"Растим" специалиста внутри коллектива (Л.А. Гатовская, "Руководитель автономного учреждения", N 10, октябрь 2011 г.)

"Растим" специалиста внутри коллектива

Дефицит высококвалифицированных кадров - с этой проблемой сталкивался, пожалуй, каждый руководитель, а многие на собственном опыте убеждались, что "готовых" специалистов найти практически невозможно. Зато нередко решить проблему удается за счет воспитания специалиста внутри коллектива. Какие методы здесь существуют и как при этом избежать увеличения бюджета на обучение персонала?

Проблема нехватки квалифицированных специалистов в отечественных организациях уходит корнями в 1990-е годы. С началом демократических реформ советская плановая система подготовки специалистов рухнула, вследствие чего профобразование фактически было предоставлено само себе. Государство заметно урезало финансирование этой отрасли, хотя учебные заведения получили свободу в выборе и реализации направлений образовательной деятельности. Во многих из них тогда была проведена ревизия образовательных программ на предмет их востребованности обществом.

К концу 1990-х в обществе сформировалось мнение, что высшее образование необходимо всем. Учеба в техникуме и ПТУ потеряла былой престиж, количество подобных учебных заведений резко сократилось. Зато в вузах были расширены объемы приема абитуриентов на внебюджетные места. В этот период высшие учебные заведения дали стране тысячи менеджеров, экономистов и юристов, большинство из которых так и не нашло себе профессионального применения. Появился дефицит "узких" специалистов, который в ряде отраслей экономики наблюдается и по сей день.

Для государственных и муниципальных учреждений причина кадрового дефицита кроется в невозможности решить две взаимоисключающие задачи: первая - увеличение бюджета на обучение персонала, вторая - сокращение операционных расходов при ведении деятельности. Нехватка свободных средств, трудовой коллектив преимущественно "в возрасте", невысокий уровень заработной платы, непривлекательные для молодых специалистов, дополняются необходимостью работать в новых экономических условиях, что дает многим руководителям госучреждений повод для пессимизма. Однако здесь помогает констатация следующего факта: организаций, для которых можно найти "готовых" специалистов, просто не существует.

Исключением являются предприятия (сырьевые или производственные холдинги), где имеется собственная внутрикорпоративная система повышения квалификации сотрудников - свое недвижимое имущество, где располагаются учебные центры, штат педагогов, которым нужно платить зарплату и которые должны время от времени повышать квалификацию, а также методические пособия и техническое оснащение. Подавляющему большинству государственных и муниципальных учреждений все это вряд ли по карману.

Каковы варианты решения проблемы? Обычно их два: воспользоваться услугами кадровых агентств или направить сотрудников на переподготовку. Первый вариант решает проблему лишь отчасти, поскольку найти "готовых" специалистов практически нереально. Второй вариант связан с дополнительными денежными затратами. Поэтому госучреждения останавливаются на третьем, менее затратном варианте - собственными силами помочь штатному сотруднику достигнуть необходимого профессионального уровня.

Требуется "вечный студент"

Чтобы ответить на вопрос "Как вырастить нужного специалиста внутри коллектива?", управленец высшего или среднего звена прежде всего должен задуматься о том, на основании каких данных он оценивает соискателя. Учреждений, где при приеме на работу руководствуются личными характеристиками соискателя, его мотивацией, выявленной на основе профессиональных исследований, а не субъективным мнением специалиста, ответственного за набор персонала, - единицы. Поэтому в большинстве случаев кроме субъективного мнения в расчет берутся имеющийся профессиональный опыт специалиста и оценка, которая в прошлом была ему дана государственной аттестационной комиссией. Больше ориентироваться не на что, потому что лишних денег на услуги коуч-консультантов, бизнес-тренеров, кадровых агентств, которые могли бы комплексно оценить кандидата, чаще всего нет.

Среди госучреждений только медицинские имеют дополнительный способ оценки компетенций будущего сотрудника, применяемый после завершения его обучения, - стажировку. Однако заметим, что в этот период оцениваются большей частью не знания человека, а то, способен он решать возникающие в производственном процессе задачи и ли нет.

Второй важный момент, о котором следует задуматься руководителю, нацеленному на подготовку специалиста внутри коллектива, - изменение объемов окружающего информационного поля (даже не по техническим специальностям обновление технологических процессов происходит примерно раз в два года). То есть все то, что человек усваивает при обучении, к моменту получения специальности является уже устаревшим. В идеале вузы должны учить выпускников не только совокупности знаний, умений, навыков, компетенций, но и постоянной работе над своей квалификацией. А работодатель, решая проблемы с кадрами, должен либо включать в оценку профпригодности соискателя его способность к постоянному повышению компетенций, либо нанимать его без достаточного опыта и обучать работать над собственной квалификацией самостоятельно.

В адрес молодых специалистов сегодня часто высказывается претензия: работать не умеют. За этой фразой скрывается именно недовольство работодателя соискателем, не желающим повышать свои компетенции. Поэтому первое, что может сделать руководитель учреждения в части повышения квалификации сотрудников, - еще на этапе собеседования выяснить, придерживается ли человек принципа "век живи - век учись".

Однако наличие у сотрудника желания учиться на рабочем месте - не панацея от всех бед. Нередки случаи, когда решению проблемы кадрового дефицита мешает мировоззрение управленца, а не работника. Порой руководитель высшего или среднего звена рассматривает процесс "выращивания" нужного специалиста как способ решения собственных управленческих проблем. И тогда в организации начинаются перемещения по служебной лестнице, при которых одной должности добавляются функции другой. Это происходит из-за неправильного понимания руководителем набора компетенций, необходимого сотруднику для получения той или иной должности.

К примеру, если директор общеобразовательной школы обеспечит обучение всего трудового коллектива, включая учителей начальных классов и завучей, обращению со всей офисной техникой от принтера до плоттера, то одна из двух секретарш окажется ему не нужна. И это будет позитивное изменение, потому что компетенции многих сотрудников вырастут одновременно с их зарплатой, на увеличение которой пойдет оклад "упраздненного" секретаря. Однако, если руководитель решит наделить завуча функциями пиарщика или маркетолога, это станет ошибкой - с таким же успехом у школьной уборщицы можно наращивать компетенции учителя физкультуры.

Не мешать "кислое с пресным", обладая небольшими средствами на повышение квалификации сотрудников, и при этом добиваться результатов - в этом заключается задача руководителя. Специалист, которого "растят" в коллективе, должен оставаться на своем месте, а усовершенствование его компетенций должно способствовать более быстрому и эффективному решению стоящих перед ним производственных задач. Добиться этого поможет использование системы наставничества.

Система наставничества

Наставничество - одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В этой системе более опытный и квалифицированный сотрудник передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и адресовано специалистам линейного звена.

Будучи гибким и экономически эффективным инструментом, наставничество может одинаково успешно применяться в организациях любого масштаба и отрасли, находящихся на любой стадии развития.

Многие руководители отождествляют наставничество с адаптацией сотрудника в коллективе, однако это в корне неверно. Наставничество предусматривает решение узкого (сугубо профессионального) круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение нового человека в корпоративную систему отношений. Периоды адаптации и наставничества не обязательно совпадут по длительности. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну-две недели, но существуют и другие, учиться в которых придется длительное время или даже постоянно.

В идеале наставничество должно быть непрерывным и обеспечивать постоянное развитие сотрудников. Однако руководитель организации должен понимать, что знания и навыки наставника небезграничны. Рано или поздно обучаемый "перерастет" своего учителя, и наставничество потеряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса необходимо, чтобы наставник всегда был "на шаг впереди" подопечного. Именно поэтому быть наставником может далеко не каждый сотрудник учреждения, обладающий компетенциями, которые нужно передать подопечному.

Кто именно возьмет на себя роль наставника будущего высококвалифицированного специалиста, безусловно, зависит от специфики задач. Таковым может стать непосредственный начальник, коллега, работник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников организации. Главное, чтобы кандидат в наставники обладал тремя основными компетенциями: владел передаваемыми навыками на экспертном уровне, умел находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи в иерархии служебных отношений (коммуникативные навыки), а также формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку обучения (административные навыки).

Отдельно отметим такую компетенцию, как самообучаемость, позволяющую черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт. Хороший наставник не воспринимает "ученика" как чистый лист бумаги. Каждый человек является для него носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности.

Руководитель организации, применяющей систему наставничества, должен помнить еще об одном правиле: в этом случае происходит не только развитие практических навыков у новых сотрудников. Наставничество требует принципиально иного подхода к управлению - управления знаниями. Наставник встраивается в информационный поток между руководителем и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями. Поэтому очень важно, чтобы управленец воспринимал саму эту систему в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации не только добиться повышения профессионального уровня и навыков сотрудников, но и сократить сроки выхода на плановый уровень производительности труда, снизить текучесть кадров за счет усиления профессиональной составляющей в мотивации, а также уменьшить риск "выгорания" наиболее опытных сотрудников.

Возможности ученического договора

Последний острый вопрос, стоящий в теме "воспитания" специалистов внутри организации, - правовые отношения между работодателем и сотрудником, проходящим обучение. К нему восходят и проблема мотивации специалистов к повышению компетенций, и проблема недобросовестности некоторых сотрудников, и проблема снижения расходов организации при обучении специалистов внутри коллектива. Решить все задачи разом может помочь ученический договор. Согласно ст. 198 ТК РФ организация имеет право заключить такой договор и со своим штатным работником, и с лицом, ищущим работу.

По ученическому договору работодатель обязуется обеспечить сотруднику возможность обучения, а тот, в свою очередь, обещает пройти его и проработать на предприятии по трудовому договору в течение установленного срока. Отметим важный момент: трудовое законодательство не ограничивает свободу работодателя и ученика при оформлении ученических договоров. Дополнительно к перечисленным обязательным реквизитам стороны могут внести в договор иные условия. Кроме того, ст. 201 ТК РФ разрешает изменить условия ученического договора по соглашению сторон в течение срока его действия.

Преимущества использования ученического договора для организации очевидны.

Во-первых, в отличие от трудового договора с условием испытательного срока работодатель вправе установить любой срок обучения. Это несомненный плюс, так как нередко на практике успешно выдержавший один-три месяца испытательного срока сотрудник начинает затем демонстрировать свои не самые лучшие качества. Ученический договор позволяет работодателю "испытывать" работника столько, сколько нужно, и принять его на соответствующую должность в штат, только окончательно убедившись в его профессиональной пригодности. Право работодателя самостоятельно определять срок обучения закреплено в ст. 200 ТК РФ.

Во-вторых, ученический договор предоставляет возможность проверить знания и практические навыки специалиста. В статье 207 ТК РФ указано, что с лицом, успешно завершившим ученичество, заключается трудовой договор без установления испытательного срока. Следовательно, по окончании обучения ученик должен сдать зачет или экзамен, по результатам которого ему присваивается квалификация (разряд, класс, категория). Возможность проведения квалификационного экзамена выгодна организации. Фактически ее руководству предоставлено право не заключать трудовой договор, если претендент не соответствует предъявляемым требованиям.

В-третьих, ученический договор гарантирует работодателю возмещение всех расходов, связанных с обучением, в случае увольнения работника по собственному желанию или его отказа заключить трудовой договор после сдачи экзамена. Статья 207 ТК РФ гласит: если ученик без уважительных причин не выполняет своих обязательств по договору, он по требованию работодателя возвращает ему расходы на обучение, включая выплаченную за время обучения стипендию.

В-четвертых, ученический договор позволяет экономить деньги организации. Статьей 204 ТК РФ установлено, что обучающимся в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации. Размер стипендии стороны могут устанавливать по своему усмотрению, но не ниже МРОТ. Иными словами, данный договор позволяет вполне легально начислять сотруднику "минималку", при этом не учитывая прожиточный минимум и тем более среднюю по отрасли зарплату в регионе. Кроме того, выплачивая ученику невысокую стипендию, руководитель не только снижает расходы организации, но и поддерживает авторитет опытных работников, ведь именно они часто бывают недовольны, когда новичку платят ту же зарплату, что и давно работающим членам коллектива.

Примечание. Применение ученического договора позволяет учреждению решить сразу несколько проблем: мотивировать персонал к повышению компетенций, устранить недобросовестность некоторых сотрудников, а также снизить расходы на обучение специалистов внутри коллектива.

Л.А. Гатовская,

директор Екатеринбургского кадрового центра "Стратегия"

"Руководитель автономного учреждения", N 10, октябрь 2011 г.