"Внутренние тренинги: кузница новых идей" (интервью с К. Слатиной, директором по персоналу Центр гостеприимства "Европа" (ресторанный бизнес) и Е. Какаевой, руководителем корпоративного учебного центра сети аптек "Классика") (А. Ваганов, "Управление персоналом", N 1, январь 2012 г.)

"Внутренние тренинги: кузница новых идей" (интервью с К. Слатиной, директором по персоналу Центр гостеприимства "Европа" (ресторанный бизнес) и Е. Какаевой, руководителем корпоративного учебного центра сети аптек "Классика")

Персонал большинства крупных компаний уже привык к постоянному обучению. Постепенно внутренние тренинги для персонала стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, вырос уровень качества обучающих и развивающих мероприятий: их методика более продуманна, адаптирована к специфике деятельности фирмы. Примечательная тенденция: если раньше региональные компании приглашали тренеров из столиц или из-за рубежа, то теперь в основном рассчитывают на собственные силы. О том, как конкретно строится работа по организации тренингов, рассказывают сотрудники HR-служб двух челябинских предприятий: директор по персоналу Карина Слатина представляет Центр гостеприимства "Европа" (ресторанный бизнес), руководитель корпоративного учебного центра Екатерина Какаева - сеть аптек "Классика".

Почему проводят внутренние тренинги?

К. Слатина:

- Тренинги для персонала мы проводим с 2006 года. Потребность в подобной работе высока, потому что для сферы сервиса необходима тщательная подготовка персонала. Между тем приходится признать, что зачастую социальный и интеллектуальный уровень кандидатов на линейные должности, к сожалению, невысок. Потому тренингам уделяется самое серьезное внимание. Разумеется, для разных категорий персонала мы проводим разные типы тренингов. Например, для линейного персонала организуются мероприятия по таким темам, как особенности ресторанных коммуникаций, стандарты сервиса, технология эффективных продаж, преодоление возражений. Продолжительность тренингов - от 2 до 6 часов - обусловлена тем, что в основном обучающиеся - это молодые люди в возрасте от 17 до 20 лет. Для менеджеров - другая тематика тренингов. Это развитие управленческих компетенций, адаптация и наставничество. Продолжительность - 4-8 часов. Кстати, еще два фактора, которые влияют на продолжительность мероприятий, это сменный график работы и высокая загруженность персонала.

Е. Какаева:

- В нашей компании уже 5 лет проводятся внутренние тренинги. Уделять им особое внимание мы начали, когда приняли решение о том, что это оптимальная форма передачи знаний, отработки умений и навыков. Тренинг является интерактивной формой, где можно безбоязненно пробовать и ошибаться. Некоторые занятия проходят в игровой форме, что позволяет сразу получить обратную связь и от участников, и от тренера.

Конечно, тематика тренингов зависит от того, какие цели преследует обучение. Мы считаем, что успешный бизнес "стоит на 3 китах": во-первых, это клиенториентированность как фактор конкурентоспособности. Во-вторых, управление как фактор стабильности. В-третьих, инновации как фактор развития. В соответствии с этим выстраиваются и приоритеты обучающих мероприятий. В рамках тренингов, направленных на развитие клиенториентированности, мы обучаем совершенствованию коммуникативных навыков и умению решать конфликтные ситуации. Обязательная составляющая - это тренинг эффективных продаж.

Мы сами готовим управленческие кадры. Поэтому для будущих менеджеров проводятся тренинги управленческих навыков (как ставить цели и задачи; ситуационное лидерство; тайм-менеджмент; нематериальная мотивация и другие).

В этом году мы планируем добавить еще один тренинг для сотрудников по работе со своим ресурсным состоянием. Вспомните стихи известного детского поэта: "Для больного человека нужен врач, нужна аптека..." Вот и сотрудники аптеки имеют дело с большим потоком больных. И более того, общаются еще и с клиентами, на двести процентов уверенными в том, что они больны и им непременно надо лечиться. Работать с такими эмоционально-лабильными людьми непросто. Поэтому наш персонал, помимо правильно выстроенных коммуникаций, должен еще уметь справляться со своими эмоциями.

Около полутора лет назад в нашей сети проводился тренинг инноваций, в котором участвовали самые разные специалисты сети: менеджеры, фармацевты, заведующие, врачи-консультанты, продавцы. Такой совместный мозговой штурм дал нашей компании много разных идей, которые сейчас благополучно воплощаются.

Аттестация - критерий истины

Е. Какаева:

- Контроль результата обучения - это обязательный момент работы нашего учебного центра. Мы используем самые различные методы. Анализируются результаты проверок "Тайным покупателем", в ходе которых тестируется выполнение корпоративных стандартов. Проводится и анализ продаж (если средний чек, например, увеличивается, значит, освоенные знания с успехом применяются на практике). Ведется учет текучести кадров, проводятся опросы на тему "Уровень комфорта климата в коллективе" (если проверяется результат тренинга управленческих навыков или урегулирования конфликтов). И конечно, применяем самые простые "инструменты": проверку знаний, умений и навыков сотрудников, у которых закончился адаптационный период. Кроме того, весь персонал нашей сети ежегодно проходит аттестацию.

К. Слатина:

- Для нас основными критериями эффективности проведенных тренингов являются выполнение плана, повышение качества обслуживания, отсутствие негативных отзывов со стороны клиентов. Закрепление знаний происходит в процессе ежедневной работы. Контроль усвоения знаний осуществляется посредством глобальных аттестаций два раза в год. По итогам аттестаций происходит присвоение квалификационных категорий с соответствующим изменением в оплате труда.

Кто учит? Чему учат?

Е. Какаева:

- Конечно, периодически мы привлекаем внешних тренеров, но, если честно, это бывает нечасто. На сегодняшний день в коллективе работают несколько штатных тренеров, которые уже хорошо зарекомендовали себя. Разумеется, стать таким тренером может далеко не каждый сотрудник. Отбор происходит тщательный. Обязательным моментом для допуска к этой работе (или для принятия на работу) является показ демо-версии тренинга. Мы ставим такое условие, для того чтобы понять, насколько тренер чувствует группу, умеет управлять групповой динамикой, может заинтересовать, удерживать цель тренинга.

Хочу остановиться немного на тренинге эффективных продаж. В основном, когда к нам приходят новенькие провизоры или фармацевты, только что окончившие медицинскую академию или колледж, либо сотрудники из других аптек, то эти люди имеют совершенно смутное представление о том, что такое продажа, как общаться с клиентом, как его понять, как удовлетворить потребность. Понимание процесса взаимодействия с клиентом у "новичков" ограничивается словосочетанием "дайте - нате". Поэтому на первом двухдневном тренинге для такой категории сотрудников мы львиную долю времени тратим на коммуникативные навыки, на воспитание умения позиционировать себя в роли эксперта, выявлять потребности. Как правило, эти два дня пролетают незаметно.

Тренинг урегулирования конфликтных ситуаций проводится как для рядовых сотрудников, так и для заведующих подразделениями. Заведующих мы обучаем, как решать конфликты - вертикальные и горизонтальные. Большое внимание уделяем профилактике, наблюдательности, умению наладить обратную связь. С продавцами осваиваем технологии, которые могли бы помочь снизить собственное напряжение и позволить пойти навстречу клиенту, понять его.

К. Слатина:

- Мы тоже редко прибегаем к привлечению сторонних специалистов. Это объясняется высокой стоимостью таких тренингов. К тому же объективно ситуация на рынке труда складывается так, что многие категории сотрудников подвержены высокой текучести - например, официанты, бармены. Соответственно, вкладывать большой объем средств в обучение этих сотрудников силами внешних тренеров нецелесообразно, гораздо более эффективно использовать собственные ресурсы.

Адаптационные тренинги для новичков ориентированы, прежде всего, на формирование лояльности сотрудников к компании: обсуждаются презентационные материалы из истории компании, профессиональные достижения, особенности корпоративной культуры. Цель адаптационных тренингов: донести до сотрудников мысль о том, что они работают в компании с "человеческим лицом". И чтобы стать ее частью, необходимо выполнять корпоративные стандарты поведения и профессиональных действий.

Для сотрудников со стажем акценты смещаются с информационного (лекционный материал) на практический уровень (отработка в форме ролевых игр и ситуационного моделирования полученных знаний, доведение сформированных умений до устойчивых навыков).

Особенность тренингов для менеджеров - использование методик и материалов, не всегда представленных в классических вузовских дисциплинах, например: семинары "Ситуационное руководство" Бланшара-Херши, "Решетка менеджера" Блейка-Моутона, "Теория мотивации" Герцберга и другие.

Учитесь, сопротивление бесполезно!

К. Слатина:

- С проблемой сопротивления тренингам мы сталкиваемся редко. В стандартах компании прописано, что линейный персонал обязан пройти курс, состоящий из 6 модулей. У сотрудников есть понимание, что усвоение материалов тренингов влияет на уровень профессионализма и, соответственно, на уровень заработной платы. Многие сотрудники нашего центра получили психологическое образование, имеют достаточный опыт работы, что позволило нам создать конструктивную атмосферу и позитивное отношение к обучению.

Е. Какаева:

- Групповое сопротивление тренингам, конечно, бывает. Но чаще оно характерно для людей, которые недавно пришли в сеть. Они либо не знают вообще, что такое тренинг, и, соответственно, испытывают страх перед неизвестным, либо были когда-то на личностных тренингах и считают, что формат бизнес-тренинга такой же. Соответственно, тревожатся по поводу соблюдения конфиденциальности. Это сопротивление снимается разъяснением преимуществ тренинга по сравнению с лекцией или семинаром. Мы рассказываем и об отличиях личностного тренинга от бизнес-тренинга. Т.е. приходится тратить какое-то время для достижения комфортного настроения персонала.

Бывают и безразличные участники. Таким порой достаточно показать выгоду от участия в тренинге: например, доказать, что их цена на рынке труда после обучения повышается, т.к. ресурс прирастает. Бывают очень разные случаи, и потому очень важно понять, какая потребность участника в данный момент не удовлетворена.

Но в большинстве своем сотрудники компании уже привыкли к такой форме, как тренинги, и даже сами просят проводить их.

Тренинг - мечта карьериста

К. Слатина:

- Связь между тренингами и карьерным ростом существует. Наиболее заинтересованные и хорошо проявившие себя сотрудники, как правило, демонстрируют успехи. Активность таких сотрудников отмечается, им предоставляется возможность продвижения по цепочке: официант - бармен - менеджер смены - управляющий. Кстати, 80% управляющих заведениями - это бывшие официанты компании.

Е. Какаева:

- Я думаю, что связь между тренингом и карьерным ростом, безусловно, есть. Могу сказать о себе: именно на тренингах я осознавала свои ресурсы и дефицит развития, обретала желание продвигаться дальше.

Еще раз хочу вернуться к тому, что свой управленческий персонал мы готовим сами. И обучение проходит именно на тренингах. Потому у нас масса примеров, когда люди приходили на рядовые должности и вырастали до высоких постов. Это заслуга корпоративной культуры компании и системы обучения как одной из ее составляющих.

Тренинги с сюрпризами

Е. Какаева:

- Каждый тренинг не похож на предыдущий. Потому что у каждой группы своя энергетика. И самая большая ошибка тренера заключается в том, что он думает: "Я этот тренинг веду уже 1008-й раз, и уж меня-то ничего не собьет с пути истинного"... И конечно, именно тогда приключения начинают сыпаться на тебя, как из рога изобилия: упадет флипчарт, сломается проектор. Приведу конкретный пример: буквально недавно в моей тренерской работе был интересный для меня случай. Я вела тренинг по теме "Гомеопатия". И на этапе ориентации поняла, что 90% группы являются противниками этого метода лечения. Конечно, в первые минуты я даже испугалась немного: обычно бывает процентов 30% "негативщиков". А тут 90%! Но затем удалось справиться с волнением. И я поставила для себя личную цель: "Я лидер!" В результате удалось если не переубедить аудиторию, то заразить ее своей уверенностью в полезности гомеопатии.

К. Слатина:

- Одним из наших "больных" вопросов является неулыбчивость официантов. Это объясняется и особенностью российского менталитета, и территориально-климатическими факторами. Мы знаем, что невербальные реакции трудно поддаются формированию, но работаем и в этом направлении. В тренинговом модуле "Анатомия улыбки" есть шуточное упражнение, когда улыбка создается (натягивается) искусственно, при помощи бельевой резинки и скрепок. Это упражнение подкрепляется юмористическими слайдами. Каково же было наше удивление, когда управляющая одной из наших кофеен устроила настоящую тренировку с угрюмой сотрудницей с помощью такого "улыбателя". И вы знаете, работает!

О планах и перспективах

К. Слатина:

- В наших планах - создание корпоративного учебного центра с достойным штатом преподавателей. Планируем перейти к обучению не только внутреннего персонала, но и внешних заказчиков. Для этого нам необходимо приобретение новых обучающих программ, улучшение материально-технической учебной базы.

Е. Какаева:

- Хотелось бы больше проводить тренингов уже с мастерами своего дела, когда можно исследовать индивидуальный почерк сотрудника, его позицию, ценности.

Очень хочется проводить тренинги, в которых люди могли бы поделиться и напитаться новыми мыслями. Кстати, спасибо, что предоставили возможность благодаря интервью посмотреть на свою работу со стороны. Появились новые идеи!

А. Ваганов

"Управление персоналом", N 1, январь 2012 г.