Подбираем сотрудников: кейс-метод (С.Л. Кукина, "Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2011 г.)

Подбираем сотрудников: кейс-метод

Кейс-метод используется на собеседовании в течение нескольких последних лет. Возможности данного метода позволяют оценить основные компетенции соискателя вакансии, его готовность и умение решать нестандартные задачи, а также получить представление о его преимущественных моделях поведения, системе ценностей, взглядах, личностных качествах.

Методика, называемая case-study, была разработана в Гарвардской школе бизнеса. В переводе с английского это означает исследование, анализ конкретной ситуации. Заданная ситуация (имевшая место в реальности или смоделированная) анализируется, обсуждается и завершается сбором предложений, как можно решить возникшую задачу.

В 20-х годах прошлого века во всех гарвардских методиках, обучающих управленцев, появились кейс-составляющие, и будущие менеджеры получали свое образование полностью на основе реальных ситуаций. В начале нынешнего века методика МВА успешно привилась на российской почве, в том числе кейсы полюбились специалистам по оценке и подбору персонала.

Чем уникален кейс-метод?

В чем состоит основная особенность кейса по сравнению с другими способами оценки персонала?

Классическое собеседование, тестирование и другие способы раскрыть потенциал и суть соискателя демонстрируют некий набор его знаний, но не показывают человека в действии. Отвечая на вопросы, он вполне может использовать некий заученный набор фраз, которые показывают его в лучшем свете. Не будем забывать, что в Интернете существует огромное количество сайтов, изобилующих советами из разряда "как произвести самое благоприятное впечатление на собеседовании". В поисках наилучшей работы грамотные кандидаты эти сайты обязательно изучат.

Примечание. Кейс (англ. case-study - "исследование, анализ случая") - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

В результате вы можете оказаться в ситуации, когда соискатель, оставивший самое приятное впечатление на этапе первичного отбора, окунувшись в реальную трудовую деятельность, оказывается профнепригодным.

А что кейс-метод? Он не адресует соискателя к строчкам его резюме и прошлому опыту. Кейс моделирует конкретный случай из трудовой жизни, в котором четко определена задача, участники ситуации, ресурсы, которые есть у кандидата под руками, и названная срочность. Единственный вопрос - как достичь поставленной цели.

Таким образом, погружая соискателя в смоделированную реальность, мы можем увидеть, как он движется к решению, какие варианты выдвигает, какие ценности при этом демонстрирует и что ставит в качестве приоритетов. При этом все, что происходит во время case-study, основано на отношении человека "здесь и сейчас". Выученные для собеседования заготовки в этом случае не работают.

Где применяется кейс-метод?

Спектр применения кейс-методик достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и т.д. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о его ценностях и взглядах, а также судить о модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволят выяснить отношение человека здесь и сейчас.

Оценим возможности кейс-метода на примере подбора курьера для организации (хотя метод этот стопроцентно годится при подборе кандидатов на любую вакансию). Евгения Тарасова, директор по персоналу ГК "Ирбис", пользуется следующим алгоритмом.

Кандидату на позицию курьера предлагается конкретная ситуация: представить, что ему дали пакет документов, чтобы отвезти их по конкретному адресу. Человек снабжен адресом организации и телефоном адресата, для которого документы предназначены.

Курьер приехал по указанному адресу и обнаружил, что нужного человека нет на месте. Далее ему предлагаются на выбор варианты действий:

привезти документы обратно в офис;

позвонить секретарю и получить инструкции, что делать дальше;

найти на месте кого-либо, чтобы все-таки передать документы.

Евгения Тарасова подчеркивает, что ни один из предложенных вариантов не является ошибкой. То есть курьер может пойти по любому из предлагаемых путей. Но:

выбирая первый вариант, он по сути не выполняет задание, и этот выбор характеризует его ответственность и умение (точнее, неумение) действовать в неожиданных обстоятельствах;

выбирая второй вариант, соискатель показывает, что для него свойственно стремление при любых обстоятельствах выполнить порученную задачу;

выбирая третий вариант, кандидат также показывает, что он стремится выполнить поручение, но не оценивает последствия.

Так, в данном случае директор по персоналу ГК "Ирбис" выбрала кандидата, который объяснил, что передать документы любому другому сотруднику может быть ошибкой, если документы никому кроме адресата не предназначены, не говоря уже о возможной их конфиденциальности.

Аналогичным образом, как уже было сказано, посредством кейс-метода можно оценить кандидата на любую вакансию. При подготовке к собеседованию сотрудник кадровой службы, специалист по HR или руководитель организации может самостоятельно написать необходимое количество кейсов, имея перед глазами уже опробованные модели. При этом неважно, где эти модели использовались - в учреждениях бюджетной сети или в частных компаниях. Важно понимать, какие компетенции и иные качества кандидата позволяет оценить та или иная реальная ситуация.

Возможности и технологии

В процессе решения предложенного кейса человек может наглядно продемонстрировать самые неожиданные стороны своей личности. При том, что областей использования кейс-метода чрезвычайно много, с его помощью можно оценить:

основные компетенции;

готовность и умение человека решать нестандартные задачи;

ценности и взгляды;

приемлемые и предпочтительные модели поведения;

личностные качества кандидата.

Классический кейс, позволяющий оценить, что для человека важнее - выгода или порядочность, моделируется по следующей схеме.

Получена партия товара, срок хранения которого в силу причин неодолимой силы истекает. Предлагаемые варианты поведения: продать товар дистрибьюторам по обычной цене, скрыв от них "просрочку"; продать товар дистрибьюторам с существенной скидкой, объяснив, в чем проблема истекающего срока (например, это могут быть проблемы с таможней); вернуть товар производителю или поставщику и понести убытки.

Как и в любом случае кейса с выбором вариантов из числа предложенных, ни одно из решений не является ошибкой. Однако мотивация кандидата, проявленная в данном случае, может вписываться в корпоративные ценности организации или, наоборот, категорически им не соответствовать.

Опираясь на предлагаемые ситуации, многие кандидаты, как правило, сосредоточены на выполнении поставленных задач. При этом они забывают контролировать такие вербальные и невербальные характеристики своего поведения, как мимика, жестикуляция, напряжение лицевых и телесных мышц, оговорки, паузы, смена позы, нервный смех, интонация и тембр голоса и др. Между тем все эти детали многое расскажут опытному сотруднику по работе с персоналом о возможностях кандидата на свободную должность.

Как считает Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX Group, ценность кейсов состоит в том, что они позволяют:

увидеть реальное рабочее поведение оцениваемого, поскольку конкретная ситуация влечет за собой конкретные действия. Например, провести переговоры, пообщаться с воображаемым подчиненным, создать распоряжение, написать письмо и т.д.;

оценить сам навык, а не рассказ о нем, потому что требуют от участника применения знания. В этом отношении кейс блокирует известную ошибку, которую принимающая сторона делает во время собеседования, когда верит соискателю на слово ("Он (она) так убедительно говорил(а)", "Он (она) говорил(а) правильные вещи, как в книжках написано" и т.д.). Кейсы позволяют оценить профессиональный потенциал оцениваемого, поскольку уровень сложности кейса может быть выше задач, решаемых им в практической деятельности на конкретной должности;

увидеть реальные реакции, когда участник оценки сталкивается с новой для него задачей и либо уходит от ее решения, либо демонстрирует включенность в работу, что позволяет оценить ведущую мотивацию, и т.д.

Подбирая для конкретного соискателя кейс, вы можете выбрать его сценарий из нескольких самых распространенных.

Первый сценарий - это предлагаемая ситуация и готовые варианты ответов, как в рассмотренном нами примере оценки кандидата на позицию курьера.

В этом случае можно заранее продумать, какие характеристики кандидата вам необходимо идентифицировать. Например, его выбор может продемонстрировать модели поведения, которые идут вразрез с регламентами, действующими в организации. Или он может сделать выбор, ведущий к непоправимым для организации последствиям, например отдать результаты медицинской диагностики пациента случайному человеку и тем самым нарушить врачебную тайну.

Однако многие "эйч-ары" отвергают этот сценарий, поскольку считают гораздо более ценным логику принятия решения. Скажем, кандидат может сразу отказаться от решения, или уточнить, как это принято в организации, или начать взвешивать плюсы и минусы разных вариантов действий. И в каждом из этих случаев принимающая сторона получает важную информацию о соискателе.

Второй сценарий - это предлагаемая ситуация и отсутствие вариантов решения. В этом случае кандидат должен сам предложить план действий. По необходимости можно попросить его также аргументировать этот план.

Третий сценарий - ролевая игра, позволяющая привлечь к ее осуществлению одного или нескольких сторонних участников. Этими участниками могут быть сотрудник кадровой службы или любой другой работник организации, которому нужно объяснить смысл его участия в данной ситуации.

Примечание. Кейс-метод позволяет оценить готовность и умение кандидата решать нестандартные задачи, его ценности, взгляды, приемлемые и предпочтительные модели поведения, а также личностные качества.

Например, образовательное учреждение ищет человека, который будет работать с родителями и предлагать им дополнительные образовательные услуги. Предлагаемая ролевая игра - продавец в электричке, пакет с товарами и заданное время, в течение которого нужно убедить пассажиров купить товар, вынимаемый из пакета. "Пассажирами" можно назначить сотрудников организации. О содержимом пакета соискатель, само собой, не имеет представления - он просто достает оттуда те или иные предметы. Умения, которые позволяет оценить эта ролевая игра, - это:

быстро определить выгоды от покупки конкретного товара (то есть его продающие качества);

установить контакт с незнакомым человеком;

привести диалог к желаемому результату.

Какие бывают кейсы

Согласно классификации Светланы Курениной совокупность предлагаемых на собеседовании кейсов имеет следующую типологию. По типу получаемой информации:

профессиональные (кейсы, выявляющие уровень выраженности профессиональных компетенций);

личностные (кейсы, проявляющие поведенческие стратегии, личностные свойства и ценности).

По используемому материалу, где речь идет о степени известности ситуации для соискателя:

на известном материале;

на неизвестном материале (другая организация, другая отрасль бюджетной сети, другая должность кандидата относительно последней или той, на которую он рассматривается, и т.п.).

По типу вовлеченности оцениваемого в ситуацию:

включенные, когда оцениваемый обязан принять роль участника ситуации и действовать исключительно из этой роли. Никакие возражения типа "такого не может быть, у нас так не бывает, я ничего подобного не слышал" не принимаются. Не должно быть и обращения к явному, конкретному опыту. Соискатель может принимать решения и действовать только с учетом предлагаемой кейсом роли;

невключенные, когда действия соискателя оцениваются как бы со стороны. Этот вариант более распространен, кроме того, для кандидата он менее стрессовый.

По степени конкретизации информации:

структурированные, подробные, с конкретно прописанными множественными деталями. Подобные кейсы предполагают такой же конкретный и, как правило, однозначный ответ;

слабоструктурированные, с незначительным количеством деталей. Подобные кейсы позволяют обнаружить и оценить потенциал и умение, уровень поведенческой гибкости, то есть увидеть модели поведения кандидата при дефиците информации.

По степени стандартности условий:

стандартная рабочая ситуация. Такие кейсы проявляют знания или навыки соискателя в стандартных рабочих условиях;

стрессовая рабочая ситуация. Такие кейсы проявляют поведенческую и ментальную гибкость кандидата, а также его умение действовать в ситуациях, отклоняющихся от нормы, в обстоятельствах инцидента, происшествия, наконец форс-мажора и умения реагировать на ситуацию стресса.

Эти незаменимые мини-кейсы

Опытные "эйч-ары" напоминают, что мини-кейс не занимает много времени, но возможности его невелики: он позволяет выяснить отдельные навыки и личностные качества. Ролевые игры и бизнес-задачи для комплексной оценки соискателя дают системный результат, но решение их требует от нескольких часов до нескольких дней.

Однако мини-кейсы очень хороши, если рассматриваемая позиция соискателя постоянно связана с нестандартными ситуациями и проверкой его на прочность. Гибкость, быстрота реакции и стрессоустойчивость идеально проявляются в мини-кейсах, пакет которых нетрудно составить с опорой на предшествующий опыт организации.

Например, позиция помощника руководителя, должность которого связана с постоянными командировками и нестандартными задачами, предполагает несколько кейсов при оценке кандидатов на эту должность:

Руководитель звонит и сообщает, что застрял в аэропорту города N ввиду нелетной погоды на неделю, между тем завтра ему необходимо попасть в Москву на прием к министру; ваши действия?

Руководитель звонит и сообщает, что по дороге на вокзал попал в пробку и опаздывает на поезд; ваши действия?

Руководитель звонит и требует, чтобы к вечеру был представлен сценарий презентационного фильма о таком-то проекте вашей организации; ваши действия?

При этом в качестве основы вы можете использовать готовые кейсы, которые в изобилии представлены в Интернете. Мини-кейсы для проверки таких качеств, как креативность, ответственность, умение оценить последствия, пунктуальность, стрессоустойчивость и т.п. можно брать готовыми. Однако заранее стоит их "примерить" на вашу организацию и добавить соответствующие детали, если это будет необходимо.

Обратите внимание! Выбирая готовые мини-кейсы, вы рискуете оказаться в ситуации, что соискатель уже знаком с ними и знает "правильный ответ".

Примеры кейсов на различные должности

В качестве исходного материала для разработки собственного пакета кейсов приведем примеры, связанные с различными вакансиями.

Вакансия руководителя отдела или структурного подразделения. Возможные кейсы:

1. Под вашим руководством работает сотрудник отдела (сектора). По сочетанию наработанных компетенций, умений и прочих необходимых качеств он незаменим и знает об этом. Одновременно он начисто лишен чувства времени, чувства ответственности и хорошо знает свою безнаказанность. Ему свойственно выпасть из производственного процесса на несколько дней, не оставив никакой информации; мобильный телефон недоступен. Как можно найти управу на этого работника?

Мини-кейсы не требуют много времени, но позволяют выявлять лишь отдельные навыки и личностные качества. Наоборот, ролевые игры затратны по времени, однако дают комплексную оценку соискателя.

Примечание. Кейсы, моделирующие стрессовые рабочие ситуации проявляют поведенческую и ментальную гибкость кандидата, а также его умение действовать в ситуациях, отклоняющихся от нормы, вплоть до форс-мажора.

2. В вашем подразделении работает талантливый дизайнер, умеющий понять с полуслова любую творческую задачу и продуцирующий множество вариантов. Однако его видение часто не совпадает с пониманием заказчика, в то время как предлагаемые решения более удачны, чем те, которые заказчик имел в виду. Но объяснить это на словах дизайнер категорически не в состоянии. Как найти "посредника" между видением дизайнера и видением заказчика?

3. Два сотрудника отдела имеют одинаковые должностные инструкции, одинаковые задачи и одинаковую зарплату. Но один работает с выдумкой, с "огоньком", с глубоким проникновением в суть происходящего, а другой - спустя рукава, только соблюдая основные договоренности. Как мотивировать последнего на более эффективную работу?

4. Два сотрудника отдела выполняют одинаковый объем работы, но получают существенно разную зарплату. Обделенный деньгами сотрудник накопил негатив, привлек на свою сторону всех коллег из отдела, в подразделении развивается скрытый конфликт. Как нормализовать моральный климат в отделе?

5. Вы постоянно обучаете своих подчиненных в соответствии с утвержденной в организации программой повышения квалификации. Как только сотрудники получают сертификат, они тут же уходят на новое место работы. Ваши действия по борьбе с текучкой.

Вакансия бухгалтера. Возможные кейсы:

1. Вы подготовили отчет к указанному сроку, но обнаружили в нем ошибки, на исправление которых времени уже нет. Ваши действия?

2. Вы вступаете в должность и принимаете дела. Ваши действия? Связывая ситуации кейсов с компетенциями и навыками, которые они позволяют выявить, специалист по работе с персоналом И. Шутов ссылается на свой опыт подбора сотрудников на примере вакансии офис-менеджера. При этом он обращает внимание на тот факт, что собеседование длится 40-60 мин., а работа с кейсом - 15-20 мин.

Кейс первый. Кандидат - секретарь крупной разветвленной организации. Из бюро пропусков (пункта охраны) звонит посетитель, который хочет попасть к руководителю. Как будет отвечать кандидат?

Выполняя это задание, кандидат будет делать вполне конкретные вещи. Нужно поздороваться, представиться гостю, выяснить, кто он и с какой целью хочет попасть к руководителю, принять решение, пропускать его или нет. Кандидат должен описать все эти действия или даже разыграть воображаемый диалог с гостем и, возможно, другими сотрудниками компании (охранником, исполнительным директором, помощником руководителя и т.п.).

Реальные компетенции, которые можно выявить, - это, например, навыки коммуникации и этики делового общения, соблюдение процедуры согласований.

Второй кейс. Гость заходит в приемную. Действия кандидата.

Выполняя это задание, соискатель вакансии может проявить неожиданные невербальные реакции, поскольку такая ситуация требует от него определенной перенастройки и гибкости абстрактного мышления. Кстати, если очевидно, что потенциальный сотрудник жестко контролирует свои реакции, это определенный диагностический знак. Человек, замыкающийся в себе, впоследствии может вести себя неестественно, сухо, подчеркнуто официозно и даже агрессивно, что на позиции офис-менеджера недопустимо.

Третий кейс. Посетитель принес руководителю некий подарок. Офис-менеджер видит красиво упакованный предмет. Действия кандидата.

Здесь возникает пространство поведенческих вариантов для офис-менеджера. Взять подарок и положить до поры на собственный стол. Незамедлительно занести полученное в кабинет руководителя. Попросить развернуть упаковку - и так далее вплоть до отказа принять приношение и вызова охраны. Соискатель может проявить несвойственную ему доброжелательность или заговорить подчеркнуто сухо, но в любом случае он при этом демонстрирует в этой ситуации свои типичные реакции.

И вновь, как и в предыдущих примерах, в процессе предлагаемых кейсов сотрудник по работе с персоналом имеет массу материала для того, чтобы оценить преобладающую модель поведения кандидата, его образ мыслей, бессознательные реакции, язык тела, который никогда не обманывает. И, может быть, самое главное - несоответствие, несовпадение человека с принципами и ценностями организации, которые порой складываются годами.

Примечание. Предлагая на собеседования кейсы, важно помнить, какая модель поведения кандидата была бы максимально желаемой в рамках предлагаемой вакансии.

Напоследок рекомендация для работы с кейсами. Кейс-метод особенно эффективен, когда "эйч-ар" или руководитель, проводящий собеседование, хорошо понимает, какая модель поведения была бы для него максимально желаемой в рамках предлагаемой вакансии. Также важно понимать, какие качества в случае их выявления будут абсолютно неприемлемы для данной работы. Принимая решение о приеме на работу или отказе, полезно взвесить, сколько времени и усилий потребуется, чтобы развить у будущего работника необходимые на его должности недостающие компетенции или качества. Так, умение улыбаться может перевесить десяток сертификатов о пройденных курсах делового этикета.

С.Л. Кукина,

главный редактор журнала "Руководитель бюджетной организации"

"Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2011 г.