"Сложная вакансия - прямой диалог" (интервью с В. Якубой) (Т. Левина, "Управление персоналом", N 24, декабрь 2011 г.)

"Сложная вакансия - прямой диалог" (интервью с В. Якубой)

Со следующего номера мы начнем серию бесед с практиками по теме сложная вакансия. Именно по этой причине расплодились кадровые агентства, увольняют эйчаров, принимают случайных людей, мимикрируют под суперспециалистов продвинутые соискатели...

- Как Вы считаете, насколько размер компании влияет на сложность закрытия вакансий, действительно ли с маленькими компаниями работать проще?

Владимир Якуба: Размер компании действительно имеет значение. Но с маленькими компаниями иногда бывает работать сложнее, чем с крупными. По моему опыту, в трети случаях ваше предположение верно, в остальных - скорее наоборот. Приведу пример: у нас есть один клиент - маленький заводик в Московской области, где производят пробки. Для этого предприятия мы закрыли две вакансии, но клиенту не очень хотелось оплачивать нашу работу. Вопрос решался тяжело, хотя сумма была небольшая, в районе 100 000 рублей, это классическая ситуация в небольших организациях. В итоге мы встретились с собственником, познакомились, рассказали, что такое подбор персонала, что такое кадровое агентство. Встреча прошла успешно, но диалог был долгим, и, собственно, клиенту нелегко было понять позицию кадрового агентства. "Почему же это столько стоит, если я принял всего двух сотрудников, причем на одинаковые вакансии?" - недоумевал он. И с психологической точки зрения, и с точки зрения возможных рисков работать с такой компаний сложнее. Но закрыть для нее вакансию было нетрудно. Это я и сейчас говорю, и собственникам сказал.

В западной компании подобную проблему решить было бы легче, но с позиции конкуренции - сложнее. Поэтому при прочих равных условиях мне видится, что с глобальными компаниями работать тяжелее, так как существенно выше конкуренция, очень многие хотят работать с брендами. Например, одна автомобильная компания, для которой мы в итоге закрыли вакансию коммерческого директора, нам честно сообщила, что работает уже с шестью кадровыми агентствами и мы можем попробовать стать седьмыми. Мы согласились и выполнили свою работу первыми. Но эти бега часто далеко не всех устраивают. Многие глобальные компании стремятся работать сразу с тремя, четырьмя кадровыми агентствами.

- В итоге Вы можете сказать, что наблюдается тенденция: чем крупнее компания, тем сложнее с ней работать?

Владимир Якуба: Как вывод: с глобальными компаниями работать сложнее, а с небольшими заводами, если ты нашел подход, работаешь по российским правилам, заключил договор, выполняешь все сроки - проблем возникать не должно.

- Так ведь и зарплата выше, кандидаты быстрее придут, кандидаты ведь больше в крупные компании попасть хотят?

Владимир Якуба: Абсолютно точно, таких кандидатов на рынке больше, но и требования существенно жестче. Во-первых: в том случае, если работают три агентства, в том числе и ваше, и каждое из агентств предоставляет по пять кандидатов, то не смотря на большой поток, значительное количество кандидатов будет отсеиваться. Иначе обстоят дела с маленькими заводиками. Второе: в глобальных больших компаниях часто происходит затягивание сроков, мне это очень знакомо. У нас есть клиент - американская компания, которая производит небольшие устройства для нефтяных скважин, с 1982 года на рынке. Мы с ней работаем год, по executive search проекту. Ни одного кандидата еще не принято на работу, но предоплату нам внесли и мы можем спокойно работать, но нервы консультантов уже на пределе, потому что столько кандидатов потеряли, которых очень тяжело найти, привозили их из Хабаровска и с Дальнего Востока.

- А по Скайпу пробуете проводить собеседования, чтобы из Хабаровска кандидатов не возить?

Владимир Якуба: Пробуем, но существует три звена отбора - и через все кандидата надо провести, а это занимает обычно не меньше двух месяцев. По крайней мере, в этой компании так получается. Плюс кандидат должен остаться на рынке. А так как это executive search проект, то как правило, кандидат остается, потому что где-то работает, но вот принять решение компания до сих пор не может. Хотя в моей практике есть четыре случая в хорошем смысле "сломанных" судеб людей, которые хоть и передумали не выходить на работу, в итоге изменили свое решение. И мы получали гонорар, и судьбы этих людей мне известны, они вполне довольны своей работой. Поэтому получается, что в глобальных компаниях также больше сроки.

- Чем крупные российские сетевые компании отличаются от глобальных?

Владимир Якуба: В крупных российских компаниях, в отличие от глобальных, меньше жестких процедур, которые чаще всего сокращают сроки закрытия вакансий. При этом в российских компаниях, находящихся на высокой стадии развития, всегда остается риск того, что на ваших соискателей просто хотят посмотреть, чтобы в итоге принять своего "внутреннего" кандидата, который уже есть в заготовке. Мы, правда, сталкиваемся с этим редко, но один из последних случаев был именно такой. Причем сами HR-службы не знают об этом. Они находят кадровое агентство, работают с ним без предоплаты, после чего человек, который принимает решение, приглашает какого-нибудь "своего" кандидата и говорит: "Ребята, я этих троих, конечно, посмотрел, но вот есть еще четвертый..." - его представляют специалисту HR, которому ничего не остается, как согласиться. Этого кандидата берут на работу, а нам говорят: "Ребята, вы классные, но давайте подождем следующей вакансии".

- По сути, и из другого агентства взять могут кандидата?

Владимир Якуба: Конечно, могут, это же российский бизнес. Потому риски и существуют.

- А есть какие-то плюсы в работе с российскими компаниями?

Владимир Якуба: Безусловно, меньше зашоренности. Приведу пример. Компания по производству алкогольной продукции поставила нам задачу провести HR-разведку относительно исследования рынка. Эта мера была вызвана тем, что в алкогольной индустрии компания и так всех знает. Ситуация сложилась таким образом, что, либо в эту компанию люди не хотят идти, либо компания не хочет видеть того или иного кандидата, либо он не обладает нужной компетенцией. Соответственно, поиск ограничен. Поэтому исследование просили сделать постоянным. Уже полгода мы проводим подобную разведку, представляем в компанию отчет о том, что вообще происходит на рынке и кого из других сфер можно переманить. Эта компания приглашает кандидатов, проводит с ними интервью, фактически она купила специалиста нашей компании, который работает на аутсорсинге.

Также плюс российских компаний состоит в том, что им не нужно проводить долгие согласования с главой. Российские компании очень хорошо умеют подстраиваться под ситуацию, ведь у нас может быстро поменяться законодательство или кого-нибудь могут "прижать".

- Что собой представляют средние российские компании - не сетевые, но достаточно большие?

Владимир Якуба: Я думаю, что средние российские компании в общем - золотая середина, но риск все равно существует. Их простота и одновременно сложность в следующем. Если это крупная российская сетевая компания, то до принятия решения звеньев будет скорее всего около пяти, начиная с HR-менеджера и заканчивая руководителем компании. А в средних российских компаниях звеньев может быть два, а то и одно - например, сам генеральный директор, в зависимости от уровня, о котором мы говорим.

- Чем отличается уровень требований больших и сетевых компаний от средних? По каким критериям они отбирают людей на работу?

Владимир Якуба: В глобальных компаниях больше стандартов, регламентов. Больше внимания уделяется прописным истинам, которые указаны в должностных инструкциях, в требованиях вакансии.

У кандидата должны быть четкие профессиональные и личностные качества. Если говорить о самом мелком звене, то требования к кандидатам там очень размытые. Например, возьмем компанию, в которой меньше десяти сотрудников, они никогда не пользовалась услугами кадровых агентств, но знают, что в работе это помогает. Скорее всего, генеральный директор сам позвонит в кадровое агентство и скажет: "Мне нужен главный технолог, вы же сами знаете, кто он по описанию, зачем меня об этом спрашивать". Вряд ли хоть какое-то описание вакансии вы выудите из этого человека. Высшим пилотажем для него будет зайти на "работный" сайт, посмотреть аналогичную вакансию и сообщить, что требуется нечто подобное.

- Получается, что в таких условиях Вам проще работать с маленькими компаниями? Или это тоже вызывает определенные сложности?

Владимир Якуба: Работа с глобальными компаниями - как игра в футбол на чемпионате, который собралось посмотреть 20 000 человек, и вряд ли здесь возможны отклонения от правил. Арбитр будет правильно свистеть, как положено. Могут возникнуть лишь маленькие нюансы. А средние компании - это дворовый футбол: выбил мяч в аут - ну ничего страшного, добежишь, играем дальше; когда время кончается тоже непонятно. Получается некая игра без правил в тот же самый футбол. Те же самые люди бегают, но с более низкой квалификацией. Примерно такое сравнение. Забить гол здесь, может быть, и легче, но засчитают ли его? Сможешь ли ты заработать здесь столько же и стоит ли вообще тогда за него биться? Или лучше сыграть в чемпионате? Но если вы кадровое агентство ниже среднего, то для вас, скорее всего, легче будет работать с маленькими компаниями.

- А что для Вас означает уровень ниже среднего?

Владимир Якуба: Это означает, что из технологии поиска вы владеете инструментами меньше чем наполовину. Например, у вас нет доступа к ведущим "работным" сайтам, вы не умеете искать персонал через социальные сети, консультанты боятся делать звонки прямым поиском и так далее. Если всего арсенала инструментов у вас нет, лучше работать с компаниями, которые сами не заходят в Интернет в поисках кандидатов и никого не знают на рынке. Тогда для вас проще всего будет купить доступ на какой-то "работный" сайт и закрыть все вакансии.

Кстати, еще одна сложность работы с глобальными компаниями в том, что у них существует "стоп-лист" кандидатов. Эти компании уже хорошо знают рынок и только после анализа обращаются в кадровые агентства. Квалификация HR-специалистов существенно выше, и они сами могут закрывать позиции.

Когда я работал в компании крупного российского оператора сотовой связи, мы ни разу не пользовались услугами кадровых агентств, притом что у нас не было платных доступов на привлекательные "работные" сайты. В глобальных компаниях лучше знают, как работать.

- Уровень вакансий - от массового подбора до высшего звена. Какое деление? Оно как-то помогает понять сложность вакансий? Или вакансия того же линейного менеджера порой оказывается сложнее для закрытия? Здесь можно ставить знак равенства или нельзя?

Владимир Якуба: Если относительно уровней компаний я бы еще засомневался, то здесь все более-менее справедливо. По той причине, что, на мой взгляд, закрыть одну вакансию в массовом подборе, пусть даже в красивом бренде, и закрыть позицию executive search в той же компании или в любой другой, даже маленькой, существенно сложнее. Это бесспорно.

- Чем выше уровень вакансии, тем сложнее?

Владимир Якуба: Конечно, выше риски, выше уровень принятия решений. Вернемся к той самой нефтяной компании, которая год принимает на работу кандидата на позицию директора по маркетингу, там эта позиция раньше совмещалась, а сейчас новая. Год мы не можем закрыть эту позицию, потому что долго принимаются решения и кандидаты отсеиваются. Сейчас у нас есть два финальных кандидата, и я надеюсь, что они дождутся решения. Но они ждут уже два с половиной месяца. Единственное, здесь есть такая ремарка, связанная с профессионализмом агентства: если идет закрытие и массовых, и высших позиций, делать это необходимо технологично. Например, в массовом подборе, для того чтобы заработать условные сто рублей, необходимо иметь более компьютеризированные процессы, связанные с массовой рассылкой, или массовой рекламой, или собственным колл-центром, который единовременно выполняет холодные звонки с конкретной текстовкой. Работа с позициями высшего звена больше похожа на работу художника, который рисует картину. Не все агентства умеют это делать грамотно.

- А в чем особенности закрытия вакансий в инновационных компаниях? В Вашей практике были подобные примеры?

Владимир Якуба: Могу привести один пример. Металлургическая компания. Два года назад там проводилась некая реструктуризация отделов и создавались новые позиции. В компанию требовался человек, который являлся бы посредником между генеральными директорами и условно HR-службой, для понимания того, что происходит. Чтобы между структурными подразделениями осуществлялось правильное взаимодействие и все говорили на одном языке, в том числе с IT и с прочими департаментами. Эту должность можно привести как пример новой инновационной позиции. Такие позиции закрывать существенно сложнее по банальной причине: нужных людей крайне мало на рынке.

Другой пример: компания, которая работает в Казахстане и в Сибири и которой очень тяжело найти горных металлургов. Горные инженеры - очень высокооплачиваемые сотрудники, они работают в степях, где не ловит мобильная связь. Эти люди не зарегистрированы в профессиональных социальных сетях, и найти таких специалистов, кроме как прямым поиском и по рекомендациям, практически невозможно. Подобные позиции закрывать очень тяжело. И если мы закрываем для такой компании две, три позиции в год - это хорошо. Здесь можно говорить о том, что инновационные специалисты приравниваются к руководителям высшего звена.

- А бывают легкие позиции высшего звена?

Владимир Якуба: Для средних компаний - да, для глобальных - исключено полностью. Мне кажется, если отвечать на вопрос "Что такое сложная вакансия?", то есть два варианта:

вакансия в компании, которая занимается сложным или инновационным бизнесом;

узкая позиция в классической компании. Или где есть сложные качества руководителя. Или же специфика самой вакансии необычна.

Например, специалист по бенчмаркингу. Еще недавно в крупные компании SEO-оптимизаторов нанимали, чтобы сэкономить, их тоже на рынке было не так много. Сейчас их больше, но когда-то это было совсем редкостью. Ну и так далее. Чем больше развивается экономика, тем быстрее появляются новые направления, позиции, которых раньше вообще не существовало.

Беседовала

Т. Левина

"Управление персоналом", N 24, декабрь 2011 г.