Тренинги - это часть образовательного капитала сотрудников! (Д. Иванова, С. Федюкова, "Управление персоналом", N 1, январь 2012 г.)

Тренинги - это часть образовательного капитала сотрудников!

У каждой компании свой индивидуальный план тренингов - многое зависит от того, на какой стадии развития она находится. Одни компании только начинают развиваться и набирают молодой персонал (например, у компании нет ресурсов покупать опытных менеджеров), ему требуется серьезное обучение по всем вопросам. Другие компании уже в начале своего развития имеют в штате активных, поджарых, небюрократизированных менеджеров. Третьи компании обладают большой историей, хорошо развитыми бизнес-процессами, высоким уровнем менеджеров. Это совершенно другие люди - более структурированные, взвешенно подходящие к решению задач, возможно, менее драйвовые, но так и должно быть на данном этапе развития компании. Часто в активно развивающихся компаниях тренинги нужны для решения конкретных задач, возникающих по ходу работы. И здесь сложно сказать, с какой периодичностью возникает данная необходимость. А что касается структурированной компании, то всегда есть четкий план проведения тренингов на 2-3 года вперед. Компания понимает, что ей надо проводить определенный пул тренингов, и ежегодно проводит эту работу по заранее выработанной программе. Силами внутреннего тренера компания проводит тренинги, дающие общедоступные знания. А внешним тренерам заказываются более серьезные обучающие программы, поэтому компания постоянно в поиске школ, которые дают знания.

Один важный момент: для разных уровней сотрудников стиль мотивации должен быть различным. Понятно, что для исполнителей мотивация должна быть понятной и прозрачной, простой. Если говорить о персонале уровня руководителей отделов, то важно применение финансовых показателей. Это дает людям возможность понять, для чего они делают свою работу, и это переводит маркетинг из уровня творческой, креативной работы с не совсем понятным результатом в конкретно понятную результативную функцию всей компании, потому что человек, заинтересованный в материальной прибыли, понимает, что нельзя сделать просто красивую рекламу, к примеру. Важно верить, что можно сделать креативные и очень интересные проекты, зачастую достойные каких-то наград, но при этом не приносящие финансовых результатов. Что дают тренинги? Во-первых, понимание того, что система мотивации обязательна к внедрению. И во-вторых, четкое понимание того, что для работы любого отдела в компании существуют вполне измеримые, объяснимые количественные показатели.

В компании действует учебный центр, который занимается тренингами персонала. В большей степени они ориентированы на розницу. Что касается переговоров, которые играют большую роль в любом бизнесе: в зависимости от возможностей стараемся привлекать внешних специалистов. Как происходит их выбор? Это стандартная тендерная процедура. Выбираются лучшие компании с точки зрения опыта. Среди них проводится выбор по некоторым параметрам. Безусловно, важный параметр - ценовое предложение. И компания должна убедить в том, что, пройдя этот тренинг, люди приобретут навык эффективных переговоров. Занимающаяся тренингами компания, которая может этому научить, должна хорошо уметь презентовать и продавать собственные услуги. Если она делает это успешно, делаем вывод, что она сможет дать навыки моим сотрудникам. В итоге предоставляющая услуги тренингов компания должна обладать тремя важными факторами. Это большой, хороший опыт, правильное ценовое предложение как хорошая оптимизация затрат и реальный пример того, что тренинги являются не просто теорией, а имеют конкретную практику.

Эффективность обучения зависит от вида тренинга. Допустим, сотрудники прошли тренинг, посвященный переговорам. По его итогам мы стараемся провести тестирование специалистов с целью выяснить, насколько они усвоили эту историю. Желательно проводить подобное тестирование непосредственно в ходе практики, потому что любая компания предполагает достаточно много оперативной деятельности. Обычно много переговоров проходит в режиме онлайн - с подрядчиками, партнерами, клиентами. Сотрудники HR-отдела идут с сотрудником на переговоры и видят на деле, насколько активно и успешно применяются полученные инструменты и какой в итоге имеется результат. Если переговоры заканчиваются успешно, значит можно сделать вывод, что человек хорошо усвоил материал - сотруднику удается внедрять теорию в практику. На основании работы "в поле" специалисты HR-отдела проводят беседу с сотрудником, выясняют, насколько он все хорошо запомнил, но это не дает полной картины того, как полученные знания и навыки будут применяться на практике.

Массового сопротивления тренингам не встречали. Обычно сотрудники принимают всю историю с тренингами и понимают, что обучение - возможность не только расти внутри компании, но и развиваться дальше. Это мотивация для самого сотрудника. Если мы чувствуем его сопротивление обучению, я сразу понимаю, что он не относится к категории наших сотрудников. И в дальнейшем все это приведет к расставанию.

Связь между карьерным ростом сотрудника и дополнительным образованием, полученным внутри компании, существует, но есть и обратные примеры. Многие владельцы больших, крупных компаний не имеют даже высшего образования, тем не менее люди сами себя вырастили и крайне успешны. Причем это касается не наемного менеджмента, а владельца компании. А у наемного персонала образование является дополнительным условием. Это необходимое условие, но не обязательное. Можно иметь хорошее образование и массу тренингов за плечами, но это не означает, что карьера пойдет в гору. К хорошему образованию нужно еще добавлять определенный склад характера, харизму, личностные качества. Но наличие тренингов тоже важное условие. Нельзя сказать, что если есть профильное образование и опыт тренингов, то больше ничего не нужно. Это комплекс. Причем образование должно быть перманентным: человек должен из года в год постоянно чему-то учиться.

Из тренинговых курьезов приведу такой пример. Тренинг вел тренер примерно тридцати лет. Он очень успешно, результативно, со знанием дела проводил тренинги. Было видно, что человек имеет богатый опыт в своей работе. Потом совершенно случайно выяснилось, что этому суперпрофи чуть больше 20 лет. Я поймала себя на мысли, что если бы я изначально знала его возраст, то не относилась бы к нему с достаточным доверием. Если абстрагироваться от возраста, этот человек был настоящим профессионалом своего дела, он многому научил персонал, но вместе с тем был очень молод, причем понимал этот нюанс и максимально старался скрыть свой возраст с помощью внешнего вида, одежды.

С точки зрения тренера, если он умеет расположить к себе аудиторию за счет харизмы, оставить хорошее впечатление, для тренера это очень позитивно - он всегда сможет продать себя. Но если после тренингов не остается реальных навыков и знаний, такое обучение оказывается абсолютно бесполезным. Потому что сотрудники бывают под большим впечатлением, а знаний по факту - ноль. Выбирающие тренинг люди и его участники должны быть в состоянии определить этот момент за счет своего опыта. Потому что, если тренинг проходит для рядового персонала, люди не смогут отличить театральность от реального обучения, т.к. окажутся под влиянием опытного, харизматичного, но непрофессионального тренера.

Поэтому многое зависит от того, кто подбирает тренинг. В крупной компании должен быть занимающийся подбором тренинга специальный сотрудник, который обязан проводить установочные встречи с тренером; выяснять, какая программа необходима персоналу; понимать, как должен вести обучение тренер, какая у него психология, какие методы. Если подборщик тренингов в достаточной степени профессионал, он выявит все эти вещи еще до начала тренинга. На рынке много компаний, предлагающих тренинги, а по факту это не то, что требуется. Очень важно отличить истинное от наносного.

Тренер должен быть выездным - не следует проводить тренинги в офисе, это малоэффективно, т.к. люди не в состоянии отвлечься от работы. Кроме постоянно звонящих по мобильным телефонам по рабочим делам, есть сотрудники, которые заходят в класс и постоянно отвлекают. Человек не может погрузиться в процесс. В офисе человек работает, его мозг не перестроен на учебный процесс. Самые эффективные тренинги - те, которые проходят несколько дней подряд, например, в пятницу, субботу, воскресение, чтобы не сильно выбиваться из рабочего процесса и при этом полностью сконцентрироваться на самом тренинге. Тренинги могут быть разные, на разную тематику, и она влияет на их продолжительность.

Ставка на определенный уровень персонала зависит от темы тренинга. Если он посвящен ведению переговоров и затрагивает множество тем, такой тренинг могут слушать все уровни персонала. Если тренинг по мотивации и связан со спецификой подразделения, то он будет малоэффективен при ставке на массовость посещаемости. Потому что для каждого уровня персонала нужны свои знания, ведь люди решают разные задачи. Если тренинг касается общих задач, например коммуникаций, то они присущи всем уровням. И у топ-менеджеров, и у рядового специалиста бывают с этим проблемы.

Тренинги должны проходить среди тех, кто действительно этого хочет. Чтобы тренинг имел результат, в первую очередь нужно добиться заинтересованности в нем людей. У каждого человека должен быть свой сильный стимул в посещении тренинга. Соответственно, перед тренингом надо изучить историю сотрудника, узнать его приоритеты и суметь донести до него, что он действительно получит очень полезную информацию во время тренинга, а не просто потеряет несколько часов своей жизни. При этом ни в коем случае нельзя насиловать персонал, запугивать, угрожать материальными стимулами: "Не придете на тренинг - лишим премии".

Справка. "Центро" - розничная сеть обувных магазинов с магазинами во всех городах-миллионниках России и на Украине. Всего 150 магазинов. Количество сотрудников около 6 тысяч.

Д. Иванова,

директор по маркетингу Centro,

ЗАО "ТД "ЦентрОбувь"

С. Федюкова

"Управление персоналом", N 1, январь 2012 г.