"В поисках золота... или Технологии "ES" на практике..." (интервью с Р. Ильясовым, вице-президентом по персоналу компании "Эльдорадо") (К. Балакин, "Управление персоналом", N 20, октябрь 2011 г.)

"В поисках золота... или Технологии "ES" на практике..." (интервью с Р. Ильясовым, вице-президентом по персоналу компании "Эльдорадо")

Поиск высших позиций выгоднее поручать специализированным агентствам, считает Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании "Эльдорадо". И дело не только в том, что внешние консультанты обладают навыками, которых нет у сотрудников внутренней службы, но и в некоторых особенностях технологий executive search.

Подбор специалистов можно сравнить с приобретением костюма

- Как Вы понимаете определение executive search?

- У каждого человека может быть свое понимание, что это такое. Все зависит от того, как было принято в компаниях, где человек работал, от его прошлого опыта. Для меня executive search - это подбор "топовых" позиций. "Топовые" позиции - это, как правило, первая линейка в подчинении генеральному директору и, возможно, некоторые позиции из второй линейки, в зависимости от значимости. Иными словами, для "Эльдорадо" это вице-президенты и директора крупных департаментов.

Executive search подразумевает точечный подбор на конкретную позицию, в отличие от массового рекрутмента. В рекрутменте подбор обычно осуществляется следующим образом: берется большое количество резюме и сравнивается с описанием вакансии, т.е. производится сравнение имеющейся базы данных с запросом. В executive search, наоборот, поиск ведется от позиции. Речь о большом количестве резюме уже не идет, и на конечном этапе квалифицированная компания показывает двух-трех кандидатов. Подбор специалистов можно сравнить с приобретением костюма: вы можете пойти в магазин и выбрать любой из широкого ассортимента, а можете прийти к портному, и он сошьет костюм именно для вас.

- Поиск топ-менеджеров лучше заказывать в агентствах или же подбирать своими силами?

- Когда речь идет о поиске высших позиций, мне представляется наиболее выгодным отдать задачу на аутсорсинг. Во-первых, там присутствует определенный уровень конфиденциальности, и часто нельзя раскрывать сразу все карты. Например, представьте, что вы получили предложение перейти работать к конкурентам. Неизвестно еще, материализуется ли это предложение, но как только начнете переговоры, эта информация может стать публичной. И в лучшем случае в действующей компании вас мягко пожурят, а в худшем - уволят, потому что может сложиться мнение, что, контактируя с конкурентами, вы передаете какие-то секреты. Во-вторых, если к вам обращается представитель солидного агентства, то вы будете более склонны рассматривать предложение и вести диалог, нежели если вам позвонят напрямую из компании. И третье: консультанты по executive search специально обучены определенным навыкам, которыми не обладают сотрудники внутренней службы.

- А почему нельзя иметь таких специалистов внутри компании?

- Это вполне возможно, однако довольно-таки затратно. Например, у нас шесть вице-президентов, и вероятность, что нам понадобится новый вице-президент, может возникнуть лишь раз в год. Поэтому держать своего специалиста по executive search невыгодно, потому что большую часть времени он не будет занят, а зарплату ему платить придется, которая, кстати говоря, сопоставима с зарплатой вице-президента.

- Есть ли прямая зависимость между executive search и нехваткой хороших кадров?

- Несомненно, использование технологии executive search как раз является результатом недостатка качественных специалистов. Если бы они стояли в очереди, то можно было бы дать объявление в газету и сразу же закрыть позицию. Но людей на "топовый" уровень найти действительно сложно. Нужно иметь соответствующую базу данных. Затем необходимо различными способами убедиться, что отобранные кандидаты соответствуют вакансии и способны оправдать ожидания. Нюанс в том, что в разных компаниях к одной и той же позиции предъявляются совершенно разные требования. Далее есть вероятность, что человек может не заинтересоваться предложением, поэтому технологии executive search включают в себя и психологическую обработку кандидатов. И когда человек уже вышел на работу, хороший консультант продолжает его курировать в течение года. По статистике, человеку примерно полгода некомфортно на новом месте, и именно в этот период может произойти слом. Поэтому консультант помогает освоиться, дает рекомендации, выступая подчас в роли психолога. Это, может быть, и не заложено в контракте, но существуют негласные этические нормы. Кроме того, есть символичные моменты, кажущиеся незначительными, но характеризующие культуру executive search. Например, когда кандидат выходит на работу, консультант посылает ему цветы; в день рождения также поздравляет. То есть складываются длительные отношения, как с персональным врачом или с продавцом, для которого вы постоянный покупатель.

- Разве нельзя продвигать на "топовые" позиции собственных сотрудников, специально растить их?

- Их растят во всех компаниях, но существует несколько проблем, связанных с ростом. Главная заключается в том, что у каждого человека есть определенный потолок, и, как ни старайся, многие никогда не станут, например, генеральными директорами или вице-президентами. У нас в кадровом резерве ежегодно находится порядка ста сотрудников на уровне директоров магазинов и дивизионов. Но для того чтобы директор дивизиона дорос до вице-президента, потребуется около десяти лет. Как правило, срок работы человека в компании гораздо меньше. В мировой практике менеджеры обычно меняют компанию раз в три-четыре года. И рост здесь должен быть не только профессиональный, но и психологический, человек должен моментально перейти на другой уровень управления.

- Когда делается предложение кандидату, чем его привлечь, помимо денег? Ведь деньги не всегда решающий фактор?

- Не всегда, но довольно часто. Все-таки зачастую приходится платить больше, нежели принято на рынке. Особенно это было распространено до кризиса 2008 года, когда компании соревновались по зарплатам. На сегодняшний день деньги все равно остаются важным мотиватором, просто изменились условия оплаты. Сейчас чаще платят не авансом, а за результат.

Что касается нематериальной мотивации, то менеджеры высокого уровня, как правило, люди амбициозные и часто стремятся к новым достижениям. Если на старом месте все стабильно и никаких прорывов уже не предвидится, то возможность самореализации, участие в новых проектах вполне может заинтересовать этих людей.

- Как снизить риск того, что ценный сотрудник примет предложение от другой компании?

- В первую очередь, человеку должно быть комфортно работать, иначе рано или поздно он все равно уйдет. Стремитесь к тому, чтобы у сотрудников постоянно была интересная работа и они горели энтузиазмом. Если вдруг начинается застой и работа для человека теряет свою изюминку, можно расширить его поле деятельности и дать попробовать что-то новое. И конечно, достойно вознаграждать по результатам. Например, внутри нашей HR-службы было несколько ситуаций, когда мы убирали какую-то одну позицию и перераспределяли обязанности между другими руководителями. У людей расширялся функционал и повышалась зарплата.

Какие подводные камни встречаются в сфере executive search?

- Наиболее типичный подводный камень: когда агентство идет по пути наименьшего сопротивления и пытается продать кандидата, который вам не очень нравится. Начинается своеобразная конфронтация: агентство хочет вас убедить, что кандидат идеален, вы же отстаиваете свою позицию. Также бывает, что плохо проверяются рекомендации. Внешне человек может всем устраивать, у него и степень МВА, и хороший послужной список и т.д., но если собрать рекомендации, может оказаться, что кандидат не такой уж квалифицированный, да и работать с ним тяжело. Третий момент: услуги executive search, как правило, стоят достаточно дорого, поэтому нужно грамотно провести переговоры и перед заключением контракта понять, какие деньги ты готов заплатить и что получишь взамен.

- Часто ли попадаются недобросовестные агентства?

- Такое случается, но не особенно часто. Обычно, поработав с одним-двумя агентствами и убедившись в их качестве, продолжаешь и дальше сотрудничать с ними. С некоторыми агентствами я работаю больше десяти лет и обращаться к другим без необходимости не буду. Если же попалось недобросовестное агентство, то его просто меняешь и впредь с ним не сотрудничаешь. Поэтому они следят за своей репутацией.

Чаще приходилось слышать о недобросовестных заказчиках. Например, компания с непорядочным руководителем, получив кандидата, не оплачивала услуги агентства или же оплачивала не в полном объеме.

- Приведите какой-нибудь пример из жизни компании, наглядно демонстрирующий, что же такое executive search?

- Последний раз из "топовых" позиций мы подбирали вице-президента по продажам. Сложность заключалась в том, что в России людей такого калибра, соответствующих компании, крайне мало. А людей, имеющих опыт в розничной торговле электроникой, и того меньше. В таких случаях приходится брать человека из другой индустрии, в надежде, что на основе своего экономического бэкграунда он быстро освоит специфику. Агентство занималось поиском примерно три месяца, с осени прошлого года, после чего предоставило трех финальных кандидатов. С окончательным кандидатом мы договорились в декабре, но у человека еще оставались обязательства в прежней компании. В течение нескольких месяцев он приезжал к нам в свободное время, по выходным и реально вышел на работу только в мае.

- Почему отсеяли двух других?

- Первый был из другой индустрии, и мы посчитали, что ему будет сложнее влиться в специфику компании. Второй был более близок по своей предыдущей деятельности, имел опыт в рознице, но нам показалось, что эмоционально, по своей психомоторике этот человек не совсем подходит. Мы работаем в интенсивном режиме, а он был более спокойный, медлительный.

- Случалось ли ошибаться в выборе кандидатов?

- Можно привести такой пример. Агентство предоставляет кандидата, с которым я лет десять назад уже работал, и знаю, что это человек достаточно профессиональный. Он приходит в "Эльдорадо", но спустя время оказывается, что так же успешно, как в маленькой компании, он работать не может. Т.е. человек довольно-таки опытный в своем функционале, но способный эффективно работать только в компании небольшого размера. И через какое-то время пришлось по-дружески расстаться.

- Как проходит финальное собеседование?

- Обычно интервью проводит несколько человек. Поскольку это "топовая" позиция с прямым подчинением первому лицу, то обязательно генеральный директор. До него провожу я, как руководитель HR-службы. И просим одного или двух коллег побеседовать с кандидатом, чтобы определить, насколько комфортно им будет работать вместе. Потому что принципиально важно, чтобы человек влился в команду. Те, кто не могут быть командными игроками, как правило, не уживаются, и с ними приходится расставаться.

Один из основных моментов в интервью заключается в том, что кандидату надо задавать вопросы не теоретические, а практические. Например: каких конкретных результатов вы добились в предыдущей компании, как изменили ситуацию и какими способами и т.д. Человек вынужден говорить очень конкретизированно, и становится понятно, что он собой представляет.

- Возможно ли предугадать заранее будущие проблемы с кандидатом? Например, он квазиспециалист и просто преподносит себя красиво? Или он быстро "выгорит"?

- Если человек научился обманывать, то, скорее всего, он обманет. Многие кандидаты хорошо готовятся к интервью и способны блестяще их проходить. Здесь есть две возможности снизить риски. Первая - брать рекомендации с прошлых мест работы. Вторая - полагаться на свои ощущения, постараться почувствовать, искренен ли человек или говорит то, что вы ожидаете от него услышать. Но просветить его мозг мы все-таки не можем.

Что же касается "выгорания", то предвидеть его нереально. Иначе бы нас окружали только идеальные сотрудники.

- Какие особенности имеются у executive search в России?

- Наверное, особенностью является то, что при большой конкуренции не все компании работают структурированно. На Западе, когда появляется вакансия, то объявляется своего рода тендер, несколько агентств делают предложения, после чего одно из них получает контракт. Этот контракт уникален, и по позиции работает только одно агентство. У нас же случается, что агентства, узнав о вакансии, начинают работать по ней, даже не имея контракта, и наперебой предлагают своих кандидатов. Ни к чему хорошему это обычно не приводит.

Кроме того, у нас нет четкого разграничения в позиционировании, и многие рекрутинговые агентства преподносят себя и как executive search. На Западе все четко сегментированно, executive search - это элита в подборе, голубая кровь, и в других нишах такие агентства не будут работать никогда.

- Изменилось ли что-то в технологиях подбора с развитием Интернета?

- В массовом рекрутинге с развитием Интернета изменилось многое. В основном рекрутмент теперь осуществляется через Интернет, причем экономится немало времени. Например, можно миновать этап физического интервью, и отсеивать соискателей стало легче. Однако на executive search это практически не влияет, потому что там идет "штучная" работа, с кандидатом нужно очень много общаться и стать ему едва ли не другом.

- Ваш прогноз: изменится ли что-то в executive search в ближайшие годы?

- Серьезных изменений в ближайшее время я не вижу, потому что проблема дефицита качественного персонала в нашей стране по-прежнему актуальна. Нехватка кадров будет оставаться, и даже, вероятно, будет расти. Пока я не вижу предпосылок к тому, чтобы рынок заполнился и всем было комфортно. А значит, будет продолжаться борьба за кадры и у executive search агентств будет большое поле для работы.

Беседовал

К. Балакин

"Управление персоналом", N 20, октябрь 2011 г.