Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность (Г. Гагаринская, О. Калмыкова, К. Трубицын, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.)

Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность

В статье авторами выявлены особенности развития организационной культуры в организациях сферы здравоохранения. Разработаны рекомендации по управлению конфликтами и профилактике профессионального стресса в медицинском учреждении на примере Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т.И. Ерошевского.

Работа врача - это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:

1) содержательные (работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной конфликтности; высокий уровень напряженности труда медицинского персонала; стрессонасыщенность взаимоотношений врачей и администрации, связанная с постоянным контролем их профессиональной деятельности);

2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);

3) псевдосодержательные (эмоциональные проблемы, связанные с удовлетворением индивидуальных потребностей индивидов).

Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.

Исследование уровня конфликтности и профессионального стресса

Одним из показателей эффективности организационной культуры является степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды.

Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта.

Профилактика и управление конфликтами в учреждении является одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.

В марте 2010 года авторами было проведено исследование (стресс-мониторинг "Эффект эмоционального выгорания"), с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и развития организационной культуры в ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского".

Среди сотрудников ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" был проведен опрос на тему оценки эмоционального состояния персонала. Респондентам предлагалось внимательно ознакомиться с описанием эмоциональных состояний и оценить, как часто это описание соответствует их состоянию. Выборка составила 110 человек. Половозрастной состав - 79% женщин, 21% мужчин. Стаж работы в организации варьируется от 3 до 13 лет, возраст - от 24 до 46 лет. Эффект эмоционального выгорания выражен, если наблюдается высокая степень эмоционального истощения, выраженности деперсонализации и редукция личных достижений. По результатам проведенного опроса степень выраженности эффекта эмоционального выгорания - средняя, обеспечивается в основном за счет уровня показателя эмоционального истощения. В контексте данного исследования интересны ответы на следующие вопросы (респондентам следовало высказать свое отношение к заложенным в вопросах утверждениях):

1) "Я чувствую угнетенность, апатию" - мнения респондентов разделились следующим образом (рис. 1).

2) "Я замечаю, что моя работа ожесточила меня": 44% - очень редко, 45% - иногда, 11% - часто.

3) "Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами". Ответы представлены на рис. 2.

Ответы на последний вопрос свидетельствует о высоком уровне сдержанности, образованности, о низком уровне конфликтности. Однако ответы на два предыдущих вопроса наталкивают на мысль о напряженной морально-психологической обстановке в аппарате управления. Причин этому может быть множество, однако, можно предположить, что в их список входит и субъективность оценки при аттестации, боязнь плохих результатов. Респондентам было предложено ответить на вопрос: "Способствует ли состояние морально-психологического климата в вашем медицинском учреждении возникновению организационных конфликтов?" В результате выяснилось, что более четверти респондентов (25,8% от общего числа опрошенных), считают, что морально-психологический климат в их организациях не способствует возникновению конфликтов.

Большинство респондентов отметили, что неудовлетворительный морально-психологический климат способствует возникновению конфликтов в учреждении: "определенно да" считают 24,5% респондентов и "в какой-то мере да" - 37,3%. На вопрос: "Какие конфликты чаще всего возникают в вашем учреждении?" респонденты дали следующие ответы:

- конфликт между руководителем отделения и подчиненным (34,6%);

- конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам (27,2%);

- конфликт между врачом и пациентом (28,5%);

- конфликт между работниками по различным нетрудовым вопросам (24,4%);

- конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам (23,1%);

- конфликт между формальным руководителем и неформальными лидерами (7,5%).

Одним из источников организационной напряженности, а значит, и профессионального стресса может быть неоднородность организационной культуры. Организационный стресс может возникать из-за несовпадения культурных ожиданий работников медицинского учреждения и формируемой моделью организационной культуры.

Исследование эффективности организационной культуры

Для диагностики организационной культуры медицинского учреждения может быть использован следующий подход. На первом этапе руководителем и группой экспертов формулируются представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики медицинского учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики. На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры. На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.

Авторами было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры в ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского". Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений, с различным стажем работы (менее 1 года, 1-5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре. Исследование проводилось в период апрель-март 2010 года. Исследование проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема - конфликтный "узел" управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем - проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" сотрудники склонны давать социально-желательные ответы.

В табл. 1 представлены пункты опросника.

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

1	Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2	Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3	Я ощущаю себя частью команды
4	Конфликты в коллективе происходят редко
5	Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6	Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7	ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" поощряет постоянное обучение сотрудников
8	Я понимаю стратегию развития ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского"
9	Меня ценят за мою работу
10	ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей
11	Я могу доверять тому, что говорит руководство
12	Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы
13	Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14	У меня есть перспективы карьерного роста
15	Я получаю справедливое вознаграждение

Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:

- первое утверждение, с которым полностью согласно подавляющее большинство сотрудников;

- утверждения N 2-6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского";

- утверждения N 8-13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;

- утверждения N 14-15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе в ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского".

Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг. Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и справедливости вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем специалисты (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что, с их точки зрения, дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством.

Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы; участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций. Тем не менее общий уровень удовлетворенности работой в "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" достаточно высок (85,3%) Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда:

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой в ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского", а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, - невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребует их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно руководству следует проанализировать систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры и профессионального стресса в ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность. В анкетировании приняли участие 105 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Около 91% опрошенных имеет четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос: "Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам.

По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр "тенденция к избежанию неопределенностей" позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов). ГУЗ "СКОБ им. Т.И. Ерошевского" ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, более половины сотрудников испытывают сильный профессиональный стресс. Проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в медицинском учреждении несовершенна и потенциально несет в себе деструктивную конфликтность. В целях реализации антистрессового управления персоналом, руководству необходимо формировать организационную культуру учреждения.

Модель процесса формирования организационной культуры в медицинском учреждении

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода предусматривает построение системы в функциональном, элементном, организационном аспектах. Формирование эффективной организационной культуры предполагает ряд этапов.

Модель процесса формирования организационной культуры в медицинском учреждении может включать шесть организационных этапов.

Этап I. Концептуальный: определение экономических, социально-психологических, функциональных и информационных целей. Выработка миссии, определение стратегии.

Этап II. Структурно-аналитический: анализ результатов действия технологии. Выявление проблемных зон. Постановка и формирование типовых целей и задач технологии развития организационной культуры. Анализ принятой в учреждении системы ценностей на соответствие стратегическим целям для формирования новой эффективной организационной культуры.

Этап III. Программно-целевой этап: выявление потребности в формировании организационной культуры. Оценка эффективности существующей организационной культуры. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование желательных ценностей и образцов поведения.

Этап IV. Мотивационный этап: классификация мотивов по отношению персонала к организационной культуре. Формирование системы мотивации и вознаграждения поведения врачей, ориентированных на поддержание новой системы ценностей. Разработка способов стимулирования персонала и формирование мотивационного потенциала.

Этап V. Системный этап: внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре. Определение форм организации модели организационной культуры.

Этап VI. Контрольно-диагностический этап: регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей. Оценка эффективности организационной культуры.

Предложенная модель представляет собой набор этапов, которые помогут руководителям медицинских учреждений установить необходимость организационных изменений и выявить "узкие" места в организации, подлежащие корректировке. Систематический мониторинг изменений факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организационную культуру, позволит своевременно выявлять проблемные зоны и разрабатывать организационные мероприятия по ее корректировке. Управление формированием и развитием организационной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть механизм взаимодействия составляющих культуры. Вырабатывая воздействия на организационную культуру, необходимо исходить из принципов историчности, комплексности оценки, отрицания силового воздействия, комплексности представлений о назначении организации.

В табл. 2 представлены организационные мероприятия, направленные на антистрессовое управление персоналом в процессе формирования организационной культуры медицинского учреждения.

Таблица 2

Комплекс мероприятий, направленных на антистрессовое управление персоналом

N п/п	Мероприятия
1	Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций, разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания
2	Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и индивидуально-личностных качеств человека
3	Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно-значимых мотивов и стереотипов организационного поведения
4	Создание благоприятного морально психологического климата
5	Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника
6	Формирование корпоративных стандартов
7	Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение этического консультирования компетентными независимыми специалистами по этике деловых отношений
8	Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально-деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс
9	Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся организационных нововведениях
10	Формирование конфликтологической компетентности руководителя и сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности руководителя и работников организации и в первую очередь ее руководителей
11	Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации
12	Создание инструментов документационного обеспечения организационной культуры

Одним из важных и традиционных элементов организационной культуры являются корпоративные праздники, с помощью которых решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют: сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников.

Изменения, связанные с процессом формирования и развития организационной культуры медицинского учреждения, вызывают сопротивление у различных категорий медицинского персонала. Для снижения сопротивления и уровня конфликтности необходимо разработать программу изменения организационной культуры, положения которой должны быть понятны всему персоналу учреждения.

Библиографический список

1. Попова Г.В. Инновационный подход в управлении развитием регионального здравоохранения (теоретико-методологические аспекты) / Под ред. В.А. Борисова. - Воронеж: ВГТУ, 2008.

2. Зозуля Ю.В. Управление развитием сферы услуг здравоохранения в современных экономических условиях: Монография. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. 3-е изд. - Спб.: Питер, 2008.

4. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учеб. изд. - Минск: Университетское, 2002.

5. Васильев Н. Тренинг преодоления конфликтов. - СПб.: Речь, 2007.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008.

7. Громова О.Н. Конфликтология. - М.: Аспект-Пресс, 2004.

8. Оксинойд К.Э. Стресс-мониторинг: для чего и как проводим. Методика оценки уровня стрессогенности организационной среды / Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - N 5.

9. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе // Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Е.В. Шороховой. - М., 2003.

10. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Коновалова В.Г. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.: ГУУ, 2009.

13. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001.

14. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Проспект-Пресс, 1996.

15. Захаров Н.Л., Пономаренко Б.Т., Перфильева М.Б. Управление настроем персонала в организации: Учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 287 с.

16. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: Учеб. для вузов - М.: Академический проект; Трикста, 2007.

17. Ратников В.П. Конфликтология: Учеб. для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

18. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, Азбука - классика, 2006.

19. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. 2-e изд. - М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. N 1. - СПб., 2004.

21. Маслова О.П., Калмыкова О.Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников. - Самара: СНЦ РАН, 2009. - С. 51-59.

Г. Гагаринская,

д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой

"Экономика и управление организацией" СамГТУ

О. Калмыкова,

канд. пед. наук, доцент кафедры

"Экономика и управление организацией" СамГТУ

К. Трубицын,

зам. декана топливно-энергетического факультета СамГТУ

Словарь управления персоналом

Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Стресс - неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2012 г.