения различных видов работ, является мерой относительной ценности данной работы.

Подобно оценке, основанной на навыках, оценка, связанная с компетенциями, делает акцент на людях. Она концентрируется на входящих величинах и процессе и, по мнению оппонентов, не оценивает вклад. Этот недостаток можно компенсировать, включив требования по показателям работы в определения уровней компетенции, имея в виду, что компетенция - это, в сущности, способность успешно применять знания и навыки, а не знания и навыки сами по себе.

Пониманию системы оценки и оплаты труда по компетенциям персонала будет способствовать рассмотрение содержания понятия "компетенция". С. Уйддет и С. Холлифорд определили компетенцию как способность сотрудника, отражающую необходимые стандарты поведения. При этом компетенцию данные авторы рассматривают как "способность, необходимую для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы" [10, с. 297-333].

Мы под компетенциями будем понимать область ответственности и определенную область полномочий, касаемую индивидуальных качеств и способностей, а также профессиональных знаний, умений, навыков и опыта работников.

В качестве ключевых компетенций могут быть использованы профессиональные компетенции и корпоративные компетенции.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и теории должностей будут различаться.

Термин "модель компетенций" употребляется в том случае, если уровень развития компетенций описан в конкретных повседневных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Другими словами, модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения и их функций [4, с. 209].

Компетентностный подход учитывает психологический эффект оценки персонала (моделирование необходимого трудового поведения) наряду с эффектами экономическим (улучшение финансовых и коммерческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенности результатами труда как персонала, так и работодателя) и другими.

При этом, как справедливо отмечается исследователями, "система оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки" [9, с. 417].

Компетентностный подход предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в данной сложности.

Поэтому определенный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной сложности или по группе сходных должностей.

Моделирование компетенций в строительной организации

С. Уиддет и С. Холлифорд предлагают модель компетенций разрабатывать в четыре этапа:

1) планирование проекта: определяются цели и задачи разработки модели и основы для ее разработки, назначается проектная комиссия;

2) формулирование перечня компетенций;

3) проработка уровней компетенций;

4) оценка модели компетенций и формирование профилей компетенций под конкретные должности [9, с. 4].

По мнению ряда исследователей, качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:

- соответствие модели стратегическим целям компании;

- учет предполагаемых изменений, которые могут повлиять на деятельность компании в целом, позволяет модели оставаться актуальной;

- полезность для всех сотрудников фирмы, кто использует компетенции (и для специалистов, использующих модель компетенций в качестве инструмента, и для рядового персонала);

- оптимальный набор элементов модели, отсутствие дублирования компетенций в одной и той же модели;

- измеряемость компетенций;

- простота, ясность и прозрачность модели;

- справедливость по отношению ко всем сотрудникам, вовлеченным в применение модели компетенции.

В практике управления персоналом часто употребляется термин "профиль компетенции". Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них [5, с. 50].

Профиль компетенций позволяет наглядным и удобным образом использовать модель компетенций.

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности (рис. 1).

/--------\                                                /---------------\

|        |                                                |Анкетные данные|---\

|        |                    /--------------------\      \---------------/   

|        |   /-------------\  |Персональные знания,|----\ /-----------\  /----------\

|        |   |             |-|  умения, навыки    |    |-|Компетенция|-|  Профиль |

| Работа |--|Функции права|  \--------------------/    | \-----------/  |должности |

|        |   |и обязанности|  /-------------------------/                \----------/

|        |   |             |-|Эмоционально-личностные|/------\               

|        |   \-------------/  |   характеристики      || Опыт |---------------/

\--------/                    \-----------------------/\------/

Рис. 1. Формирование профиля должности

Формирование профилей компетенций в зависимости от должностей организаций является очень трудоемким делом.

Разработаем систему профилей компетенций для инженерно-технического персонала одной из строительных фирм на территории Республики Мордовия.

В настоящее время в связи со строительством индивидуальных зданий и сооружений, отличающихся особой оригинальностью проектных решений и особой сложностью выполняемых строительных работ, происходят определенные изменения в трудовой мотивации как руководящего состава организации, так и отдельных сотрудников. В связи с этим можно ввести следующие дополнительные профессиональные компетенции для руководящего состава:

- ответственность за результат (способность и готовность самостоятельно принимать решение и брать на себя обязательства за возникающие последствия этого решения);

- проектирование (умение выстраивать различные варианты пути достижения стратегической цели, видение этапов разворачивания процесса, их возможную многообразность);

- экспертное лидерство (умение вести сотрудников за собой в решении профессиональных вопросов за счет экспертного знания и готовности актуализировать в участниках творческие способности).

Что касается категории персонала, относящихся к инженерно-техническим работникам, то к их дополнительным профессиональным компетенциям можно отнести следующие:

- ориентация на профессиональное развитие (стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня и самосовершенствованию);

- проявление инновационного подхода в работе (демонстрирует навыки инновационных подходов, связанных с профессиональной деятельностью).

Разработаем профили компетенций для ряда должностей строительной организации (табл. 1).

Таблица 1

Профили компетенций инженерно-технического состава строительной организации (в баллах)

N п/п	Компетенции	Должность
		начальник отдела	начальник участка, прораб	мастер
1	Уровень образования	2(1,5)	2	2
2	Опыт работы	2(1,5)	2,5	2
3	Готовность взять на себя ответственность за принимаемые решения	2(1,5)	2,5	2,5
4	Самоорганизация	3,0(2,0)	3,0	2
5	Исполнительность и инициативность	2(1,5)	3	2,5
6	Ориентация на результат	3(1,5)	3	2,5
7	Владение методами осуществления инновационных идей, организации производства и эффективного руководства работой людей	2(1)	2	2,5
8	Гибкость мышления	2,0(1,5)	2,5	2
9	Умение аргументировать, убеждать	3(3,0)	3	2,5
10	Нестандартность мышления	3(2,5)	3	3
11	Способность понимать людей, их проблемы	3(3,0)	3	3
12	Способность, работать с информацией в глобальных компьютерных сетях	3(2,5)	3	2,5
13	Стратегичность мышления	2,5(2,0)	2,5	2,5
14	Способность выявить естественнонаучную сущность проблем, возникающих в ходе профессиональной деятельности	3(2,5)	3	2,5
15	Проявление инновационного подхода в работе	2,5(2,5)	2,5	2
16	Ориентация на профессиональное развитие	3(2,5)	3	2,5
	Усредненное значение	2,56(2,03)	2,72	2,41
Примечание: профиль должности (идеальный профиль) - значение без скобок; профиль сотрудника (реальный профиль) - значение в скобках.

Разработаем профили компетенций для сотрудников строительных фирм, занимающих такие должности, как "инженер", "специалист", "техник" (табл. 2).

Таблица 2

Профили компетенций должностей сотрудников строительных организаций (в баллах)

Профили	Инженер	Специалист	Техник
Уровень образования	2,5	2,5	2,0
Гибкость и системность мышления	3	3	2,5
Способность понимать сущность и значение информации в развитии современного общества	3	3	2,5
Ориентация на результат	3	3	2,7
Владение основными методами, способами и средствами получения, хранения и переработки информации	2,5	2,5	2,0
Уверенность в себе	2,0	2,0	2,0
Коммуникативные навыки	2,0	2,0	1,8
Перспективное видение	2,5	2,5	2,0
Самоорганизация	2	2	1,8
Ответственность	2,5	2,5	2,5
Способность работать с информацией в глобальных компьютерных сетях	2,5	2,3	2,2
Исполнительность	2,5	2,5	2,5
Способность к принятию решений	2,0	2,0	1,8
Ориентация на профессиональное развитие	3,0	3,0	2,5
Появление инновационного подхода в работе	2,5	2,5	2,2
Усредненное значение	2,5	2,49	2,2

Профиль компетенций можно представить также в виде диаграммы, которая позволяет наглядно продемонстрировать необходимый, или идеальный, уровень развития компетенций, то есть профиль должности. Профиль должности мы принимаем за идеальный профиль, профиль сотрудника - за реальный профиль.

После оценки имеющегося у работника уровня компетенций диаграммы сравнивают, в результате чего становятся очевидными расхождения между требуемым (идеальным) и реальным уровнями компетенций (рис. 2). Это становится областью обучения и развития сотрудника. На основании этого рассогласования и определяется соответствующая программа подготовки.

Что касается должностей руководителей, то, прежде чем сформировать перечень профилей компетенций для них, присвоим каждой должности определенную ступень, соответствующую месту, которую она занимает в организационной структуре предприятия (табл. 3):

- высшая ступень - генеральный директор, директор;

- первая ступень - главный инженер, заместители;

- вторая ступень - главный механик, главный энергетик и т.п.

Таблица 3

Профили компетенций должностей руководителей строительного предприятия (в баллах)

Профили	Должность
	высшая ступень	первая ступень	вторая ступень
Способность к руководству	1,5	1,4	1,3
Системность мышления	2,0	1,8	1,6
Креативность, самоконтроль	2,0	1,9	1,8
Образованность	3,0	2,7	2,5
Принципиальность	3,0	2,8	2,6
Способность поддерживать контакты, способность понимать людей, их проблемы	2,0	1,8	1,6
Гибкость мышления	1,5	1,3	1,2
Ориентация на результат	2,5	2,3	2,2
Организационное лидерство	3,0	2,7	2,5
Эмоциональное лидерство	2,0	1,8	1,6
Основы ведения деловых переговоров	3,0	2,5	2,2
Способность находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях и готовность нести за них ответственность	3,0	2,5	2,2
Эрудированность	2,5	2,3	2,1
Инициативность, высокая энергетика, способность к мотивации людей	2,8	2,6	2,4
Принятие решений	3,5	3,3	3,0
Ответственность за результат	2,0	1,8	1,6
Владение методами осуществления инновационных идей, организации производства и эффективного руководства работой людей	4,0	3,5	3,0
Проектирование	3,5	3,2	3,0
Экспертное лидерство	3,0	2,8	2,5

Профиль компетенций означает не просто перечень компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. При оценке результативности сотрудника можно выделить три уровня компетенций:

- I уровень - ниже профиля должности;

- II уровень - соответствует профилю должности;

- III уровень - выше профиля должности.

В случае соответствия уровня компетенций работника требуемому профилю компетенций должности сотруднику устанавливается максимальный оклад по данной должности. Это можно регулировать присвоением более высокой категории либо различными надбавками (табл. 4).

Таблица 4

Дифференцированный подход к оценке персонала по компетенциям

		Уровни компенсаций работника
		Ниже уровня должности	Соответствует профилю должности	Выше профиля должности
	Низкая	Проблемный сотрудник	Оставить на том же рабочем месте	-
Результативность	Средняя	Оставить на том же рабочем месте, обучать требуемым компетенциям	Перемещать горизонтально	Обеспечить бонус, высокий размер премии
	Высокая	Оставить на том же рабочем месте, обучать требуемым компетенциям, обеспечить бонус	Обеспечить бонус, высокий размер премии	Обеспечить бонус, высокий размер премии, карьерный рост, индивидуальный подход

Если же уровень компетенций превосходит требования должности, то кандидат еще и зачисляется в кадровый резерв. Соответственно при низком уровне компетенций работника постоянная часть заработной платы будет ниже. Кроме того, можно взвешенно принимать решения по кадровым перестановкам, рассматривать варианты обучения сотрудников.

Основные этапы оценки и развития основных компетенций специалиста можно представить следующим образом (рис. 3).

/---------------\ /--------------------\ /---------------\ /---------------------\ /---------------\

|  Построение   | |    Формирование    | |    Анализ     | |    Формирование     | |   Повторное   |

|    модели     | | программы оценки и | |  результатов  | | программы развития  | |  проведение   |

|компетенций для| |     проведение     | |    оценки     | |    компетенций и    | |    оценки     |

|  конкретной   | |  соответствующих   | | (определение  | |     проведение      | |  компетенций  |

|   должности   | |    мероприятий     | |  "разрывов"   | |   соответствующих   | |    (оценка    |

| (определение  ||(программа включает ||     между     ||     мероприятий     || эффективности |

|    перечня    | | оценку достижения  | | нормативным и | | (программа включает | |  проведенных  |

|   основных    | |   целей в рамках   | |   реальным    | |проведение семинаров,| |мероприятий по |

| компетенций,  | |    проектов для    | |   значением   | |     тренингов,      | |   развитию    |

| формирование  | |сотрудника в течение| |    степени    | |перемещения в рамках | | компетенций)  |

|   профилей    | |планируемого периода| | выраженности  | |  службы управления  | |               |

| компетенций)  | |      времени)      | | компетенций)  | | персоналом и т.д.)  | |               |

\---------------/ \--------------------/ \---------------/ \---------------------/ \---------------/

Рис. 3. Последовательность этапов оценки и развития основных компетенций специалиста

Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в должности должны решаться не только по положительным результатам деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо совершенствовать и развивать необходимые компетенции.

Эти проблемы могут быть решены при использовании различного рода механизмов. Нами рассматривается группа механизмов, позволяющая сблизить интерес работников и работодателей, которая основана на построении оплаты труда, обеспечивающий размер вознаграждения персонала в зависимости от профессионализма, квалификации, уровня развития требуемых для выполнения конкретной работы компетенций.

Каждая организация имеет определенное количество внутренних и внешних функций, которые необходимы для ее существования, осуществления ее целей и задач и взаимодействия с внешней средой.

Функциональная структура организации закрепляет выполнение тех или иных функций за определенной должностью. Эта структура включает в себя систему функционального взаимодействия работников и определяет требования к ним в зависимости от выполняемых задач.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов корпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из Квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Когда в организации сложились ясные представления о функциональных обязанностях, квалификационных требованиях и необходимых компетенциях сотрудников на различных должностях (от первого лица сверху вниз), становятся возможными эффективный отбор новых и оценка действующих сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет сделать заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, потребности в обучении и развитии.

Для оценки наиболее активно используется метод "360 градусов" - оценка сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют на разных уровнях и общаются с оцениваемым.

Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом. Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят следующим образом:

1. В сфере привлечения и отбора персонала:

- наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

- оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

- есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

2. В сфере адаптации персонала:

на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых (то есть необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.

3. В сфере оценки и развития персонала:

- возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;

- возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;

- возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.

4. В сфере трудовой мотивации персонала:

- возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.

Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников компетентностного подхода Р. Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания, которые, согласно Боятцису, образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки - на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [11]. То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для строительной организации компетенциями.

Таким образом, разработка и внедрение системы оценки и оплаты по компетенциям персонала - конкретные инструменты согласования экономических интересов работников и работодателей. Поскольку не только улучшаются общие финансово-экономические показатели деятельности компании и возрастает ее прибыль, но и становится возможным активный профессиональный рост перспективных сотрудников, развитие потенциала, рост вознаграждения, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность как организации, так и конкретного сотрудника в условиях рыночной среды.

Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания достижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий в соответствии с законодательством оказывает воздействие на поведение работников и эффективность их деятельности через результаты труда или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а главное - сформировать мотивацию к развитию компетенций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но результативным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области которых у него есть потенциал.

Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в области вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руководитель, а косвенный результат проявляется как импульс к профессиональному развитию всего персонала организации.

Компетентностный подход может использоваться как для проектирования и корректировки постоянной части (базового оклада и т.п.), так и для пересмотра переменной части системы общего вознаграждения персонала.

Итак, общее вознаграждение работников формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой - системы оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может воздействовать не только на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые компетенции, так как неэффективная система вознаграждения слабо мотивирует наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может изменить стратегические цели организации и в критическом случае ее миссию.

Использование модели компетенций в управлении персоналом дает значительные преимущества не только компании (выработка стандартов качества выполняемых работ, основания для формирования резерва и планирования карьеры и т.д.), но и, что очень важно, самим сотрудникам организации. У работающего в компании персонала есть возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, карьерных перспективах. Более того, становится понятным, какие качества необходимы для работы на конкретной должности, а также какие требования по данной должности предъявляются. Разработка и внедрение модели компетенций не только повышает результативность каждого работника, но и делает возможным активный профессиональный рост для перспективных сотрудников, способствует раскрытию их потенциала.

Опыт разработки моделей компетенций свидетельствует о том, что необходимо проводить предварительное тестирование модели на пробной оценке деятельности сотрудников какого-либо подразделения. Важный момент тестирования - получение обратной связи от всех участников пробного испытания. Эти сведения также позволят внести необходимые корректировки в модель.

Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и сложившейся корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в должности должны решаться не только по положительным результатам деятельности за определенный период, но и по результатам прохождения оценочных мероприятий и последующих обучающих программ. Сотрудник должен осознавать, что для занятия более высокой позиции ему необходимо совершенствовать и развивать необходимые компетенции.

Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации реализовать принципы объективности и понятности всем работникам. Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и другие ресурсы.

Библиографический список

1. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Уч. пос. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272 с.

2. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Уч. пос.; 2-е изд. - М.: Дашков и К°, 2006. - 508 с.

3. Заработная плата в России (Эволюция и дифференциация) / Под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова. - 2-е изд. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2008.

4. Козырев В.А., Палкин С.В., Корсаков В.В. - М.: ГОУ "Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте", 2008. - 250 с.

5. Ксенофонтова Е. Это модное слово: "компетенции". Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? // Управление персоналом. - 2007. - N 12.

6. Миллс Р. Компетенции: карманный справочник: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004, 128 с.

7. Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия. Коллективная монография / Под общ. ред. В.И. Плакси, Р. Крумма, Н.А. Волгина. - М.: Полиграф сервис, 2009. - 242 с.

8. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. - М.: ЭКСМО, 2007. - 624 с.

9. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. - М.:Н1РРО, 2008. - 228 с.

10. White, R.W. Motivation Reconsidered: The Concert of Competence/Psychological Review/1959/. - N 66. - Р. 360.

11. Boyatzis, R. Richard E. The competent manager: a model for effective performance, John Wiley and Sons. 1982.

С. Савина,

канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления в строительстве

Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева

Словарь управления персоналом

Профессиональная компетенция - интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи.

Корпоративная компетенция - компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных.

Модель компетенций - полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудниками их функций.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2012 г.