Консалт-диагностика социокультурной среды компании (Ю. Красовский, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.)

Консалт-диагностика социокультурной среды компании

В статье представлены авторские разработки понимания корпоративной культуры в форме визуальных моделей, которые дают возможность "увидеть" то, что глубоко скрыто в социокультурной среде компании, и которые автор называет социальными консалт-технологиями.

Разработка консалт-сценариев

В процессе консультирования и обучения управленческого персонала в бизнес-школах (МВА) автору приходилось сталкиваться с различным пониманием диагностики и формирования корпоративной культуры компаний. Это очень сложная проблема и в теории, и в практике. В отделах управления персоналом, как правило, слабо представляют этот процесс, но часто употребляют это понятие. При этом руководители высшего звена управления часто употребляют слово "видение". Так возник "зазеркальный мир" неких феноменов.

"Зазеркальный мир" визуальных консалт-технологий неожиданно раскрывается в таких ценностных моделях познавательного процесса, которые можно считать его специфическими единицами - идеологемами. Их моделирование и является способом создания таких познающих конструкций, которые открывают новые возможности формирования графических образов управления знаниями персонала. Это особенно необходимо в консалтинге, где наглядность подачи информации заказчику является важнейшим условием взаимопонимания и экономии времени. На модели можно быстро подправить то, что и как видится заказчику. Такого рода модельные идеологемы оказываются особо значимыми регуляторами организационного поведения менеджеров, если относятся к сфере их представлений о конкурентоспособности компании. И тогда они становятся исходными конструктами в консалт-организации управления, определяя магистральную линию конкурентного развития компании.

Опыт показывает, что и разработка, и реализация консалт-сценариев во многом зависят от позиции заказчика - главы фирмы. Если он постоянно стремится их корректировать, то консалт-сценарии могут утратить их первоначальную эффективность. В разработке и применении консалт-сценариев возможны четыре варианта взаимоотношений "консультант-заказчик". Динамика этой ситуации изображена на рис. 1, а сама модель является образцом визуальной кодировки различных ситуаций выбора. Варианты выбора стратегий поведения "консультант-заказчик" таковы:

Стратегия-1 дает мало шансов на успех, если не будет достигнут компромисс с заказчиком.

Стратегия-3 (противоположная) может быть весьма эффективной, если консультанты обладают хорошо проверенными технологиями, особенно игровыми, и успешно их применяют.

Стратегия-2 может стать эффективной, если достигнутый вначале компромисс с заказчиком не будет нарушаться в силу его непредсказуемого поведения.

Стратегия-4 может помочь консультанту освободиться от давления заказчика на основе изучения, оценки и использования первичных, вторичных и последующих диагностических "замеров" персонала фирмы. В консалт-практике могут использоваться все стратегии в зависимости от обстоятельств.

В разработанной мной концепции социальных "К"-технологий раскрыт еще один потенциал, имеющий системное значение в запуске процесса исследования и формирования корпоративной культуры бизнес-организации. Это - социокультурный потенциал управления компанией, представленный в базовой консалтинговой блок-схеме ее изучения, где закодированы ее основополагающие "блоки".

Они фиксируют репрезентативность (надежность и достоверность) исследовательского поиска и последующего консалт-обучения персонала (рис. 2).

Проблемы консалт-обучающей практики

В настоящее время в консалт-обучающей практике приходится сталкиваться с четырьмя основными противоречиями, которые так или иначе возникают в организационном управлении, но не всегда разрешаются так, как хотелось бы топ-менеджерам. Если их изобразить как пересекающиеся биполярные прямые на плоскости, то можно увидеть, что на их пересечении образуется "системное пространственное поле", где постоянно воспроизводится "узел проблем" в различных сочетаниях, которые могут нарастать быстрее, чем они решаются. Этот "узел" организационных проблем и является главным объектом управления главы фирмы и его команды топ-менеджеров.

Эти два биполярных противоречия задают особую тональность в этой "сцепке". Первое противоречие "клиент-конкурент" возникает как рыночные отношения, определяющее все остальные. Второе противоречие возникает как внутрифирменные отношения "иерархия-автономия", которое является решающим, так как раскрытие человеческих ресурсов становится главной заботой главы фирмы и его команды. От того, каким образом соотносятся определяющие и решающие факторы в сознании высшего менеджмента, зависит тот или иной выбор управленческих сценариев в понимании конкурентного и социокультурного развития фирмы во внешней среде и во внутрифирменной среде.

Это соотношение можно представить как "фронтальное" управление на основе методики "Имидж" и как "тыловое" управление на основе использования методики "Власть".

В первом случае "фронтальное" управление трансформируется в "фокусированное" управление, где главным оказывается точечная отработка обратных связей от сотрудников и от клиентов на основе использования методик "Рынок". Во втором случае "тыловое" управление трансформируется в "локальное" управление, где главным оказывается создание мобильных команд на основе использования методик "Команда". И в том, и в другом случаях применяется технология консалт-обучения, основанная на методике диспозиционной визуализации.

Использование этой концептуальной схемы обучения дает очень большую экономию времени, поскольку управление представлено в качестве наглядной модели, которую можно быстро "оживить" практически. А это и оказывается главным конкурентным преимуществом. Ведь тогда можно успешно сочетать жесткие и мягкие методы управления, формируя деловую профессиональную среду и благоприятную коммуникационную среду. А если сформировано и то, и другое, то тогда при наличии слаженной команды глава фирмы получает возможность гибко маневрировать ресурсами, обеспечивая баланс "устойчивость-изменчивость" фирмы (рис. 3.).

Проблема совмещенности "жестких" и "мягких" структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных групп: а) с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; б) с возможностью вводить в их состав новых представителей; в) с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что создавая такие гибкие организационные группы, важно совмещать в них топ-менеджеров, специалистов-исполнителей и консультантов-экспериментаторов. Именно разные специалисты, работающие в одной "гибридной" команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Может быть создана и такая управленческая команда, которая формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы и отработки управленческого взаимодействия подразделений. В практике консалт-обучения управленческого резерва могут быть такие эффекты после завершения учебы.

В теории и практике менеджмента более или менее изучены индивидуальные и групповые особенности мотивации работников. Однако социокультурная среда мотивации пока еще остается слабым местом в исследованиях и разработках. Я предлагаю взглянуть на организацию с точки зрения происходящих в ней социокультурных процессов, которые во многом определяют динамизм и устойчивость мотивов поведения персонала, а также специфику мотивации работников в зависимости от типов организационных культур. Американские и отечественные модели изучения типов организационных культур это хорошо подтверждают. Те или иные организационные культуры являются своеобразными ансамблевыми моделями мотивации. Мой опыт консалт-диагностики бизнес-организаций показал, что возможен более глубокий и в то же время масштабный подход, чем тот, который принят в американских исследованиях и разработках Кима Камерона и Роберта Куина [1] и их последователей среди отечественных разработчиков (Т.О. Соломанидина) [2].

Если исходить из системной организации управления, то в этой модели пересекающихся противоречий каждой крайней позиции соответствует определенный социокультурный показатель типа организационной культуры. Но социокультурным ядром бизнес-организации являются управленческие команды, которые могут быть лидерскими (команда "Новаторы"), администраторскими (команда "Организаторы"), родственными (команда "Семья"), клановыми (псевдокоманда "Приближенные"). Могут быть диффузные группы управления, собирающиеся время от времени на заседания ("Комитетчики"); временные группы, созданные для решения каких-то проблем ("Назначенцы"); малоконтактные между собой диспетчерские группы ("Координаторы") и др. Встречаются также и "единоличные" модели управления ("Командир", "Диктатор", "Десятиборец", "Крутой"). Некоторые командные модели уже изучаются в отечественных исследованиях и разработках как типовые разновидности организационных культур управления (Г.Н. Ильина) [3]. Существует и такой социокультурный тип управления, как "Советник", где имеется референтная группа. А в консалт-практике я постоянно применял командный метод игрового экспериментирования для быстрой отработки тех или иных сценариев организационного развития фирмы ("Игроки").

Базовые организационные культуры

Те или иные управленческие команды формируют спонтанно или целенаправленно определенную социокультурную среду бизнес-организации, где происходят процессы приобщенности работников к организации, их отчужденности или нарастания равнодушия. Бывают и парадоксальные сочетания, когда мотивы приобщенности к бизнес-организации и отчужденности от нее "действуют" одновременно в их самосознании. Возникает своеобразное социокультурное поле локальных биполярных напряженностей в корпоративном управлении, которое можно "расшифровать" в конкретных проявлениях организационной культуры. Основное ценностное содержание базовых организационных культур приведено в таблице.

Таблица

Базовые организационные культуры

N п/п	Основные типы организационных культур	Основные позиции разграничения организационных культур	Основные ценностные ориентации самосознания работников
1	Конфронтальная культура управления "Конкуренция"	Конкурентный рынок: "они" - "мы"; "мы" - "они"	Осознание конкурентных угроз и преимуществ
2	Рейтинговая культура управления "Клиент"	Репутация компании: "мы - наши клиенты - мы"	Осознание имиджа как идеологии компании
3	Командная культура управления "Творцы"	Автономное поведение команд: инициатива - ответственность	Осознание командных "вкладов" в решении общих деловых проблем
4	Пирамидальная культура управления "Централизм"	Конформизм поведения: исполнительность - дисциплина	Осознание организационной регламентации поведения
5	Кооперационная культура управления "Профи"	Самомобилизация в ответ на конкурентные вызовы	Переосмысление собственных профессиональных возможностей
6	Патерналистская культура управления "Дом"	Контактные взаимоотношения в благоприятной среде общения	Осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле
7	Мобильная культура управления "Маневренность"	Контроль темпов изменения внешней среды	Осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы
8	Консолидарная культура управления "Сбалансированность"	Поддержание высокой сплоченности в контроле проблемных зон	Осмысление возможностей достижения успехов общими силами

Эти базовые организационные культуры формируются и воспроизводятся в пространственном окружении топ-менеджмента, характеризуя то или иное социокультурное состояние фирмы, ее развитие, застойность или ее деградацию. Их можно классифицировать следующим образом.

1. Рыночные типы организационных культур:

- конфронтальная культура управления "Конкуренция": осознание конкурентных угроз и преимуществ;

- рейтинговая культура управления "Клиент": осознание имиджевой идеологии обратных связей "от" клиента и "для" клиента.

2. Интроактивные типы организационных культур управления:

- пирамидальная культура управления "Централизм": конформистское осознание организационной иерархии;

- командная культура управления "Творцы": осознание командных "вкладов" в решение общих деловых проблем.

3. Сетевые типы организационных культур:

- кооперационная культура управления "Профи": осмысление собственных профессиональных возможностей;

- патерналистская культура управления "Дом": осмысление благожелательной помощи и взаимоподдержки в общем деле.

4. Инструментальные типы организационных культур:

- мобильная культура управления "Маневренность": осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы;

- консолидарная культура управления "Сбалансированность": осмысление возможностей достижения успехов общими силами.

Консалт-диагностика одной из фирм показала следующую картину развития ее социокультурного состояния (рис. 4).

Таким образом, социокультурное пространство фирмы, то есть ее социокультурный потенциал конкурентного развития можно изучать и изображать на видеограмме как задействованность тех или иных социокультурных моделей. Их важно оценивать с трех точек зрения:

а) как преодоление узловых противоречий бизнес-организации;

б) как наращивание потенциала базовых организационных культур;

в) как образование групповых динамичных ансамблей в развитии контактно-личностных коммуникаций.

Но социокультурным "ядром" развития бизнес-организации являются управленческие команды (рис. 5).

Социокультурные особенности конкурентно-организационного развития фирмы можно рассматривать и как формирование автономных команд, вовлеченных в дела фирмы и увлеченных новыми разработками в динамичной среде, и как групповое конформистское исполнительство работ в заданные сроки и сверхурочно в стабильной среде. В первом случае оценивается состояние приобщенности работников к фирме, а во втором - их внешняя приверженность делам фирмы по принципу "надо".

Таким образом, в консалт-практике можно фиксировать две основные социокультурные идеологемы:

а) исходную, которая стратегически форматирует консалтинговый поиск в четырех диагональных позициях;

б) базовую, которая фиксирует критерии диагностики корпоративной культуры. Эти идеологемы являются основой успешной консалт-диагностики в бизнес-организациях. А следующий этап - конкретное формирование корпоративной культуры в компании на основе разработанных режиссерских методик. Сначала диагностика - потом режиссура, что возможно только в специализированных деловых играх в течение трех обучающих дней в учебном классе.

Библиографический список

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001.

2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Серия: Библиотека журнала "Управление персоналом". - М.: Журнал "Управление персоналом", 2003.

3. Ильина Г.Н. Становление и функционирование управленческих команд на современных промышленных предприятиях: дисс. ... д-ра социол. наук: - Волгоград, 2004. - 298 с.

Ю. Красовский,

д-р социол. наук, профессор кафедры

социологии и психологии управления

Государственного университета управления,

заслуженный работник высшей школы РФ,

лауреат Премии Правительства РФ в области образования

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.