Разрабатываем регламент: на что обратить внимание (Е. Мамонов, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 4, апрель 2012 г.)

Разрабатываем регламент: на что обратить внимание

Успешный кадровый работник должен быть не только тонким психологом, но и стратегом. Составить регламент, стандарт, положение или инструкцию, да еще так, чтобы их утвердило руководство, - целое искусство. Надеяться на типовую форму, найденную в Интернете или справочно-правовой базе, не стоит. "Готовые" документы носят общий характер, не учитывают специфику предприятия и по большей части далеки от совершенства. Поэтому кадровику необходимо знать несколько основных правил написания документов.

В чем состоит работа специалиста по управлению персоналом в организации? Если задать этот вопрос среднестатистическому эйчару, то он удивится, потому что вроде и так все ясно: подбор персонала, организация обучения, аттестации и т.д. Это действительно так. Но чем отличаются функции специалиста кадровой службы от функций руководителя? Зачем нужен эйчар, если непосредственно обучением, оценкой, мотивацией занимается любой руководитель - от начальника подразделения до директора компании?

Основная задача кадровика в компании - методическая. Строго говоря, специалист по персоналу занимается управлением персоналом опосредованно, "руками" линейных руководителей, создавая для своей организации определенный интеллектуальный продукт - инструменты управления в виде различных правил, регламентов, положений и т.д. Сейчас мы намеренно не рассматриваем такие стороны профессиональной жизни эйчара, как, например, подбор персонала, когда рекрутер занимается непосредственно исполнительской работой: звонит кандидатам, размещает объявления на подбор сотрудников в СМИ, поскольку она не является методической.

Итак, эйчар является по сути технологом в области управления персоналом, а продукт его труда представляет собой регламентирующие документы - положения, инструкции, правила. Конечно, сами по себе документы не являются целью деятельности, но от того, как они написаны, зависит, "заработает" тот или иной процесс в организации или нет.

Требования к регламентам

Что такое рабочая технология? Не секрет, что во многих организациях регламентирующие документы хранятся не для того, чтобы ими пользоваться, а потому, что "так положено", например, для сертификации по системе качества, или потому, что так сделано у конкурентов. Но в основе действительно работающей технологии лежат две характеристики - обоснованность и воспроизводимость.

Обоснованность

Порой менеджеры по персоналу, работающие по принципу "что умею, то и предлагаю", являются инициаторами процессов, которые организации вовсе не нужны. Плохо работают торговые представители - проведем психологическое тестирование. Снизилась производительность менеджеров торгового зала - организуем "веревочные курсы". Упала выручка в магазине - проведем тренинг продаж. Такой подход заведомо обречен на поражение. Кадровики могут до бесконечности оттачивать навыки диагностических собеседований, стрессовых интервью, но единственный критерий их труда - это экономический эффект, достигаемый применением новой технологии. Рассмотрим на примере.

Пример 1

Кадровой службой оптовой торговой компании был разработан новый регламент подбора персонала. Ранее для привлечения кандидатов на должности операторов использовались платные сайты для просмотра резюме потенциальных кандидатов, менеджеры по персоналу анализировали их и приглашали понравившихся на собеседование. Кандидаты беседовали с будущим руководителем и в случае положительного решения выходили на работу.

Согласно новой технологии объявления о наборе персонала размещались по большей части на бесплатных сайтах, кандидаты звонили сами, заполняли анкету, а затем проходили специальный отбор в группе из других таких же соискателей (в компании это называлось "вводный семинар", где в течение нескольких часов выполняли тестовые задания, связанные с будущей работой: набор текстов, решение кейсов). После вводного семинара около 15% кандидатов (примерно столько составляет процент выполнивших задания) проходили небольшое ознакомительное собеседование со своим будущим руководителем и приступали к работе на следующий день. Семинар проводил работник кадровой службы.

Особенности старой и новой технологии можно представить в виде таблицы:

Оценочные параметры	Старая технология	Новая технология
Расходы на рекламу (объявления о наборе), руб. в мес.	5000	2000
Оборот по подбору (количество человек, пришедших на собеседование)	10	7
Время, потраченное руководителем на собеседование (1 час на кандидата по старой технологии и 0,4 по новой технологии)	10 чел. x 1 час = 10 час.	7 чел. x 0,4 час. = 2,8 час.
Количество уволившихся после 1 мес. работы, чел.	3	1

Переводим плюсы и минусы в финансовые показатели, чтобы сравнить затраты:

Оценочные параметры	Старая технология	Новая технология
Расходы на рекламу (объявления о наборе), руб. в мес.	5000	2000
Заработная плата руководителя (1 час на кандидата по старой технологии и 0,4 по новой технологии)	10 час. х 285 руб. (оплата руководителя за час) = 2850 руб.	2,8 час. х 285 руб. = 798 руб.
Расходы на уволившихся после 1 мес. сотрудников (за основу взята заработная плата)	3 чел. х 15 000 руб. = 45 000 руб.	1 чел. х 15 000 руб. = 15 000 руб.
Итого расходы, руб.:	5000 + 2850 + 45 000 = 52 850	2000 + 798 + 15 000 = 17 798

Таким образом, экономический эффект от внедрения новой технологии подбора персонала составил 35 052 руб. в месяц.

Новый процесс является обоснованным не только в финансовом плане, но и в том случае, если экономит время организации. Временные затраты бывают двух видов: затраты "на стыках" подразделений (см. Пример 2) и затраты на обучение (см. Пример 3).

Пример 2

В крупном российском холдинге с филиальной сетью в разных городах существует система аттестации персонала. Раньше аттестацию в филиалах проводили следующим образом: на местах за две недели до собеседований сотрудников собирались отзывы их непосредственных руководителей, затем работники отвечали на вопросы своеобразного "экзамена" на корпоративном портале, после чего проводились аттестационные собеседования.

Информация о результатах сначала поступала в департамент управления персоналом, который собирал статистику и составлял отчеты руководству, а оттуда - в бухгалтерию, чтобы там были проведены соответствующие увеличения размеров заработных плат сотрудников по итогам аттестации. В самой бухгалтерии данные поступали главному бухгалтеру, а он уже передавал их бухгалтерам, занимающимся расчетом зарплат. Перерасчет заработной платы иногда запаздывал, случались задержки выплат, потому что результаты аттестации "застревали" сначала в департаменте персонала, а затем у главбуха.

Кадровые сотрудники предложили новый регламент: результаты аттестации из филиалов поступают сразу бухгалтерам по заработной плате и параллельно высылаются в департамент персонала. Сейчас бухгалтерия сразу после аттестации начисляет заработную плату, и задержек по выплатам нет.

Пример 3

В компании сотовой связи сначала проводился отбор соискателей, затем будущие сотрудники проходили обучение в корпоративном учебном центре и уже после этого выходили на стажировку в торговые точки.

В процессе обучения группа уменьшалась на 50-70%, потому что многие, поняв, какие требования им предъявляет компания и в чем заключается работа, уходили. Организаторы обучения проанализировали ситуацию и создали другую технологию подбора и подготовки персонала. Теперь будущие продавцы сразу после собеседования отправляются на торговые точки, где в течение двух дней в качестве стажеров проходят так называемую профориентацию: помогают выкладывать товар, ценники, раздают рекламные листовки и выполняют другую несложную работу.

После профориентации из новичков комплектуются учебные группы. Результатом нового регламента стало то, что отсев участников группы стал составлять лишь 5%, уменьшилось количество учебных групп и вакансии стали заполняться оперативнее.

Кадровому сотруднику при разработке нового процесса и, соответственно, регламента нужно ответить на три основных вопроса, которые помогут определить его необходимость и обоснованность:

1. Какие проблемы будут решены с внедрением этого документа (процесса)?

2. Как это повлияет на эффективность работы организации (подразделения)?

3. Можно ли достичь такого же эффекта, используя другие методы или формы работы?

Воспроизводимость

Любое положение, инструкция или методика хороши тогда, когда ими можно воспользоваться без разъяснений автора, а это возможно при условии простого, ясного и конкретного изложения. Рассмотрим подробнее, из чего складывается воспроизводимость.

1. Ясность языка, простота описания

Начинающие менеджеры по персоналу часто грешат тем, что при составлении документов используют "научные" термины, сложные грамматические конструкции - деепричастные обороты, вводные слова. Порой такие ухищрения вызывают у пользователей регламента умиление академичностью изложения, но не приносят пользы.

Пример 4. Выдержка из регламента

Корпоративное мероприятие "Мастер продаж" направлено на улучшение психологического статуса работников и осознание ими своей роли в жизни организации через актуализацию потребности в достижении.

Такая формулировка абсолютно бесполезна, хотя и содержит определенный смысл. Регламент - это не научный труд и не художественное произведение, а руководство к действию. Сложные, а тем более туманные формулировки должны быть полностью исключены.

Чтобы язык документа был понятным, следует:

- использовать простые слова, наиболее употребимые в организации, избегать профессиональной терминологии;

- разбивать длинные предложения на короткие;

- использовать нумерацию, делать больше абзацев.

2. Конкретность описания процедур

Конкретику любому тексту придают цифры или определенные показатели, а не размытые формулировки. Это могут быть сроки, финансовые показатели, нормо-часы, баллы и т.д.

Сравним выдержки из реальных положений об аттестации, касающиеся процедуры оценки квалификации работника (выделены конкретные показатели).

Пример 5. Выдержка из положения об аттестации

Обсуждение профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания служащего, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также - в отношении соответствующей группы должностей - организаторские способности.

Пример 6. Выдержка из положения об аттестации

Аттестация проводится в два этапа. На первом этапе работник в присутствии членов комиссии выполняет письменное тестовое задание, составленное из вопросов, входящих в соответствующий список. В тестовое задание включается не более 15 вопросов с вариантами ответов и не более 5 вопросов без вариантов ответов. Для подготовки ответов на вопросы дается не более 1 часа. После этого аттестационная комиссия, изучив ответы, предлагает работнику высказаться по вопросам теста, на которые работник, с точки зрения всех или некоторых членов комиссии, ответил неправильно, а также сообщить свое мнение относительно представленной на него характеристики.

Безусловно, второй вариант положения об аттестации воспроизводим и является работающим, потому что в нем есть оцифрованные показатели. Старайтесь учитывать это при подготовке документов.

Правильно ставим цели и задачи

Краеугольным камнем любого регламентирующего документа является постановка целей и задач. В некоторых организациях бывают курьезные ситуации, когда менеджер по персоналу (один или в составе рабочей группы) описывает бизнес-процесс, согласовывает документ с руководством, а уже потом начинает его "оформлять" - придумывает цели, задачи. Так делать, конечно, не следует, потому что цели и задачи определяют содержание.

Цель

Процесс существует ради результата. Целью обучения часто ошибочно называют "повышение квалификации", а в положениях о стимулировании пишут: "Система мотивации направлена на повышение мотивации персонала". На наш взгляд, подобные утверждения бессмысленны. Это все равно что сказать, что целью физических упражнений является приобретение умения хорошо выполнять эти самые физические упражнения. Цель должна выходить за рамки управления персоналом.

Ниже приведены примеры правильно и неправильно сформулированных целей.

HR-процесс, функция, документ	Правильно сформулированная цель	Неправильно сформулированная цель
Система кадрового учета	Соответствие трудовому законодательству	Правильное ведение кадровой документации
Система мотивации	Высокий стабильный объем продаж	Высокая заинтересованность в результатах труда
Правила внутреннего трудового распорядка	Ликвидация сбоев в работе	Соблюдение дисциплинарных норм

Задачи

Задачи - это то, что обеспечивает достижение цели, ступеньки к вершине. Если цель выходит за рамки традиционных функций управления персоналом, то задачи лежат строго в сфере деятельности кадрового работника. Другими словами, задачи - это обзор инструментов, с помощью которых пользователь документа получит нужный результат.

При описании данного раздела важно отслеживать, во-первых, действительно ли эти "ступеньки" приближают к определенной цели; во-вторых, отвечают ли задачи требованиям обоснованности, и, наконец, в-третьих, входят ли они в компетенцию кадровой службы.

Как видите, требований к написанию регламентов не так уж много. А успешное владение несложными методическими приемами поможет вам не только разработать и составить необходимый документ, но и безболезненно претворить его в жизнь.

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 4, апрель 2012 г.