Маркетинговые планы: цель всей компании (М. Панов, "Консультант", N 21, ноябрь 2011 г.)

Маркетинговые планы: цель всей компании

Заботясь о конечной прибыли компании, можно сделать "ход конем". Вы можете подчинить все отделы интересам отдела маркетинга, работа которого является ключевым звеном в успехе фирмы. Как и зачем это делать? Давайте разберемся.

Как мы знаем, маркетинговые планы являются взглядом компании в будущее. Они определяют, какой будет компания и ее продукты через год, три и пять лет. Отдел маркетинга идентифицирует целевую аудиторию, определяет характеристики продуктов и продажи в количественном измерении.

Таким образом, отдел создает основу для планирования деятельности компании и ее подразделений в будущем.

Но не всегда подразделения используют при планировании собственной деятельности маркетинговые планы.

Часто они прибегают к планированию на основе прошлого, пытаются управлять будущим на основе прошлого опыта, а это все равно, что бегать с повязкой на лице.

Вляпаться в отчетность

Однажды я прогуливался по парку и оступился, случайный прохожий вежливо сказал: "Осторожнее!"

Так как предупреждение поступило с явным опозданием, после того как произошло неприятное происшествие, я подумал: "Это называется управлять компанией по бухгалтерской отчетности".

Всем известно, что бухгалтерская отчетность содержит информацию только о свершившихся операциях, будущее в такой отчетности отсутствует.

Рисунок 1

           Заказ на                   Готовая      Готовая

Объем    производство /------------\ продукция    продукция /---------\

продаж /-------------|Производство|-----------\  /--------|Логистика|\

  |    |              \------------/           |  |         \---------/|

  |    |                    |                  |  |                    

      |                    |                    |            Удовлетворенный

/-------\                   |                /------\              заказчик

|Продажи|            Производственная ------|Запасы|

\-------/                программа           \------/                План

                           |                    |                 закупок

  |                                           |  |                    

  |                   /------------\           |  |         /---------\|

  |                   |  Ремонт и  |-----------/  \--------| Закупки |/

 Заказчик             |техническое |    План        План по \---------/

                      |обслуживание|  ремонтов      запасам

                      \------------/    и ТО

Вперед в будущее

Точно так поступают компании, которые основывают планирование не на маркетинговых планах, а на свершившихся в прошлом операциях.

В прошлом квартале у нас была прибыль в сто условных единиц, значит, в следующем надо сделать сто пять. А может, можно зарабатывать в десять раз больше? Или нужно подумать над тем, что на рынок вышла новая технология и пора вкладывать деньги в научные изыскания, дабы не обанкротиться.

Здесь налицо оторванность от реалий рынка, которая рано или поздно приведет компанию к корпоративному кризису. Кризис всегда связан с огрехами в области управления, часто именно он заставляет директоров пересмотреть свои позиции относительно планирования на основе будущего. А источником такого планирования может быть только маркетинг.

Исследуя рынок потребителей и определяя характеристики продуктов, маркетинг в состоянии сделать вывод об объеме продаж для каждого года и месяца.

Здесь важно найти способы вовлечения подразделений компании в реализацию маркетинговых планов, этой теме и посвящена настоящая статья.

Старт планирования - маркетинг

В одной производственной компании руководители подразделений спрашивали: а на основе чего нам планировать?

Используя организационную структуру, я нарисовал схему среднесрочного планирования по основным бизнес-процессам, но объяснил, что без нормально функционирующего маркетинга и его планов все остальное планирование невозможно.

Директора компании хором спросили, при чем здесь маркетинг? Для того чтобы система планирования в компании заработала, ей на вход нужно подать объем продаж в разрезе месяцев - маркетинговые планы.

Отдел продаж занимается оперативной деятельностью и физически не может планировать объем продаж, т.к. "продажники" не изучают рынок целенаправленно и не обладают информацией о том, что будет пользоваться спросом в будущем. Их задача - взаимодействовать с клиентами в настоящем, здесь и сейчас.

Представьте себе менеджера по продажам крупной авиастроительной компании.

В его обязанности входит проведение сделки от описания технических характеристик воздушных судов потенциальным покупателям до заключения контракта.

А о том, какие потребности будут испытывать авиаперевозчики через несколько лет в плане расхода топлива, эргономики кабины пилотов, вместимости судна, отделки салона и т.д., думают именно маркетологи.

При этом маркетологи в состоянии спланировать объем продаж воздушных судов с данными характеристиками. Поэтому объем продаж в сам отдел должен спускаться из отдела маркетинга.

Если "продажи" заставить устанавливать себе планы, будет присутствовать естественное желание их занизить, чтобы легче исполнить и получить больше премию.

На основании объемов продаж производство планирует загрузку технологических линий и агрегатов, формирует производственную программу.

На основании производственной программы подразделения, отвечающие за ремонты, формируют план по проведению ремонтов и ТО.

На основании производственной программы и планов по ремонту и техническому обслуживанию подразделение, ответственное за запасы, определяет количество необходимых на складах материалов - план запасов, а также, имея излишки готовой продукции, определяет количество готовой продукции для передачи конечному заказчику.

На основании плана по запасам отдел закупок планирует закупки материалов, инвентаря и пр. номенклатуру по элементам материальных затрат.

В течение месяца в отдел продаж обращаются заказчики, и он готовит производственный заказ - план продаж на несколько дней вперед.

Нарастающим итогом корректируются остальные планы в компании. На склады поступает готовая продукция, которая впоследствии передается для доставки заказчикам.

Таким образом, в компании был создан отдел маркетинга и реализована процедура планирования деятельности.

Руководители подразделений были вовлечены в процедуру реализации маркетинговых планов и больше не задавали вопрос "на основании чего планировать?" так как присутствовала причинно-следственная связь во всех планах компании.

От планирования продаж к мотивации

Никто не будет спорить с тем, что сотрудников и подразделения, успешно выполняющих планы, необходимо мотивировать.

Но как сделать так, чтобы мотивация стимулировала к дальнейшему росту результатов и вовлекала подразделения в реализацию маркетинговых планов?

В одной компании премиальные платились от прибыли.

В один месяц компания ничего не продала, и производство работало на склад, произошел убыток, и премию никому не заплатили.

Во второй месяц производство не работало, но присутствовали продажи, и компания получила прибыль, всем заплатили премиальные.

В третий месяц повторилась история первого месяца. Меня пригласили, чтобы разобраться в ситуации.

Результат анализа вылился в два вопроса директорам компании: каким образом уборщица может повлиять на прибыль? почему бонусы отдела закупок, производственного отдела и отдела продаж зависят от прибыли, если они влияют на этот показатель только косвенно?

Ответ был следующий: "Так мы и хотели всех - от уборщицы и до генерального директора - мотивировать на достижение главного финансового результата - прибыли".

Подмена понятий

На самом деле происходила подмена понятий, и вместо того чтобы мотивировать подразделения на результат, которым они могут управлять, им был поставлен показатель эффективности всей компании, на который они влияют лишь косвенно.

В компании никто не напрягался, все ждали, когда бухгалтерия посчитает премиальные, так как результат работы никак не был связан с премией.

С течением времени и осознанием директорами проблем системы мотивации ситуация изменилась в лучшую сторону.

Но что делать, если компания выводит на рынок новый продукт, как мотивировать "продажи" на выполнение маркетингового плана?

Мотивация на колесах

Приведу модель мотивации, которой часто пользуются автодилеры при выводе нового автомобиля на рынок.

Иногда, когда новый автомобиль приходит на рынок, темпы роста продаж превосходят первоначальные ожидания.

Менеджерам по продажам выплачивают заслуженные премиальные.

Но в следующем месяце маркетинг корректирует объем продаж в сторону увеличения, при этом повышается и количество автомобилей, за продажу которых менеджерам платят бонусы.

Тем самым премия не теряет своего мотивирующего смысла, так как не выплачивается просто так, а только на основании результатов выполнения маркетинговых планов.

Но важно обратить внимание на следующий момент: отдел продаж может выполнить месячный объем продаж за неделю, а остальных клиентов придержит до следующего месяца, чтобы удержать планку бонусов на первоначальном уровне.

Поэтому важно отслеживать эту тенденцию и принимать решения относительно корректировки первоначальных объемов продаж не по итогам месяца, а по итогам недели.

"Рисунок 2"

Технологии производства - развитие маркетинговых планов

Все мы помним, как стремительно развивались стандарты фотопечати. Незаметно произошел переход от пленочного стандарта к цифровому.

Один хорошо известный в прошлом бренд, занимающийся выпуском фотоаппаратов, долго размышлял над тем, развивать ли ему "цифру". В результате весь мир перешел на цифровой стандарт, а компания за этой тенденцией не успела и с рынка ушла, так как все места уже были заняты.

Это история компании Polaroid, которая после непрерывного роста продаж начиная с 1970-х и до 1990-х годов забыла о том, что такое маркетинг, и перестала выдерживать конкуренцию с компаниями, чья продукция более технологична.

Они задают тон

Любые технологии развиваются вслед за требованиями рынка.

Тенденции рынка определяет "маркетинг" и формализует их в виде планов.

Разработку продуктов, которые будут пользоваться спросом через год, два и пять лет, нужно планировать уже сейчас, иначе есть риск не успеть и уйти с рынка.

Также вредно адаптировать существующие технологии под себя, потому что это обрекает компанию тянуться в хвосте соревнования и постоянно вкладывать денежные средства в модернизацию производственных линий.

Технологии, внедренные на предприятии сегодня, - это мысли маркетологов других компаний вчера.

Соответственно, приспосабливая производство к текущим технологиям, вы заставляете компанию производить уже устаревший продукт.

Подразделение, занимающееся технологиями производства, всегда должно быть вовлечено в реализацию маркетинговых планов, так как реализация перспективных технологий - это их прямая обязанность.

Только наличие маркетологов и технологов, работающих в связке, обеспечит компании рост и развитие на рынке, а характеристики продуктов будут на уровне ожиданий потребителей.

Ключ перед глазами

Нет ни одного руководителя компании, который сказал бы: мы не должны смотреть в будущее и развивать технологии.

Но не везде маркетингу уделяют достаточное внимание. Часто руководители подразделений считают маркетологов сообществом маргиналов, которые должны заниматься исключительно поиском заказчиков для продажи продукции.

Но роль подразделения маркетинга на предприятии ключевая. Именно благодаря маркетологам компания получает источник для составления планов и управления собственной деятельностью, рациональную систему мотивации и возможность развивать технологии.

Благодаря этим доводам можно вовлечь подразделения компании в реализацию маркетинговых планов.

М. Панов,

старший менеджер ЗАО "Гринатом",

Общий центр обслуживания ГК "Росатом"

"Консультант", N 21, ноябрь 2011 г.