"Увольнение - дело тонкое" (интервью с Е. Тарасовой, экс-директором по персоналу Группы компаний "Ирис") (К. Балакин, "Управление персоналом", N 21, ноябрь 2011 г.)

"Увольнение - дело тонкое" (интервью с Е. Тарасовой, экс-директором по персоналу Группы компаний "Ирис")

Как грамотно расставаться с людьми без возможных последствий, а также как не позволить нерадивому сотруднику обвести себя вокруг пальца, рассказывает Евгения Тарасова, экс-директор по персоналу Группы компаний "Ирис".

- Какие случаи увольнения являются наиболее сложными?

- Мне кажется, что самое сложное - это уволить сотрудника, который достаточно долго проработал в компании, лоялен к ней и, может быть, даже имеет определенные заслуги. Но наступает момент, когда руководитель по тем или иным соображениям начинает понимать, что данный сотрудник не на своем месте. Либо компания поднялась в своем развитии на такой уровень, что сотрудник перестал справляться со своими обязанностями. Либо его настигла звездная болезнь, и никакие меры не помогают ему спуститься с небес на землю. Либо изменился профиль деятельности компании, а сотрудник не хочет меняться вместе с окружающим его миром. Да мало ли бывает причин, когда вдруг становится понятно, что сотрудника надо менять.

Формально с точки зрения Трудового кодекса сотрудника вроде бы увольнять не за что: дисциплину не нарушает, на работу не опаздывает, на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения не находится... Конечно, можно начать процесс увольнения по несоответствию занимаемой должности. Но этот процесс очень длительный и во многих случаях весьма сомнительный, ведь человек работает в компании давно. Как формально доказать, что до определенного момента он соответствовал должности, а потом перестал? Если потом сотрудник пойдет в суд, то привести неоспоримые аргументы, которые убедят судей, будет очень сложно.

Так что же делать? На мой взгляд, с сотрудником необходимо беседовать и стараться убедить его в том, что увольнение - лучший выход из положения как для самого сотрудника, так и для компании. А для того, чтобы финальная беседа прошла успешно, эту беседу, как и любой процесс, необходимо подготовить и спланировать. И здесь должны действовать совместно непосредственный руководитель и HR-менеджер. Если вы пришли к выводу, что сотрудника необходимо уволить, дайте ему несколько заданий, достаточно сложных и с конкретными жесткими сроками. Не пожалейте своего времени на это. Сотрудник не выполнил вовремя одно задание, не успел по срокам со вторым, не справился с третьим, это уже повод для беседы и для каких-то выводов. Конечно, эти задания нужно обязательно давать письменно и требовать письменного отчета об их выполнении. Тогда на всякий случай заодно будет формироваться и та самая доказательная база для суда, о которой я говорила. Если сотрудник не выполнил два-три задания, ему можно объявить дисциплинарное взыскание. После второго такого взыскания появится возможность уволить сотрудника за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей. Чтобы не доводить дело до такого радикального решения, сотрудника можно пригласить для беседы. Поскольку он уже понимает, что над ним, как говорится, сгущаются тучи, вряд ли он будет сильно сопротивляться, если ему будет предложено увольнение по соглашению сторон с определенными компенсациями и рекомендациями.

Помню, у меня было одно такое финальное собеседование с сотрудниками объекта, с которым мы прекращали работать. Там ситуация осложнялась тем, что заказчик разорвал с нами договор внезапно, заплатив определенную неустойку. Но у нас не было даже времени подготовиться к увольнению сотрудников, не говоря уже о том, чтобы их за два месяца, как положено, предупредить о сокращении. Приехала я на объект, со мной наш юрист и менеджер объекта, а по другую сторону "баррикад" - почти 30 разгневанных женщин, до которых дошли слухи, что они вот-вот останутся без работы. Разговор был долгий, очень трудный и нервный. Но в итоге удалось ситуацию разрешить. Во-первых, всем женщинам мы предложили альтернативные варианты работы на других наших объектах. Кто-то с радостью согласился, и тем самым инцидент был исчерпан. Одна женщина уволилась сразу, поскольку не могла дальше работать по состоянию здоровья. Ее решение созрело еще до разговора с нами, и возникшая ситуация огорчила женщину только тем, что она хотела доработать еще два месяца до лета, а так пришлось увольняться в марте. Но самое сложное было договориться с теми, кто не хотел переходить на другие объекты, а формального повода для расторжения с людьми трудового договора у нас не было. В итоге мы расстались с ними по соглашению сторон, выплатив компенсацию из денег, полученных с заказчика в качестве неустойки.

- Работник, настроенный негативно по отношению к работодателю, может написать заявление с формулировкой: "Прошу уволить меня по собственному желанию, поскольку меня вынуждают уволиться". Не принять такое заявление работодатель не имеет права. Между тем для суда это прямое доказательство факта вынуждения. Как предотвратить такие ситуации, ведь каждому не угодишь?

- Честно сказать, я в своей весьма обширной практике с такой формулировкой ни разу не сталкивалась, хотя каких только формулировок не приходилось читать! Но если пофантазировать, то можно, конечно, представить себе такую ситуацию. Давайте попробуем подумать: а что же делать, если сотрудник действительно принес заявление на увольнение, написанное в столь хитроумной форме? Я не буду отступать от собственных принципов, выработанных в постоянном общении с работодателями и сотрудниками, - нужно разговаривать. Нужно понять, почему работник именно таким образом написал заявление. Ведь он что-то хотел сказать этой формулировкой? Возможно, ему в грубой форме объявил об увольнении непосредственный руководитель. Тогда необходимо успокоить сотрудника, поговорить также с руководителем, организовать им совместную встречу, на которой они расскажут о взаимных претензиях. Кстати, результат такой встречи может быть очень неожиданный. Например, окажется, что никто никого увольнять не собирался, просто коллеги "пообщались" на повышенных тонах. А возможно, что сотрудник что-нибудь натворил и, зная, что его могут привлечь к ответственности, таким образом пытается защититься. Тогда во время беседы ему нужно постараться объяснить, что, скажем, ущерб, нанесенный им компании, очевиден, а увольнять его собираются по статье, а не по собственному желанию. И нерадивый сотрудник еще будет ходить за вами и упрашивать, чтобы ему разрешили переписать заявление. Короче говоря, тут все зависит от ситуации.

Рассуждения на эту тему только подтверждают мою убежденность в том, что менеджер по персоналу должен быть психологом, уметь разговаривать с людьми, обладать способностью аргументированно вести дискуссию, иногда на самую неожиданную тему. И еще: менеджер по персоналу должен очень хорошо владеть ситуацией в компании, знать, что и где происходит, общаться с людьми не только на собеседовании и при увольнении, а постоянно, что называется, "держать руку на пульсе событий". Тогда и сюрпризов подобного рода будет значительно меньше, а заодно вы лучше будете понимать, каким образом разговаривать с данным сотрудником, а также какие аргументы подействуют в первую очередь именно на него.

А если говорить о различных нестандартных и иной раз и забавных формулировках в заявлениях об увольнении, мне вспоминается один случай. Секретарь генерального директора принесла в отдел кадров заявление такого содержания: "Прошу уволить меня по собственному желанию, потому что я больше не могу выдерживать капризы начальника, который просит принести ему чай, а потом кричит, что хотел кофе". Пришлось долго разговаривать с генеральным директором, успокаивать секретаря, объяснять одному и другому, что такие конфликтные ситуации на работе никому не нужны. В итоге мы приняли несколько мер, которые позволили избежать в дальнейшем подобных случаев. Во-первых, с помощью наших программистов сделали программу для топ-менеджеров, с помощью которой они могли заказывать напитки. Во-вторых, освободили секретаря-референта генерального директора - девушку с двумя высшими образованиями, с блестящим английским языком от обязанности подавать директору напитки. В-третьих, ввели должность горничной, вменив ей в обязанность готовить и подавать напитки всем топ-менеджерам компании, в соответствии с той самой программой. А еще мы ввели у себя в отделе кадров форму заявления об увольнении, чтобы не получать больше всевозможных образчиков бумаготворчества.

- На какие еще уловки идут нерадивые сотрудники, дабы уволиться с максимальной выгодой? Поделитесь опытом с коллегами, как подстраховаться от подобного и как выкрутиться, ежели это все же произошло?

- Наверное, самый распространенный способ, обожаемый очень многими увольняющимися сотрудниками, - это заболеть. Сотрудник написал заявление об увольнении, он должен отработать две недели, вы ищете ему замену, а он вдруг ушел на больничный. В период временной нетрудоспособности уволить сотрудника нельзя, работодатель должен оплатить больничный, но, что самое неприятное, - вам будет очень сложно вывести на работу нового сотрудника, ведь позицию в штатном расписании продолжает занимать старый работник.

Я, честно говоря, вообще не люблю эти двухнедельные отработки. Во-первых, они дают возможность придумать всяческие фокусы из разряда уже упомянутых. Во-вторых, сотрудник имеет право в любой момент отозвать свое заявление, и хорошо, если и организация тоже хочет того же. А если нет? В-третьих, мне сплошь и рядом приходилось сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник в эти пресловутые две недели вообще перестает работать. Вместо того чтобы передавать дела или "подчищать хвосты", он торчит постоянно в курилке, болтает часами по телефону и радостно заражает всех окружающих мощной дозой полного пофигизма. Поэтому, если есть такая возможность, лучше отправить сотрудника на эти две недели куда-нибудь подальше от офиса. Каким образом? Да просто договориться с сотрудником, что мы даем эти две недели ему, скажем, на поиски новой работы, оплатим их ему, но чтобы в офисе он не появлялся или появлялся по минимуму. Или, если сотрудник на наше счастье не отгулял отпуск, мы отправляем сотрудника в отпуск с последующим увольнением. Только не забудьте трудовую книжку и расчет выдать в последний день перед отпуском. А уж если все-таки в офисе необходимо присутствие сотрудника, не забудьте кандидату на его место сделать письменное приглашение на работу. Таким образом, вы лишите увольняющегося возможности отозвать свое заявление об увольнении. Но если все же ситуация вышла из-под контроля и увольняющийся сотрудник взял больничный в период двухнедельной отработки, единственное, что вам остается, это попытаться доказать, что больничный не настоящий. Но это очень сложно: даже официальный запрос в поликлинику может не дать результата, ведь, скорее всего, наш хитрец обратился в совершенно реальную поликлинику к реально существующему врачу. К сожалению, сейчас можно получить больничный лист за деньги, во всяком случае, недели на две - точно.

Но самый вопиющий случай был у меня несколько лет назад, когда я работала директором по персоналу в полиграфической компании. Мы решили уволить сотрудницу типографии за бесконечные опоздания, прогулы и хамство. Молодая девчонка умудрялась не только опоздать на работу утром, но и могла запросто не выйти на работу после обеденного перерыва, никого даже об этом не предупредив. Когда сотрудница поняла, что ей действительно грозит увольнение по статье, то принесла справку из женской консультации о том, что находится на шестой неделе беременности. Как вы понимаете, уволить беременную женщину невозможно. Мы смирились с неизбежным, придется тянуть барышню до декретного отпуска. Подозрения стали у меня закрадываться месяца через полтора, а потом превратились во внутреннюю уверенность: что-то тут не так. Сотрудница не только не изменила своего образа жизни, но и внешне как-то удивительно не менялась. Я поделилась сомнениями с генеральным директором. Мы сделали запрос в женскую консультацию, - и можете представить, каковы были наши чувства, когда мы получили ответ, что гражданка С. действительно встала на учет в женскую консультацию в связи с беременностью, но затем с учета снялась в связи с прекращением этой самой беременности. То есть о первом факте С. не преминула нам сообщить, а вот о втором сообщить забыла. Таким образом, более двух месяцев она продолжала работать в типографии, продолжала безбожно нарушать трудовую дисциплину и при этом получать заработную плату. Правда, когда я вызвала С. к себе для разговора, она не стала ничего отрицать. Просто решила воспользоваться ситуацией.

- Вы говорили о нелюбви к двухнедельным отработкам, но ведь ситуации бывают разные.

- Если уж решили с человеком расстаться, то надо это делать сразу. Когда человека увольняют, у него не так уж много положительных эмоций, и вряд ли он будет в таком состоянии полезен компании. А вреда может причинить много. Лучше договориться с сотрудником о компенсации за эти две недели и отпустить с миром.

Но бывают и другие ситуации, когда сотрудник уходит сам. Вот тогда эти две недели могут быть очень полезны. Во-первых, если в компании не хотят, чтобы данный сотрудник увольнялся, у вас появляется возможность лишний раз с ним поговорить, может быть, убедить его в том, что решение его непродуманно, поспешно, и с увольнением надо повременить. Во-вторых, вы можете за это время что-то сотруднику предложить, что заставит его изменить решение. Может быть, это будет прибавка к жалованию, другая должность или какие-то новые интересные для сотрудника задачи. Во всяком случае, это такой период, когда еще можно ситуацию изменить в свою пользу.

К тому же, если все же сотрудник уходит, он должен кому-то передать дела. Чем выше по должности увольняющийся сотрудник и чем больше была его ответственность, тем сложнее, как правило, процесс передачи дел. Ведь принимающий должен вникнуть во все нюансы, разобраться с какими-то новыми для себя моментами, разобраться в чем-то, чего он пока не понимает. Хорошо, если у вас есть реальный человек, который займет эту должность после ухода увольняющегося сотрудника. При этом не так важно, новый ли это сотрудник в компании или работник, который будет переведен на эту должность. В любом случае, если сотрудник знает, что ему придется всем этим заниматься всерьез, он и дела принимает вдумчиво, серьезно, придавая значение каждой мелочи. А если уход сотрудника застал вас врасплох? И реального кандидата на эту позицию нет? Что тогда? Какой-то временный сотрудник станет принимать дела, зная, что сам он этим заниматься не будет, что потом ему понадобится передавать их кому-то еще. А у него своих дел невпроворот! Конечно, вряд ли в такой ситуации можно ждать от сотрудника, что он отнесется к передаче дел со всей серьезностью и ответственностью. Скорее всего, эта процедура превратится в формальность. Вот тогда точно можно будет пожалеть, что период отработки продолжается всего две недели.

Так что все зависит от обстоятельств. Хотя, положа руку на сердце, чем выше должность сотрудника, тем больше понимания и ответственности он обычно проявляет при передаче дел. Я не помню случая, чтобы топ-менеджер компании отказался приехать еще раз или два, ответить на вопросы по телефону, проконсультировать по электронной почте.

Бывают еще случаи, когда человек занят на проектной работе. В таком случае уход сотрудника может повлечь за собой очень серьезные последствия, в том числе и срыв сроков выполнения проекта. Как правило, эти нюансы оговариваются при приеме кандидата на работу. Скажем, в договор вписывается дополнительный пункт о том, что сотрудник обязан предупредить работодателя за больший, чем две недели, срок о своем увольнении. К сожалению, подобные пункты не имеют юридической силы, поскольку пункты трудового договора не должны противоречить трудовому законодательству, а в Трудовом кодексе срок в две недели оговорен совершенно недвусмысленно. Поэтому, если мы имеем дело с человеком порядочным, болеющим за свое дело, понимающим, к чему могут привести последствия подобного поступка, человек и так не бросит проект неожиданно, никого не предупредив и не предприняв никаких мер, чтобы выполнить свои обязательства. А если мы имеем дело с человеком недобросовестным или если обстоятельства складываются таким образом, что ему неудобно дорабатывать до конца проекта, человек всегда может уйти, уволившись по собственному желанию и предупредив работодателя за две недели, как того требует законодательство. Кстати, я очень часто сталкивалась на собеседованиях с кандидатами, которые прямо говорили о том, что уйти со своей работы просто так, не передав дела, они не могут.

- Есть ли подводные камни у увольнения на испытательном сроке?

- Увольнение на испытательном сроке - это на самом деле очень сложный процесс, хотя почему-то многие работодатели считают, что уволить человека во время испытательного срока - раз плюнуть, и настаивают на включение пункта об испытательном сроке в трудовой договор. Давайте разберемся, что здесь просто, а что не очень.

Во-первых, испытательный срок может быть установлен только по соглашению сторон. То есть работник может не согласиться на испытательный срок вообще. Хотя, конечно, в таком случае можно просто не брать человека на работу. Но хорошо, если это какая-то массовая вакансия, а если вам требуется уникальный специалист, которого вы искали пять месяцев по всей стране? Во-вторых, в Трудовом кодексе есть целый перечень лиц, которым в принципе не может быть назначен испытательный срок. Однажды мне стоило немалого труда объяснить руководителю, что мы не можем установить испытательный срок 17-летнему молодому человеку, который пришел к нам работать курьером. Даже демонстрация текста закона не сразу помогла. Сработал только аргумент, что испытательный срок-то мы нарисовать, конечно, можем, но правового значения этот пункт трудового договора иметь не будет, и если человек обратится в суд, он его все равно на работе восстановит. При увольнении сотрудника как не прошедшего испытательный срок также нужно помнить, что уволить по такому основанию сотрудника можно только во время самого испытательного срока. Скажем, если испытательный срок заканчивается 20 сентября, 21 сентября такая формулировка уже будет незаконной. Но самое неприятное - это то, что сотруднику нужно предоставить письменное обоснование того, почему именно вы считаете, что он не прошел испытательный срок. А это значит, что нельзя просто так объявить сотруднику: "Знаете, Вы нас не устраиваете, Вы не прошли испытательный срок". Нет, ему необходимо дать профессиональное заключение, где будет четко прописано, что сотрудник не прошел испытательный срок по таким-то совершенно конкретным причинам. Другое дело, если сотруднику были четко в письменном виде сформулированы задачи на испытательный срок, причем задачи совершенно конкретные, из разряда "сколько вешать в граммах", были поставлены конкретные сроки, в которые сотрудник должен быть эти задачи выполнить, и с этими задачами и сроками согласился, о чем свидетельствует его подпись в соответствующей графе. И если у вас есть четкое профессиональное заключение непосредственного руководителя, где указаны конкретные недостатки, не позволяющие сотруднику выполнять те должностные обязанности, которые были с ним оговорены при приеме на работу. А может быть, у вас даже есть служебные записки от руководителя, в которых сообщается о невыполнении новым сотрудником конкретных задач по конкретным причинам, скажем, по незнанию той или иной программы. Вот тогда смело вызывайте к себе сотрудника и сообщайте ему, что он не прошел испытательный срок и будет уволен по соответствующей статье.

Мне приходилось несколько раз увольнять сотрудников во время испытательного срока, и скажу вам сразу, что дело это трудоемкое и совсем не простое. Но в тех случаях, о которых я говорю, действительно сотрудники, принятые на работу, к сожалению, явно не соответствовали занимаемой должности, а во время собеседования ввели менеджера по подбору персонала и даже непосредственного руководителя в заблуждение. Вопиющий случай был у меня в период работы в брендинговом агентстве. Мы пригласили на работу директора по развитию. Собеседование с кандидатом, кроме меня, проводили еще два топ-менеджера и в конце концов собственник. Кандидат очаровал всех, понравился всем, убедил каждого из нас, что он - именно то, что нам нужно. Поскольку должность управленческая, то испытательный срок был назначен шесть месяцев. Первый месяц работы не велось никакой, поскольку сотрудник "входил в должность". Второй месяц сотрудник "составлял план работы". Третий месяц кандидат "пока еще не мог представить конкретных результатов, но работал, и очень активно". На четвертый месяц, поскольку работы по-прежнему не велось никакой, мы уволили сотрудника как не прошедшего испытательный срок. К счастью, новому сотруднику были поставлены письменно конкретные задачи и сроки, а также у меня были служебные записки почти от всех руководителей агентства о срыве переговоров по вине нового сотрудника, об отказе клиентов иметь с ним дело, о неявке сотрудника на важные мероприятия.

- Как поступать в ситуациях, когда работника невозможно уволить по той причине, что он банально исчез и его невозможно найти?

- К сожалению, такая ситуация возникает достаточно часто, особенно когда имеешь дело с определенной категорией работников. У нас, например, такие ситуации бывали с грузчиками, дворниками, водителями, горничными... Что тут можно посоветовать?

Во-первых, конечно, все-таки постараться сотрудника найти. А для этого при приеме на работу необходимо собирать о человеке максимум информации. Проверять адрес и все телефоны, на всякий случай заручиться телефонами мужа, жены, родителей, сестры, короче говоря, любого человека, который может знать, где находится сотрудник и как его найти. Если о сотруднике не знает никто ничего, возможно, даже обратиться в правоохранительные органы. А вдруг с человеком что-то случилось? Почему мы должны предполагать сразу, что он просто прогуливает?

Но если человека найти все же не удалось, тогда приступаем к процедуре увольнения. Во-первых, составляем акт о том, что сотрудник отсутствует на рабочем месте, указываем, сколько именно времени он отсутствует. Затем увольняем его по статье за прогул. Напомню, что прогулом считается отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более четырех часов. Затем обязательно отправляем сотруднику по почте письменное уведомление о необходимости явиться в отдел кадров за получением трудовой книжки и за расчетом. Желательно отправить заказное письмо с уведомлением о вручении по тому адресу, который работник оставил в личном деле. С момента отправки письма ответственность за хранение трудовой книжки с работодателя снимается. Какие тут могут быть осложнения? Через какое-то время работник явится в отдел кадров с больничным листом. В таком случае придется аннулировать запись об увольнении, а сотрудника восстанавливать на работе. Правда, можно объявить ему дисциплинарное взыскание за то, что он не уведомил о своей болезни, особенно если в "Правилах внутреннего трудового распорядка" написано, что сотрудник обязан уведомить своего руководителя о невыходе на работу, а под Правилами стоит подпись сотрудника.

И еще хотелось бы предостеречь коллег от очень распространенной в таких случаях ошибки. Не забывайте, что трудовую книжку должен получать сотрудник лично и расписаться в ее получении. Поэтому ни в коем случае не отправляйте по почте саму трудовую книжку. Единственное, что дает вам на это право, это письменное заявление, написанное лично сотрудником. Тогда ответственность за утерю книжки будет лежать на нем. А если к вам в отдел кадров пришел кто-то из родственников данного сотрудника и обещает трудовую книжку передать, требуйте нотариально заверенную доверенность на получение трудовой книжки. А если сотрудник, не дай Бог, умер, то родственники должны представить в отдел кадров свидетельство о смерти, и копия этого свидетельства должна обязательно остаться в личном деле как основание, почему была кому-то выдана трудовая книжка.

А по поводу того, что нельзя сразу о человеке плохо думать, приведу один пример. Пропал у нас офисный водитель-экспедитор. И не просто пропал, а с приличной суммой денег, которую он должен был получить в банке для нужд компании. Мы не могли найти сотрудника больше недели и решили, грешным делом, что скрылся он вместе с деньгами. Решили увольнять его по статье, а заодно и в милицию заявление подавать о пропаже денег, как вдруг звонят нам из больницы. Оказалось, что когда он вышел из банка с деньгами, экспедитора стукнули по голове, засунули в машину, деньги отобрали, а затем в бессознательном состоянии выкинули из машины на МКАДе. Там человека и подобрали, отвезли в больницу, десять дней он находился без сознания в реанимации, а как только пришел в себя, стал просить, чтобы позвонили ему на работу, сообщили о случившемся. Заметьте, не жене попросил в первую очередь позвонить, а на работу! На работу сотрудник вернулся только через два месяца. Грабителей, кстати, поймали.

'

- Как грамотно провести переаттестацию с целью увольнения по несоответствию должности? Сталкивались ли Вы с разногласиями, связанными с оспариванием переаттестации?

- Вы знаете, в слове "переаттестация" уже заложен ответ на этот вопрос. Для того чтобы провести переаттестацию, нужно сначала провести аттестацию. Поэтому я бы переаттестацию именно как переаттестацию проводить не рекомендовала. Ведь если у вас полгода назад была аттестация и все сотрудники были аттестованы как соответствующие должностям, то почему вдруг понадобилось через полгода проводить переаттестацию и те же самые сотрудники оказались не соответствующими тем же самым должностям? Конечно, это будет основание для споров, оспаривания и судебных исков. А вот если в компании существует процедура аттестаций, то использовать ее грамотно для того, чтобы расстаться с теми или иными работниками, конечно, можно.

Но аттестация сама по себе - процесс совсем не простой. Во-первых, в компании должно существовать положение об аттестациях, в котором должны быть прописаны все правила проведения этих самых аттестаций. С какой периодичностью, для каких подразделений проводятся. Кто входит в аттестационную комиссию. Каковы критерии, по которым будет проводиться аттестация. И самое главное, какими могут быть результаты аттестации. Все сотрудники компании должны с этим положением быть ознакомлены под роспись. Если у них возникнут какие-то вопросы, сотрудники должны иметь возможность задать их компетентному лицу и получить на них исчерпывающие ответы. Короче говоря, вся процедура аттестации должна быть абсолютно прозрачна. О проведении аттестации сотрудников необходимо уведомить не менее чем за месяц. Аттестация должна проходить максимально открыто, и ее результаты должны быть объявлены публично. Вот тогда, если в результате аттестации кому-то будет объявлено о несоответствии должности, вопросов ни у кого не возникнет, а также не будет предмета для споров. Кстати, если сотрудник захочет оспорить результаты аттестации в суде, сотруднику также будет крайне сложно спорить с документально оформленными и аргументированными результатами аттестации. Так что аттестация, если ее правильно провести, это мощное оружие в управлении персоналом. Ведь результатом аттестации может быть не только увольнение, но и повышение по должности, и премирование, и повышение заработной платы. Если же в компании аттестации никогда не проводились, то никогда не поздно начать. И даже можно приурочить эту самую первую аттестацию к тому моменту, когда необходимо расстаться с теми или иными сотрудниками. Только при этом нельзя торопиться, поскольку спешка хороша только при ловле блох. А когда готовится такое серьезное мероприятие, как аттестация персонала, нужно помнить, что вы решаете не сиюминутную задачу увольнения неподходящего сотрудника, а, прежде всего, хотите системно работать с персоналом, строить систему мотивации, хотите, чтобы принципы работы с персоналом стали в компании более прозрачными. Тогда у вас все получится. И начинайте всегда с документа - положения об аттестации.

Мы проводили аттестацию не для всех категорий сотрудников, а только для некоторых: менеджеров объектов, бригадиров, старших смен. И поверьте мне, что аттестация была одним из самых серьезных мероприятий, которые проводил обучающий центр и все управление по работе с персоналом в целом. Кстати говоря, и менеджеры объектов, и бригадиры, и старшие смен знали о том, что аттестация будет проводиться для менеджеров объектов в январе-феврале, для бригадиров - в марте-апреле, для старших смен - в мае-июне. Они читали положение об аттестации еще при приеме на работу и могли задать все интересующие их вопросы сотруднику отдела кадров, который принимал этих людей на работу, сотруднику обучающего центра, который проводил вводное обучение, а в случае необходимости - и директору по персоналу. Поэтому никогда не возникало вопросов, что такое аттестация, зачем она проводится и кому она нужна. Видимо, потому же никогда не возникало и споров по результатам аттестации, поскольку в комиссии люди не преследовали цели уволить кого-либо или понизить в должности, но максимально объективно оценить наших сотрудников для принятия правильных и взвешенных управленческих решений.

- Вы затронули тему письменных приглашений новых кандидатов во избежание отзыва своего заявления увольняющимся сотрудником. Однако такие приглашения не столь широко практикуются. Расскажите о них чуть подробнее.

- Да, сотрудник имеет право отозвать свое заявление. Это прямое указание закона, и сделать тут ничего нельзя. Единственное исключение возможно в том случае, если вы уже отправили кому-то письменное приглашение о выходе на работу. Тогда уже увольняющийся сотрудник забрать свое заявление не может. Поэтому я всегда говорю работодателям, с которыми работаю: давайте делать письменное приглашение на работу.

Кстати, письменное приглашение важно со многих точек зрения. В этом приглашении прописывается название должности, на которую приглашается кандидат, дата его выхода на работу, основные условия его работы, о которых вы договорились в процессе собеседования знал. В приглашении на работу вы можете также перечислить документы, которые потребуются при приеме на работу в отделе кадров, так как многие новые сотрудники в первый день работы приходят оформляться, не имея при себе всех необходимых документов, не говоря уже о фотографиях на пропуск, и уверяют потом, что не знали точно, какие документы понадобятся. Короче говоря, письменное приглашение на работу - это очень хороший организующий документ, который, как правило, говорит о серьезности компании и о серьезности ее намерений, а письменное согласие с приглашением будет свидетельствовать о серьезности намерений кандидата.

У меня в практике были ситуации, когда письменное приглашение на работу избавило компанию от сотрудничества с нежелательными сотрудниками. Вот один из примеров. В компании работал специалист по продвижению сайта. Начинал сотрудник очень хорошо, его работа давала ощутимые результаты, а потом что-то случилось. Сайт перестал подниматься в рейтингах, количество входящих звонков резко сократилось. С сотрудником попытались поговорить, но конструктивного разговора не получилось. Сотрудник повел себя неадекватно, нагрубил руководителю и в итоге написал заявление об уходе, хотя увольнять человека на том этапе никто не собирался. А через день сотрудник позвонил, сказал, что болен, и в офисе не появился. Мы очень быстро нашли замену этому человеку и сделали кандидату письменное приглашение на работу, на которое тот письменно ответил, что он со всеми условиями согласен и готов выйти на работу в назначенный день. Еще через два дня появился наш сотрудник и заявил, что он передумал и что увольняться не собирается. Мы ответили ему, что, к сожалению, он уже не может отозвать свое заявление, поскольку мы письменно пригласили на работу другого сотрудника. Затем показали это приглашение и ответ на него. Инцидент был исчерпан.

Потом мы выяснили, что наш сотрудник начал заниматься продвижением сайтов, так сказать, частным порядком. У него появилось довольно много клиентов, и ему просто некогда стало заниматься сайтом у себя на работе, тем более что тут сотрудник получал оклад, а по частным заказам оплата шла по результатам работы. Когда руководитель стал разговаривать с этим человеком и требовать результатов, сотрудник решил, что ему будет выгоднее вообще уволиться и заниматься только частными заказами, поэтому он изобразил праведный гнев и возмущение и якобы в результате нанесенной страшной обиды написал заявление об увольнении. Более того, не захотел отрабатывать положенные две недели, а взял больничный лист. Но потом, подумав, сотрудник решил, что частные заказы - это дело непостоянное, сегодня они есть, а завтра их может не быть, тогда как здесь - стабильный оклад. Поэтому сотрудник и решил отозвать свое заявление, но не получилось. Он, кстати сказать, и не скрывал своего разочарования по поводу того, что замысел не получился, ругал "слишком грамотную" службу персонала и обещал куда-то жаловаться. Но жалоба, видимо, не состоялась, потому что мы о нем больше ничего не слышали.

К. Балакин

"Управление персоналом", N 21, ноябрь 2011 г.