Когда премиальным фонд - это мертвый груз... (О.А. Кулагин, "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 12, декабрь 2011 г.)

Когда премиальный фонд - это мертвый груз...

Очень часто оказывается, что премиальный фонд в компании - это мертвый груз, который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность. Почему так происходит, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, рассказывается в статье.

Существующая практика премирования в различных компаниях нередко вызывает сожаление и обиду за наш российский менеджмент. Почему руководители, которые все время где-то учатся - на курсах, тренингах и семинарах, когда возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не предпринимают... Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса. Это касается и вопросов управления персоналом, в частности системы стимулирования и мотивации труда, частью которой является система премирования в организации.

Вопросы премирования никого из работников не оставляют равнодушными. Как правило, у каждого есть свое собственное мнение, и, как правило, оно одно на всех: "Премии маленькие, начисляют их неправильно". Но и руководители не задумываются, почему премии не работают, почему оказываются мертвым грузом, переходящим из бюджета компании в карманы сотрудников и ни на что не влияющим. Постараемся разобраться, почему так происходит, какие основные ошибки допускают руководители.

Мотивация, стимулирование, мотивирование...

Прежде всего разберемся в понятиях - что такое мотивация, стимулирование, мотивирование.

Мотивация - сложное психическое состояние человека. Это состояние, в котором человек психологически готов к выполнению каких-либо действий и достижению целей, в данном случае это состояние готовности к выполнению работы с требуемым качеством и производительностью. Находясь в состоянии мотивации, человек не только готов, но и хочет и даже страстно желает выполнить эту работу так, как надо, и даже лучше, чем надо. О таком состоянии подчиненных руководители мечтают и грезят...

Стимулирование - внешнее воздействие на людей путем предъявления им неких стимулов в обмен на решение поставленных задач. Это известный всем метод кнута и пряника. Многие руководители другого метода и не знают, и гордятся тем, что (по их мнению) они постигли человеческую природу и овладели этим методом в совершенстве, ловко меняя кнут на пряник. Но это заблуждение. Это вынужденная мера в безвыходной ситуации. Стимулирование - это управление по таким правилам: "сделай это, тогда получишь это" или "если не сделаешь это, то не получишь это". Но почему руководитель так уверен, что подчиненному "это" надо получить или не потерять? На мой взгляд, людей надо не стимулировать, а мотивировать.

По моему мнению, мотивирование - это создание мотивирующей среды, т.е. некоторого набора возможностей, имеющих значение для людей (деньги, карьера, признание, профессионализм и др.). И люди знают об этих возможностях и стремятся их реализовать в обмен на выполнение своей работы. В отличие от стимулирования, это не точечное воздействие на работника по доброй или злой воле руководителя. Это система, которая работает независимо от воли руководителей, хотя и создается ими.

Денежный вопрос в этой системе играет не последнюю роль. Остановимся теперь на ошибках, которые допускаются при формировании премиального фонда и его распределении.

Ошибки в системе премирования

1. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника. Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как приложение к должностному окладу или определяются на глазок руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.

2. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников. В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.

3. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы. Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.

4. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников. Соотношение в пользу премии целесообразно для "результатных" рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтера, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).

5. Большой временной разрыв между получением результата и выплатой премии сотруднику. Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.

6. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности. Вообще-то премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?

7. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто. И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в потолок и на этом успокаиваются.

8. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов. Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников - это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.

9. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению. Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный разбор полетов, чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли.

10. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI. Как говорится, доверяй, но проверяй. Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то независимая инстанция, проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.

11. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями. Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно публично.

12. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности. Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.

- Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?

- Для расчета премии используются "окладные" показатели. Это показатели, которые должны выполняться по умолчанию на 100%. По ним нельзя установить сверхплановые значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.

- Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI - это, как правило, конечные результаты. А качественные - это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.

- Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.

- В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).

- Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.

13. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики. Другая ситуация - показатели правильные, но методика... Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя чаще всего встречаются изъяны и там и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.

- Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и (или) непонятные для людей методики расчета премии.

- Размер премии привязан к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое золотое правило оплаты по результатам: "премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!".

- Набор показателей задан жестко на все случаи жизни. Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.

- Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.

- Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. (В организации все должно меняться и совершенствоваться.)

- Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен - якорный эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.

- Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут на коленке самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.

Вот основные (а их может быть и гораздо больше) ошибки, с которыми надо бороться. Ошибки, которые убивают мотивацию, пожирают деньги, мешают организации быть эффективной. Пора с ними работать, т.е. исправлять.

Если каждый день исправлять хотя бы одну ошибку, что-то делать, можно многое изменить.

От исправления ошибок к созиданию

Фактически работа над ошибками выльется в новую программу действий. Возвращаясь к размышлениям о стимулировании и мотивировании, выскажу ряд предложений относительно того, чем же следует руководствоваться руководителям.

1. Уходить от практики стимулирования и переходить на практику мотивирования сотрудников, т.е. создавать в организации богатую и насыщенную мотивирующую среду, чтобы люди работали хорошо не потому, что их подстегивают кнутом или соблазняют пряником, а потому что они сами находят в организации то, что для них важно, то, чего нет в других организациях, то, что они не могут получить, не работая в данной организации.

2. Понимать структуру потребностей человека вообще и каждого конкретного сотрудника в частности. У разных людей разные потребности выражены по-разному. Есть потребности ядерные, ведущие, ключевые. Есть потребности фоновые, периферийные, второстепенные. Есть потребности, которых вообще нет. Это сложно, но это надо понимать. Исходя из этого понимания, выбирать, подбирать, придумывать и использовать разнообразные трудовые мотивы и предлагать их сотрудникам как средства удовлетворения их потребностей. Не решать за человека и не ставить его перед фактом, как в ситуации стимулирования, а создать широкий набор мотивов на выбор, чтобы каждый сотрудник мог сам найти то, что подходит именно для него.

3. Знать уровень удовлетворенности сотрудников по различным потребностям и создавать для людей в организации возможности достижения и возможности избегания. Мотивы - это возможности. Например, деньги сами по себе - это не мотив. А вот возможность зарабатывать своим трудом или возможность сохранить свой заработок - это мотивы. Люди должны видеть возможности достижений в самых разных смыслах: карьеры, статуса, профессионализма, признания, полезности, ответственности и т.д. С другой стороны, возможности достижений должны подкрепляться возможностями избегания. Должны быть стабильность, доверие, уверенность в будущем.

Библиографический список

1. Кулагин О. Размышления о мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/blog/management-service/8993.php.

2. Кулагин О. Чертова дюжина ошибок в премировании персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/blog/management-service/7721.php.

О.А. Кулагин,

руководитель проекта группы компаний

Management Service Россия, Санкт-Петербург

"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 12, декабрь 2011 г.