Ваш коллектив: команда или враги друг другу? (С. Чадин, "Консультант", N 21, ноябрь 2011 г.)

Ваш коллектив: команда или враги друг другу?

Если ваши сотрудники не уживаются друге другом, вы потеряете прибыль. Сложно даже представить себе, сколько денег теряют компании, когда топ-менеджеры не поддерживают здоровые отношения в коллективе. Мы расскажем, как провести мониторинг в рядах сотрудников и улучшить их взаимоотношения, в итоге добиваясь улучшения результатов работы всей компании.

Постановка задачи: Лебедь, Рак и Щука

Зачастую мнение руководителя может существенно расходиться с мнением коллектива о своих коллегах по подразделению.

Это происходит и потому, что менеджменту более важен результат, в то время как коллектив обращает значительное внимание и на человеческие качества.

В итоге условная Иванова, которая у начальства стоит на хорошем счету как педантичный и компетентный сотрудник, в коллективе может быть известна прежде всего как сплетница и интриганка, ловко присваивающая себе чужие заслуги.

А условный Сидоров, известный начальству как медлительный и неинициативный специалист, может крайне высоко цениться коллегами как человек, готовый всегда прийти на помощь и взять на себя решение самых сложных проблем.

Незнание этих деталей, кроме всего прочего, может девальвировать авторитет руководителя, который, по мнению коллектива, будет принимать решения, исходя из видения ситуации "со своей колокольни".

Но главное - результатом не услышанной обратной связи может стать нарастание негативных настроений в подразделении, отсутствие командной игры и самоустранение отдельных сотрудников от решения задач "не из их должностных инструкций".

По моему мнению, это одна из тех "потенциальных революций", которую лучше предотвратить, нежели потом искать способы ее возглавить.

Идея для решения: скажи мне, кто твой коллега

Нижеописанная методика была реализована для диагностики проблем внутри коллектива из более чем десяти бухгалтеров путем формирования общей усредненной обратной связи по каждому сотруднику от их коллег по профессиональным и человеческим качествам. Впоследствии успешный опыт переносился и на другие подразделения.

Применение методики складывается из двух фаз, каждая из которых состоит из трех этапов (рис. 1).

Рисунок 1. Формирование критериев оценки сотрудников

                         Подготовительная (разовая) фаза

/------------------------------------\   /-------------------------------------\

|   Описание "идеального коллеги"    |--|  Формирование критериев для оценки  |

\------------------------------------/   \-------------------------------------/

                                                               |

                  /-----------------------------------------\  |

                  |   Расстановка "веса" каждого критерия   |-/

                  \-----------------------------------------/

                  /-----------------------------------------\

               /--|       Анонимный опрос сотрудников       |

               |  \-----------------------------------------/

/------------------------------------\   /-------------------------------------\

|  Формирование результата периода   |--|  Обратная связь каждому сотруднику  |

\------------------------------------/   \-------------------------------------/

                       Опросная (регулярная) фаза

Подготовка опросника - процесс индивидуальный, хотя, как показала практика, большинство критериев у различных отделов остаются одинаковыми. Эту фазу необходимо проходить один раз в самом начале реализации проекта, а также в случае существенных изменений в составе персонала и/или бизнес-процессах.

Непосредственно опрос необходимо проводить на регулярной основе, чтобы сотрудники могли оценивать динамику отношения к ним в коллективе. Я делал опросы ежемесячно.

В остальном метод более похож на конструктор, из которого можно собрать модель под собственные нужды, нежели на некую догму. Разберем составляющие его этапы более подробно.

Описание идеального коллеги

Чтобы повысить объективность рейтинга, критерии для оценки должны быть сформированы на основе мнений самих сотрудников.

Для этого им предлагается описать портрет некоего идеального коллеги: "Выделите 5-10 наиболее значимых качеств, которыми должен обладать в достаточной мере сотрудник вашего отдела, чтобы с ним было работать и эффективно, и приятно".

Главный подводный камень этапа - размазанные определения и поверхностный взгляд на задачу отвечающих. Например, как может помочь в работе качество "начитанность" которое изредка попадалось мне в ответах?

Разумеется, при прочих равных приятнее работать с более эрудированным человеком, но при таком подходе в опросник могут попасть и "наличие собственного стиля в одежде" или "модельная внешность" Избежать подобных ответов можно, если заранее подробно разъяснить коллективу, как и что вы планируете делать дальше с полученной информацией.

Результат. Итогом этапа становится достаточно большой перечень всевозможных качеств, часть из которых уникальна, а часть повторяется.

Nota bene. Данный этап можно провести анонимно, это, по идее, должно повысить искренность.

Формирование списка критериев

Полученный на предыдущем этапе список необходимо сократить до разумного размера. Практика показала, что путем объединения и исключения возможно получить всего 6-7 действительно важных и значимых качеств. Для этого все качества из изначального списка необходимо поделить на 3 группы и провести селекцию (рис. 2).

Рисунок 2. Выставление оценки сотрудникам

                            /-----------------------\

            /---------------| Полный набор  качеств |---------------\

            |               | по результатам опроса |               |

            |               \-----------------------/               |

            |                           |                           |

/-----------------------\   /-----------------------\   /-----------------------\

|Повторяющиеся в разных |   |  Похожие. Например,   |   |Спорные и малозначимые.|

|  анкетах. Например,   |   |     сдержанность,     |   |   Например, чувство   |

|    пунктуальность,    |   | тактичность, культура |   |   юмора, мудрость,    |

|ответственность и т.п. |   |  поведения и речи -   |   |    доброта и т.п.     |

|                       |   |  близкие определения  |   |                       |

\-----------------------/   \-----------------------/   \-----------------------/

            |                           |                           |

 Попадают без изменений      Попадают объединенными            Не попадают

            |                           |

            |                           

            \----------------- Итоговый перечень

                                     качеств

Результат. По итогам селекции в опроснике необходимо оставить не более 10 качеств и каждому из них дать конкретное определение (табл. 1).

Таблица 1. Пример критериев оценки сотрудников

Критерий	Определение (набор качеств, входящий в указанный критерий)
Профессионализм	Компетентность, отличное знание своего участка работы, обучаемость, эрудиция
Ответственность	Умение сдерживать обещания, ориентация на результат, готовность проявлять экстраусилия для того, чтобы не подвести команду
Порядочность	Честность, объективность, культура речи, этичность поступков
Добросовестность	Пунктуальность, внимание к деталям, усидчивость, терпеливость, собранность
Командность	Взаимовыручка, уважение к коллегам, готовность прийти на помощь, отзывчивость
Коммуникабельность	Контактность, чувство юмора, открытость, неконфликтность, тактичность, умение сдерживать себя, стрессоустойчивость
Увлеченность	Креативность, целеустремленность, готовность расти и совершенствоваться, активность, инициативность
Менеджерские таланты	Организаторские способности, умение решать нестандартные проблемы, управлять проектами, быть лидером, принимать решения

По этим 8 качествам оценивало друг друга одно из учетных подразделений. У другого подразделения список вышел несколько иным: профессионализм, ответственность, порядочность, активность, взаимовыручка и доброжелательность. Списки не совпали по размеру и содержали только 3 одинаковых качества. Но таковы были мнения коллективов.

Nota bene. Самый сложный этап. Важно не перекроить мнение коллектива по-своему, не исключить действительно важные качества и при этом сделать список разумных размеров, понятным и прозрачным. Для этих целей возможно привлечение наиболее активных сотрудников к обсуждению отдельных позиций для объединения похожих качеств и исключения спорных и малозначимых. Также необходимо дать каждому критерию в итоговом списке понятное всему коллективу определение.

Расстановка приоритетов: когда размер имеет значение

Очевидно, что в полученном списке не все качества будут важны равнозначно. Например, коммуникабельность для специалиста, занятого обработкой бумаг, не так необходима, как профессионализм, а увлеченность в ряде ситуаций не так влияет на результат, как командность и добросовестность. Помочь разобраться в степени важности критериев призвана их "развесовка".

На этом этапе вы предлагаете каждому члену коллектива составить его личный рейтинг качеств, поставив на первое место самое важное и далее по степени убывания.

Последнее место в рейтинге означает, что данный критерий у данного сотрудника набрал 1 балл, предпоследнее место - 2 балла, и так далее. В результате простого сложения вы получите балльный вес каждого критерия. Далее, разделив каждый балл на общую сумму баллов, вы получите "индекс важности" (табл. 2).

Таблица 2. Пример выставления баллов по критериям

Критерий	Вес	Критерий	Вес
Профессионализм	0,26	Командность	0,10
Ответственность	0,17	Коммуникабельность	0,10
Порядочность	0,12	Увлеченность	0,08
Добросовестность	0,10	Менеджерские таланты	0,07

Таким образом, в данном примере коллектив считает, что профессионализм более чем в 4 раза важнее, чем увлеченность, но всего в 2 раза важнее порядочности.

Результат. Именно на этом этапе у вас и появляется итоговый опросник со списком критериев и их весовой ценностью.

Nota bene. Точность веса (количество знаков после запятой) - на ваше усмотрение.

Опрос сотрудников

На этом этапе вы просите всех сотрудников подразделения оценить своих коллег по каждому критерию, описанному в таблице 2.

В своем опыте для оценки использую пятибалльную систему:

1 балл - указанное качество нехарактерно для этого сотрудника;

2 балла - иногда характерно, но скорее нет;

3 балла - 50/50;

4 балла - скорее, сотрудник проявляет это качество;

5 баллов - сотрудник проявляет указанное качество.

Результат. На этом этапе вы получаете многомерное оцифрованное мнение коллектива (табл. 3).

Таблица 3. Пример итоговой таблицы после подсчета баллов

	Профессионализм	Ответственность	Порядочность
Иванов И.И.	4	1	3
Петров П.П.	2	5	5

Nota bene. Для увеличения объективности я использовал анонимную оценку - в указанный период распечатанные листы с итогами собирались в определенном месте. В этом случае каждый оценивал не только коллег, но и самого себя (в противном случае можно было легко понять, кто автор оценки), но, по моему мнению, даже если самооценки и были завышены, они практически не повлияли на результаты. Но есть вероятность того, что кто-то оценит коллег дважды, а кто-то воздержится от участия по объективным или субъективным причинам.

Всем сестрам по серьгам

После получения данных от сотрудников вам остается только простыми арифметическими действиями вычислить среднюю оценку для каждого сотрудника по каждому критерию.

Далее перемножить средние оценки на их вес. Например, критерий "профессионализм" из таблицы 1 (0,26) умножаем на средний для Петрова П.П. балл по этому критерию (2,4, например). Получаем 0,62. Таким же образом посчитать баллы по остальным критериям и все получившиеся суммы сложить.

Результат. В итоге у вас на руках оказывается рейтинг каждого сотрудника за период.

Nota bene. Обращайте внимание на точность. В упомянутой системе я использовал точность до 1 знака после запятой, и в одном из месяцев разница между сотрудниками составила всего лишь 0,2 балла. При этом точность промежуточных результатов желательно делать на 2-3 порядка выше.

Не упустить важных деталей

Имеющиеся данные можно использовать в прямом смысле без ограничения фантазии.

В открытый доступ сотрудникам я предоставлял список занявших первые три места по количеству баллов и статистику среднего и минимального значений за месяц.

В индивидуальном порядке рассылались средние оценки сотрудника по каждому качеству, а также их динамика по сравнению с предыдущим периодом.

Руководитель подразделения получал полную картину, касающуюся всего отдела или подразделения (табл. 4).

Таблица 4. Итоговый результат подсчета баллов по критериям оценки сотрудников

	Максимальное значение	Минимальное значение	Среднее по группе	Изменение к предыдущему периоду
Порядочность	4,9	4,1	4,6	-0,1
Профессионализм	4,4	5,0	3,9	0
Ответственность	5,0	3,9	4,6	+0,2
Активность	4,9	2,9	4,0	-0,3
Взаимовыручка	5,0	3,1	4,1	+0,2
Доброжелательность	4,9	3,8	4,4	+ 0,4

Как показала практика, общее мнение руководства незначительно отличалось от полученного рейтинга, однако крайне полезной оказалась его "оцифровка" и некоторые детали оценки по отдельным качествам.

Результат. Каждый из сотрудников получал усредненную обратную связь от коллег и мог видеть, за какие качества коллектив его ценит, а с какими ему еще требуется поработать.

Nota bene. Необходимо быть осторожным с конфиденциальностью получаемой информации.

Очевидно, что коллектив и так знает, кто из сотрудников замыкает рейтинг.

Но опубликование данной информации в открытом доступе вряд ли позитивно повлияет на ситуацию.

Также не забывайте отметить победителей рейтинга.

В качестве специального приза за 1-е место я использовал приглашение на бесплатный бизнес-ланч со мной, во время которого победитель имел возможность предоставить мне обратную связь по целому ряду вопросов.

Впрочем, я использовал не только "пряник", но и "кнут", предупредив, что попадание одного и того же сотрудника на последнее место в течение трех месяцев подряд будет рассматриваться мной как "черная метка" данному специалисту от лица коллектива.

О чем не знает теория

Практика использования данной методики в течение нескольких месяцев показала любопытные результаты.

Во-первых, во время второй оценки и далее сотрудники стали подходить к выставлению баллов более аккуратно, в отличие от первого раза, когда некоторые поставили "всем пять!".

Во-вторых, ряд сотрудников действительно подтянулись из "хвоста" рейтинга поближе к середине, и обратная связь от их коллег подтвердила, что они объективно улучшили свое взаимодействие с коллективом.

Но самым важным итогом моего первого опыта оказался приход инициативной группы на третий месяц использования системы с предложением перераспределить функциональные обязанности в подразделении, так как существующее распределение не позволяло специалистам быть достойно представленными в рейтинге ввиду неравномерной нагрузки.

После ряда консультаций мы с руководителем подразделения пересмотрели обязанности, решив, как оказалось позже, ряд давно существовавших в коллективе взаимных претензий и скрытых конфликтов.

Гроза рассеивается

После проведенных преобразований атмосфера в коллективе стала более благоприятной, рейтинг стабилизировался, и мною было принято решение прекратить эксперимент, признав его успешным и поспособствовавшим достижению поставленных целей.

Nota bene. Впоследствии в другом подразделении при проведении очередной оценки я однажды получил десяток одинаковых листов с "пятерками" всем.

Так коллектив стал горой друг за друга, устроив своеобразный флешмоб в собственную защиту.

Я поблагодарил всех за участие, объяснив, что такая высокая оценка друг друга воспринята мною как важный сигнал руководству, что все сотрудники находятся на своих местах.

И действительно, более жалоб друг на друга из этого подразделении не поступало. Впрочем, это уже совсем другая история.

С. Чадин,

финансовый директор ЗАО "Связной Логистика" /

финансовый управляющий ИООО "Связной БЕЛ"

"Консультант", N 21, ноябрь 2011 г.