Объединение компаний: как удержать лучших сотрудников (Е. Ухова, "Актуальная бухгалтерия", N 5, май 2012 г.)

Объединение компаний: как удержать лучших сотрудников

При объединении компаний или подразделений одной фирмы встает вопрос, кого оставить начальником, кого подчиненным, а также возникает проблема лояльности сотрудников. На этом этапе руководству необходимо решить, стоит ли вносить корректировки в прежнюю систему, или нужно построить новый имидж работодателя.

Процесс формирования имиджа работодателя называют HR-брендингом. Чаще всего понятие "имидж" ассоциируется с созданием искусственного образа, который не соответствует внутреннему содержанию. Но в данном случае единство внешнего имиджа на рынке труда и внутренней среды компании-работодателя является залогом успеха при создании HR-бренда. Можно выделить пять основных компонентов HR-бренда:

1) корпоративный (продуктовый) бренд и его узнаваемость (сила);

2) корпоративная культура и организационная среда компании;

3) баланс в соотношении жизни сотрудников на работе и вне работы;

4) рабочая среда или условия труда;

5) политика в области компенсаций и льготы компании.

Каждый из этих компонентов имеет свой вес в системе ценностей каждого конкретного потенциального или действующего сотрудника и играет разную роль в зависимости от рода деятельности компании, ее места на рынке, а также общих тенденций рынка.

Процесс формирования HR-бренда представляет собой серию действий, направленных на создание репутации компании на рынке труда и дифференциации компании от конкурентов, а также на разработку эффективных механизмов удержания ценных для компании сотрудников. Данный процесс состоит из четырех фаз одного цикла, каждая из которых нацелена на работу с внутренними (непосредственно в самой компании) и внешними (за пределами компании) рынками труда (целевые группы) для привлечения, удержания и развития персонала фирмы.

Фаза 1. Определение ключевых параметров имиджа работодателя.

В рамках данного этапа предстоит ответить на вопросы, какое именно представление и мнение о компании как о месте работы необходимо создать у потенциальных и действующих сотрудников.

Фаза 2. Определение тактики (формальный и эмоциональный посыл).

Здесь встает вопрос определения ценностей компании, ее основных характеристик, а также вопрос конкретизации политики по работе с персоналом. Для перехода на следующую фазу необходимо четко понимать принципиальную позицию компании-работодателя по основным и особенно спорным вопросам, связанным с взаимоотношениями работника и работодателя.

Фаза 3. Этап внедрения (внутри и за пределами компании).

Стратегия внедрения имиджа работодателя должна быть разработана не только на основании целевого состояния HR-бренда, но и с учетом сложившихся принципов и подходов к управлению персоналом в организации. Так, например, корректировка имиджа на рынке труда невозможна без тщательного пересмотра действующих внутри компании практик и процедур, противоречащих новому имиджу.

Фаза 4. Анализ эффективности брендинга (внутри и за пределами компании).

В идеальных условиях оценка эффективности действующих и новых практик и процедур, которые имеют непосредственное влияние на имидж работодателя, должна стать регулярным процессом для специалистов по работе с персоналом. Такой подход поможет руководителям всегда держать руку на пульсе в вопросах, касающихся мотивации действующих сотрудников компании.

Примечание. Большинство кандидатов при выборе места работы учитывают репутацию компании-работодателя. Поэтому HR-брендинг является одной из наиболее горячих тем, которая стоит на повестке дня не только у специалистов по работе с персоналом, но и у руководителей компаний.

Модернизация или построение новой системы?

Часто при объединении подразделений фирм, объединении компаний, их слиянии, реорганизации или поглощении у руководства встает вопрос о необходимости корректировки или построения принципиально нового имиджа работодателя.

Для руководителей компании данная тема приобретает особую актуальность на этапе устойчивого развития организации. Именно на этой стадии жизненного цикла работа основных операционных процессов, как правило, уже налажена и встает вопрос о повышении эффективности за счет таких факторов, как имидж компании-работодателя и мотивации сотрудников. Исследования зарубежных экспертов в данной области указывают на существование прямой связи между имиджем компании, увеличением рыночной стоимости компании и результатами ее финансовой деятельности.

Среди основных показателей, которые могут помочь определить необходимость изменений в имидже работодателя, можно выделить следующие.

Показатель 1. Узнаваемость бренда компании на рынке труда.

Данный показатель характеризует то, насколько хорошо потенциальные сотрудники, находящиеся в поисках работы, осведомлены о существовании данной компании, ее основных достижениях и актуальных направлениях развития. Высокий индекс узнаваемости бренда работодателя особенно важен для целевой группы потенциальных кандидатов, которые в качестве будущих сотрудников интересны прежде всего самой компании. На практике данный показатель может коренным образом изменить стандартное понимание и подход к поиску кандидатов и их оценке из того общего потока соискателей, которые направляют резюме в компанию по собственной инициативе.

Показатель 2. Основные ценностные характеристики бренда, которые отмечают потенциальные соискатели.

Немаловажную роль в процессе оценки кандидатов играет соответствие ценностей потенциального работника и корпоративных ценностей работодателя. В основе действий каждого человека лежит его понимание того, что правильно, а что нет, что важно, а что нет. Такое же понимание официально - на уровне утвержденных документов и процедур или негласно - существует в любой компании. Неразрешимое противоречие ценностей работника и работодателя может привести в лучшем случае к разочарованию и демотивации работника, а в худшем - к открытым или скрытым конфликтным ситуациям.

Показатель 3. Уровень текучести персонала.

Данные исследований, проведенных на рынке труда, показывают, что текучесть кадров в компаниях с позитивным имиджем работодателя составляет 50 процентов от уровня компаний, не обладающих сильным брендом. Так в чем же сила работодателя? Она заключается не только в привлечении сотрудников в компанию, но и в удержании наиболее ценного для компании персонала. Главным образом за счет факторов нематериальной мотивации. Согласно исследованию одного из ведущих рекрутинговых агентств России в качестве основных факторов нематериальной мотивации 52 процента респондентов выделяют стабильность и надежность компании, 30 процентов - репутацию компании.

Показатель 4. Уровень вовлеченности персонала.

Под вовлеченностью следует понимать такое внутреннее состояние сотрудника, когда он воспринимает цели и задачи, которые ставит перед ним компания, как интересные, важные, значимые лично для себя. Можно сделать обоснованное предположение, что сотрудник, испытывающий состояние вовлеченности по отношению к фирме и к тем задачам, которые он решает для нее, будет проявлять такое же усердие, внимание, инициативу, ответственность, как если бы это были его личные дела. По данным исследований, в компаниях с более высоким уровнем вовлеченности персонала, 67 процентов сотрудников рекомендуют компанию как работодателя, 78 процентов рекомендуют товары и услуги компании, и только около 4 процентов собираются покинуть фирму в ближайшее время. Как правило, анализ уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и деятельность компании проводится с помощью специального анкетирования и структурированного интервью.

Показатель 5. Уровень лояльности персонала компании.

Данный показатель по сути отражает положительное отношение сотрудника к компании, соблюдение и принятие существующих правил и норм, принятых в компании. Уровень лояльности персонала позволяет оценить, в какой степени работники разделяют корпоративные ценности организации.

Показатель 6. Уровень удовлетворенности персонала работой в компании в целом и отдельными ее составляющими.

Оценка удовлетворенности сотрудников отдельными мотивационными факторами, как правило, также проводится в формате опроса. Среди исследуемых факторов, напрямую влияющих на мотивацию и уровень удовлетворенности сотрудников, выделяются: политика компании в области компенсаций и льгот, профессиональное развитие и карьерный рост, корпоративная культура и социальная среда компании, содержание работы и рабочие процессы. Оценка уровня удовлетворенности позволяет выявить потребности и ожидания сотрудников, высказать свое мнение и быть услышанными работодателем и в конечном итоге установить сбалансированные отношения между работниками и работодателем.

Примечание. Процесс осознания собственных ценностных характеристик достаточно сложен как для работника, так и для работодателя. Оценить же ценности кандидата на интервью при приеме на работу практически невозможно. У компаний, которые открыто транслируют свои ценностные характеристики на рынке труда потенциальным соискателям, такой проблемы просто не возникает: на интервью в компанию приходят только те соискатели, которые разделяют или готовы разделить ценности, обозначенные компанией-работодателем.

Показатель 7. Готовность персонала к внутренним изменениям в компании.

Ситуация организационных изменений часто является испытанием на прочность как для руководителей, так и для сотрудников компании. Как правило, проводимые изменения вызваны либо назревшей потребностью бизнеса в операционной перестройке сложившихся процессов, либо глобальной перестройкой структуры бизнеса, сопровождающейся процессами слияния или поглощения компании. В обоих случаях проведение организационных изменений требует максимальной лояльности и компании как инициатора изменений, и всех ее сотрудников. Существенное снижение уровня всех вышеперечисленных показателей и одновременный рост текучести кадров в результате проводимых организационных изменений может нивелировать ожидаемый положительный эффект от внедрения новой организационной структуры или структуры бизнес-процессов.

Как поддержать высокий уровень лояльности?

Теперь разберемся, на что важно обратить внимание для сохранения высокого уровня вовлеченности и лояльности сотрудников при проведении организационных изменений.

Во-первых, важно одновременно действовать быстро и обратить особое внимание на детализацию и формализацию проводимых изменений. Если изменения являются стандартной процедурой и регулируются установленными правилами, то сотрудники воспримут их как часть обычного рабочего процесса.

Во-вторых, нужна четко выстроенная коммуникация на всех уровнях управления компанией, активную роль в которой будут играть как специалисты по работе с персоналом, так и линейные руководители.

В-третьих, необходимо постоянное отслеживание показателей деятельности структурных подразделений в целом и отдельных коллективов в частности. Главным образом это касается отслеживания показателей деятельности тех подразделений, которые более всего будут затронуты проводимыми организационными изменениями. Четкое понимание содержания процессов, которые выполняют сотрудники, и показателей деятельности, по которым будет оценена работа конкретных сотрудников, является залогом позитивного принятия даже самых масштабных изменений.

Одну из ключевых ролей в проведении любых организационных изменений играет сохранение условий труда сотрудников, полное соблюдение тех договоренностей, которые ранее существовали между работником и работодателем. Когда соблюдение действующих условий невозможно, необходима дополнительная коммуникация с участием непосредственного руководителя, специалиста по работе с персоналом и сотрудника относительно тех преимуществ, которые возникают у работника при введении новых условий труда.

Примечание. Проведение любых организационных изменений оказывает непосредственное влияние на имидж работодателя, который в первую очередь формируется внутри компании. Важно понимать, что все вышеперечисленные индикаторы оценки имиджа работодателя не являются фиксированными и заранее заданными, они подвержены постоянным колебаниям, находясь в зависимости главным образом от тех процессов, которые происходят в компании. Поэтому только на базе крепких и доверительных взаимоотношений работника и компании возможно построить положительный имидж работодателя на рынке труда.

Е. Ухова,

партнер компании "Эрнст энд Янг" Департамент

консультирования по управлению персоналом

"Актуальная бухгалтерия", N 5, май 2012 г.