Механизм стратегического управления персоналом в страховых компаниях (А. Соломатина, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.)

Механизм стратегического управления персоналом в страховых компаниях

В настоящее время эффективным инструментом управления страховой компанией является система сбалансированных показателей (ССП), позволяющая реализовать долгосрочные цели и стратегию развития компании на основе оценки финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

В статье описана возможность использования ССП для управления персоналом в страховых компаниях.

Стратегическое управление персоналом: возможности и проблемы

В результате ужесточения конкуренции, технического прогресса, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят структурные сдвиги в экономической стратегии страховых компаний. Данные изменения влекут за собой изменения в практике управления персоналом страховых компаний. Наиболее актуальные из них для менеджмента персонала следующие:

- инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями;

- стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому;

- люди и их способности - наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях [1].

Среди причин повышенного внимания к стратегическому управлению персоналом в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь процессов развития персонала со стратегией страховой компании, трудности найма квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации сотрудников, тесной связи персонала с целями страхового бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала страховой компании с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее компании выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [2].

Сущность стратегического управления персоналом в страховой компании заключается также в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, то есть их необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами (финансовыми, информационными), чтобы достичь стратегических целей.

Целью стратегического управления персоналом является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала страховой компании в расчете на предстоящий длительный период. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение страховой компании необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией развития.

2. Формирование внутренней среды страховой компании таким образом, чтобы внутриорганизационная культура стимулировала реализацию творческого потенциала сотрудников и мотивировала их на достижение целей компании.

3. Адаптация организационных структур управления персоналом к изменяющимся стратегическим целям и установкам стратегического менеджмента, что позволяет достичь гибкости организации.

4. Разрешение противоречий в вопросах централизации-децентрализации организационных структур управления персоналом и разграничения полномочий и задач с точки зрения иерархического уровня их исполнения. Таким образом, находится оптимальный баланс концентрации стратегических задач управления персоналом в центральных службах управления персоналом и делегирования оперативно-тактических задач в ведение децентрализованных функциональных и производственных подразделений организации.

Однако технологии стратегического управления персоналом в страховых компаниях пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом [2]. К таким проблемам относятся:

- появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом нужных сотрудников;

- рост цен на образовательные и консультационные услуги;

- переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий оказания услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

- отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

- проблемы долгосрочного планирования численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью при формировании "портфеля" заказов.

Трудовой потенциал страховых компаний: его особенности

Наиболее актуальной проблемой в страховом бизнесе является наличие дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых сотрудников. Деятельность в сфере страхования строится на специфических знаниях, умениях и навыках работников. Это объясняется тем, что страховые компании как субъект предпринимательской деятельности имеют существенные отличия от обычных производственных и сервисных фирм. Если последние создают риски или действуют в условиях риска, то страховые компании принимают эти риски на себя.

Особенностью страховой организации с точки зрения трудового потенциала является наличие специфических профессий, таких как: андеррайтер, аджастер, специалист по урегулированию убытков, страховой юрист. Недостаточно просто принять соответствующие меры по привлечению персонала и найти нужных специалистов на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующих их потенциальному уровню и требующих самостоятельного подхода. Специалистам должна быть предоставлена возможность поддерживать и повышать свой уровень квалификации, При этом важную роль играет грамотно выстроенная система мотивации, способствующая развитию у сотрудников креативного подхода к решению стратегических и тактических задач.

Таким образом, развитие страхового дела в России постоянно заставляет включать в структуру страхового общества все новые подразделения, все новых специалистов. В связи с этим особое внимание привлекает такая категория, как инфраструктура страхового рынка. В устаревшей системе страховых отношений инфраструктура традиционно рассматривается и используется как институциональный механизм реализации интересов поставщиков страховых услуг.

Р.Т. Юлдашев дает определение инфраструктуры страхового рынка следующим образом: "Инфраструктура страхового рынка (insurance market infrastructure) - аварийные комиссары, актуарии, аудиторы, консультанты, сюрвейеры и др." [3]. Весьма значительную роль в инфраструктуре страхового рынка должны занимать страховые посредники. Как известно, посреднические услуги могут предоставлять как страховые брокеры, так и страховые агенты.

В настоящее время, по мнению Р.Т. Юлдашева, имеет место следующий факт: "Современное весьма неудовлетворительное состояние страхового рынка России отражается и в недостаточном понимании роли страховых агентов в развитии страхового дела. Большинство руководителей страховых компаний, на словах проявляя интерес к агентам, пока еще далеко не всегда предпринимают серьезные усилия, чтобы агентская служба расширялась и становилась все более профессиональной. Страховых агентов чаще всего рассматривают как самодостаточную часть организации, которая должна приносить бизнес, довольствоваться сравнительно хорошими комиссионными, быть верным компании и подконтрольными разнообразному начальству" [4].

Специфика труда страховых агентов, а также штатных сотрудников страховой компании обуславливает и специфику формирования эффективной системы управления персоналом. Усиливающаяся с каждым годом конкуренция среди страховых компаний на первый план выдвигают задачи формирования новых подходов в стратегическом управлении персоналом страховых компаний. Осуществление преобразований в формах и методах управления их организационных структур направлено на повышение прибыльности и конкурентоспособности организации, расширения рынков сбыта и повышения качества оказываемых услуг.

Система сбалансированных показателей - инструмент стратегического управления

Для эффективной реализации данных задач требуется выделение системы показателей, на основе постоянного анализа которых руководитель сможет принимать своевременные и эффективные решения. Одним из современных и успешно внедряемых инструментов является сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Сбалансированная система показателей - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией [5]. В основе этой системы лежат четыре перспективы планирования: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Весьма актуальной является возможность использования ССП для управления персоналом в страховой компании, заключающейся в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия службы управления персоналом с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. Но, как и любой инструмент стратегического планирования, ССП имеет слабые стороны. К ним можно отнести то, что не рассматриваются стейкхолдеры страховой компании, не учитывается аспект конкурентоспособности и инновационности, не формализуется причинно-следственная связь между стратегическими целями, перспективами и показателями.

В качестве стейкхолдера организации в ССП рассматривается только клиент. То, что в качестве стейкхолдера может выступать инвестор предприятия, кредитор, персонал организации, государство, ССП не отслеживает. Это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять в организации в ходе его стратегического развития. То, что стейкхолдеров несколько, может порождать противоречия при оценке оптимальности решений. Фактически встает задача многокритериальной оптимизации, которая в классическом подходе ССП не озвучена.

В литературе существует множество информации о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССП. Но авторы ССП ограничиваются только общими словами или строят тривиальные логические утверждения типа "если удовлетворенность клиента вырастет, то вырастут продажи". Авторы ССП не поясняют, какова функциональная зависимость и как ее строить (формализовать). В то же самое время в большинстве частных случаев тривиальная функциональная зависимость установлена быть не может, и речь уже идет об установлении знаний и правил более общего вида. Ясно, что такие знания надо собирать и увязывать друг с другом. В рамках классического подхода ССП такая задача не просматривается.

Модель ССП: как усовершенствовать

Усовершенствование базовой модели ССП путем разработки надстройки для управления персоналом страховой компании в целях улучшения способности сотрудников генерировать инновации позволяет устранить выявленные слабые стороны.

Надстройка для управления персоналом к модели ССП состоит из трех перспектив (рис. 1), это:

- топ-менеджмент. Топ-менеджмент страховой компании является так называемым "началом" процесса управления персоналом для улучшения генерации инноваций сотрудниками. Системы мотивации сотрудников выводятся на повестку дня топ-менеджмента. При этом удовлетворенность и мотивация сотрудников закрепляется в системе бонусной мотивации топ-менеджмента;

- мотивация персонала. В данной перспективе отслеживаются показатели и устанавливаются целевые значения для уровня мотивации персонала страховой компании в области генерации инноваций;

- инновации. Под инновациями мы понимаем результат практического воплощения новых идей сотрудниками страховой компании, базирующихся на результатах систематических научных исследований, либо на смекалке и случайном озарении.

Каждой перспективе соответствуют стратегические цели, отражающие их ключевые показатели эффективности (КПЭ), целевые значения КПЭ и инициативы по достижению и поддержанию целевых значений КПЭ.

Принципы управления конкурентоспособностью страховой компании прежде всего формулируются исходя из того, что страховой бизнес нуждается в постоянной креативной работе персонала. Именно персонал, проводящий страховую услугу к потребителю, демонстрирует ее конкурентные преимущества в процессе общения и адаптации к потребностям страхователя [6]. Особенностью данной модели является стимулирование к генерации инновационных идей всех сотрудников компании ключевых бизнес-направлений, в том числе и страховых агентов для своевременного выявления рыночных тенденций и предпочтений клиентов.

Как видно из схемы, перспективы надстройки ССП применительно к стратегическому управлению персоналом привязаны к перспективам базовой модели ССП для всей страховой компании (рис. 2). Базовая ССП устроена так, чтобы сотрудники страховой компании улучшали работу внутренних бизнес-процессов, предоставляя тем самым качественное обслуживание клиентов. В свою очередь усовершенствование базовой ССП путем внедрения надстройки для управления персоналом дает возможность мотивировать персонал на разработку новых страховых решений, способных удовлетворить актуальные потребности клиентов.

Процесс функционирования надстройки заключается в следующем: топ-менеджмент страховой компании координирует службу управления персоналом при разработке и внедрении эффективных систем мотивации для сотрудников страховой компании ключевых бизнес-процессов. Данные системы мотивации направлены на генерацию идей от сотрудников на создание инновационных страховых решений.

Различают четыре типа инноваций: продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные [7].

Продуктовые инновации в сфере страховых услуг могут включать в себя значительные усовершенствования в способах их предоставления (например, с точки зрения эффективности и быстроты), дополнение уже существующих услуг новыми характеристиками или внедрение совершенно новых страховых услуг. Примерами являются значительные усовершенствования в предоставлении страховых услуг посредством сети Интернет.

Процессные инновации включают новые или значительно улучшенные методы создания и предоставления страховых услуг. Сюда могут входить значительные изменения в оборудовании и программном обеспечении, используемых страховыми компаниями, или в процедурах и технологиях осуществления страховой услуги потребителю.

Отличительной чертой маркетинговой инновации является внедрение метода маркетинга, который ранее не использовался страховой компанией. Это изменение должно быть частью новой концепции или стратегии маркетинга, представляющей собою значительный отрыв от ранее существовавших в компании маркетинговых методов.

Новый метод может быть либо самостоятельно разработан страховой компанией, осуществляющим инновацию, либо заимствован у других предприятий или организаций. Новые методы маркетинга могут внедряться как для новой, так и для уже существовавшей страховой услуги.

Организационные инновации в деловой практике включают в себя внедрение новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ. Сюда входит, к примеру, внедрение новых практик для улучшения обучения сотрудников и облегчения циркуляции знаний внутри страховой организации. Примером может служить внедрение первой практики кодификации знаний, то есть организация баз данных о лучшей практике, подборе учебного материала и другой информации таким образом, чтобы сделать все это более доступным для персонала. Другим примером может служить первое в практике страховой компании применение методов повышения квалификации сотрудников и снижения текучести кадров, таких как системы обучения и повышения квалификации.

Следует отметить, что при разработке новых страховых решений необходимо прослеживать взаимосвязь между такими бизнес-процессами, как маркетинг, андеррайтинг и продажи. Данная корреляция позволяет определить оптимальное число страховых инноваций для их успешной реализации.

Итак, за счет бонусной мотивации топ-менеджмента на рост финансовых показателей (EBIT, EVA) и числа инновационных решений надстройка получает первоначальный импульс. Процесс на выходе выдает рост числа инновационных решений, который в свою очередь отражается в привлечении новых и удержании имеющихся клиентов.

Усовершенствование ССП с помощью надстройки для управления персоналом предполагает ряд последовательных шагов:

- разработка стратегической карты надстройки;

- разработка системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) надстройки;

- формирование целевых значений системы показателей надстройки и их балансировка;

- разработка инициатив для достижения и поддержания целевых значений КПЭ;

- интеграция надстройки в общекорпоративную ССП страховой компании.

Модель стратегической карты описывает стратегию управления персоналом в виде набора стратегических целей, ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними (рис. 3).

Основной стратегической целью управления персонала страховой компании видится повышение рыночной стоимости персонала (КПЭ: оценочная стоимость сотрудников).

Этому будет способствовать разработка новых эффективных страховых решений (КПЭ: частота появления новых эффективных страховых решений; трудозатраты). Для достижения данной цели необходимы сотрудники, обладающие высоким уровнем профессионализма и креативности (КПЭ: количество сотрудников, которые повысили уровень квалификации; количество эффективных предложений по совершенствованию количества и качества предлагаемых страховых решений).

Роль службы управления персоналом - разработать системы мотивации для обеспечения функциональности вышеперечисленных факторов. Системы мотивации сотрудников не должны быть статическими, а развиваться со временем, отражая изменения потребностей сотрудников (КПЭ: процент осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации; процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации). Для данной цели необходимо проводить опросы удовлетворенности сотрудников системой мотивации.

Стратегическое управление персоналом с помощью усовершенствованной ССП представляет собой живой процесс, требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и топ-менеджеров. Вовлеченность можно обеспечить с помощью бонусной системы вознаграждения топ-менеджеров, привязанной к ключевым показателям эффективности. Начисление годового бонуса топ-менеджерам может быть привязано к финансовым показателям (EBIT, EVA). Кроме того, для того чтобы обеспечить необходимое внимание топ-менеджмента нужно построение и функционирование системы управленческой отчетности, включающей раздел "Сотрудники и мотивация" (КПЭ: количество отчетов по управлению персоналом за период; процент качественного выполнения заданий топ-менеджеров).

Важно отметить, что для работы данной надстройки первостепенную роль играет наличие инновационной корпоративной культуры, в которой функционирует страховая компания. Креативность и инновации являются неотъемлемой составляющей деятельности каждой компании. Инновации подразумевают не только новые страховые продукты, услуги. Это понятие также включает и постепенное осуществление изменений. Каждому руководителю, который желает преуспеть, необходимо знать, как сформировать и поддерживать в организации инновационную культуру. Импульс к проведению инноваций может исходить как от высшего руководства компании, так и от рядовых сотрудников. Иными словами, укрепление инновационной культуры - это задача лидеров и других сотрудников всех уровней страховой компании. О высоком уровне инновационной культуры в страховой компании нужно заботиться постоянно, но особенно в преддверии крупных изменений, иначе эти изменения не будут успешны.

Таким образом, основное назначение усовершенствованной системы заключается в том, чтобы повышать мотивацию и самореализацию сотрудников, способствовать генерации инновационных идей в области разработки страховых решений с целью обеспечения эффективного функционирования страховых компаний. ССП является инструментом для реализации и мониторинга исполнения стратегии управления персоналом, заключающейся в повышении рыночной стоимости персонала. Вместе с тем она также может быть использована в качестве инструмента для управления стратегическими изменениями в области управления персоналом в страховой компании.

Библиографический список

1. Саркисов С.Э. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело. - 2004. - N 6.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: 3-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 203.

3. Юлдашев Р.Т. Страховой бизнес: Словарь-справочник. - М.: Анкил, 2005. - С. 209.

4. Проект "Стратегия развития страховой деятельности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу http://www.ininfo.ru/event/ev080423/strategy_v.php.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

6. Жук И.Н. Конкурентоспособность страховой компании как объект управления // Страховое дело. - 2011. - N 5. - C. 21.

7. Руководство "Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям": 3-е изд. - М.: Организация экономического сотрудничества и развития, 2010. - С. 32-36.

8. Николенко Н.П. ССП - роскошь или необходимость? [Электронный ресурс] URL: http://www.insur-info.ru.

А. Соломатина,

аспирант, ассистент кафедры экономики и коммерции

Магнитогорского государственного

технического университета им. Г.И. Носова

Словарь управления персоналом

Андеррайтер (от англ. underwriter - подпись под рисками) - лицо, уполномоченное страховой компанией анализировать, принимать на страхование (перестрахование) и отклонять все виды рисков, а также классифицировать выбранные риски для получения по ним оптимальной страховой премии. Андеррайтер отвечает за формирование страхового (перестраховочного) портфеля. Он должен обладать необходимыми знаниями и практикой для установления соответствующей степени риска, ставок премии и условий страхования.

Аджастер (от англ. adjuster - эксперт) - это физическое или юридическое лицо, независимый специалист по урегулированию претензий страхователя на возмещение убытков в связи со страховым случаем. Как правило, представляет интересы страховщика. Страхователь также может нанять аджастера (public adjuster) для представления своих интересов во взаимоотношениях со страховщиком.

Стейкхолдеры (от англ. stakeholder; букв. владелец доли (получатель процента) - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха организации. Применительно к страховой компании наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая топ-менеджеров, штатных сотрудников и страховых агентов), клиенты, акционеры, государство.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.