Информационный менеджмент в период нестабильности (В.Г. Шпаковский, "Руководитель автономного учреждения", N 1, январь 2012 г.)

Информационный менеджмент в период нестабильности

В условиях экономической нестабильности руководителям государственных и муниципальных учреждений предстоит повысить эффективность управления наиболее ценным ресурсом - людьми. Ведь неопределенность, обусловленная подобными макроэкономическими явлениями, способна вызвать беспокойство, тревогу и стресс даже у наиболее активных сотрудников. Какую информационную политику целесообразно выстроить внутри организации, чтобы обеспечить стабильность ее деятельности?

Тревога и потеря сотрудниками самообладания могут усилить такие черты характера, которые они в обычной жизни не проявляют. В подобных обстоятельствах прежние стратегии, цели, планы, задачи кажутся недостижимыми, перспективы - туманными, а привычный ход жизни нарушается. Поэтому руководителю важно усилить информационное взаимодействие с коллективом, сделать акцент на управлении эмоциональными ресурсами организации, благодаря чему можно повысить эффективность рабочего процесса.

Выстраиваем информационные потоки

Прежде всего сотрудникам необходимо видеть, что руководитель спокоен и уверен в себе. Если данное условие соблюдено, то и весь коллектив успокоится и сосредоточится на работе. Когда же идет непрерывный процесс выдачи-отмены распоряжений или усиливается замкнутость руководителя, у трудового коллектива начинает формироваться впечатление, что организация находится далеко не в лучшем положении. А вот открытость и честность поможет руководителю заручиться доверием подчиненных.

Другой признак открытости - предоставление сотрудникам достоверной информации, характеризующей реальное положение дел в учреждении. Если важнейшие вопросы, связанные, например, с предстоящим сокращением кого-либо из сотрудников, замалчиваются, персонал, охваченный тревогой за будущее, будет занят исключительно "нагнетанием обстановки" и станет улавливать любую информацию о текущем положении дел в организации, не всегда правильно ее интерпретируя. Понятно, что в таких условиях об эффективности трудовой деятельности не может быть и речи. Поэтому выстраивание и поддержание вертикальных и горизонтальных информационных связей должно стать ежедневной задачей руководителя.

Так, существует пять основных целей нисходящих (направленных сверху вниз, от руководителя к подчиненному) коммуникаций:

1) постановка конкретных задач по выполнению работы;

2) ознакомление с существующей в подразделении или отделе практикой работы;

3) разъяснение смысла исполняемой работы;

4) оценка качества работы подчиненных ("обратная связь");

5) предоставление идеологической информации для облегчения понимания целей.

В то же время для повышения эффективности восходящих (от подчиненного к руководителю) коммуникаций необходимо вовлекать работников в процесс управления и наделять их полномочиями. Сознательная передача полномочий подчиненным способна мотивировать их, наладить плодотворные контакты персонала с руководством учреждения.

В целом информацию, предоставляемую сотрудниками своему руководителю, можно разделить на два вида:

1) личная - о мыслях, настроениях, состоянии сотрудников;

2) техническая - "обратная связь" относительно производственной деятельности.

Определяем принципы контроля

Получая информацию от сотрудников и принимая на ее основе управленческие решения, руководитель тем самым осуществляет функцию контроля. В качестве примера приведем основные принципы и составляющие внутреннего контроля в образовательном учреждении. К ним относятся:

1. Принцип сравнения. При этом до начала осуществления контроля должны быть определены:

- объект контроля;

- параметры сравнения (что, с чем, как);

- критерии оценки деятельности;

- цели сравнения: ответить на вопросы, зачем необходима та или иная деятельность, каков ее результат.

2. Принцип доброжелательности. Он в совокупности с принципом уважительного отношения обеспечивает взаимное обогащение контролирующей и контролируемой сторон. Здесь важны следующие установки: нужно слышать и уважать друг друга, общаться на равных.

3. Принцип уважительного отношения к сотрудникам, в отношении которых осуществляется контроль. Только уважающий себя и ощущающий уважение других педагог добьется результата.

Поэтому психологическая задача контроля в образовательном учреждении - помочь педагогу уважать себя. Система контроля должна быть выстроена так, чтобы педагогический работник мог демонстрировать свои притязания, а администрация учреждения в процессе контроля была бы нацелена не на поиск недостатков, а на выявление успешных решений и определение перспектив профессионального роста сотрудника.

4. Принцип четкого информирования. Полная и ясно изложенная информация, поступающая от сотрудника, должна стать основой для контроля, анализа и коррекции ситуации.

5. Мотивация к самоконтролю. Контроль должен осуществляться не для администрации учреждения, а для педагога, который должен быть сам в нем заинтересован. Поэтому важной составляющей контроля необходимо сделать самоанализ, проводимый сотрудниками. Здесь главная задача - сформировать потребность в самоконтроле, распространить эту привычку от администрации к педагогу, от педагога - к ученику (воспитаннику, студенту).

6. Принцип результативности контроля. По его итогам важно ответить на следующие вопросы:

- чему научились сотрудники;

- что было исправлено и улучшено;

- от чего отказались и что развили;

- каков уровень профессионального мастерства педагогов и как контроль помог в его повышении?

Выясняем настроение коллектива

При анализе восходящих информационных потоков руководителю также следует определить настроение коллектива. Доминировать у сотрудников могут следующие состояния.

Появление уныния провоцирует усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, ощущение бесперспективности, бессилия сотрудников изменить что-либо.

Тревожность возникает при неопределенности, слухах о непонятных реорганизациях, перемещениях, изменениях в оплате труда, ужесточении требований к работникам.

Равнодушие характеризуется тем, что каждого сотрудника интересует только его собственное положение. Работники не интересуются делами коллег и организации в целом, большинство из них не держатся за свои места и готовы покинуть их при подходящей возможности.

Надежда проявляется как ожидание персоналом новых возможностей, настроенность на улучшения в делах организации и положении сотрудников. Она возникает вследствие принятых к реализации позитивных инициатив сотрудников или руководителей.

Уверенность характеризуется спокойной деловитостью, чувством благополучия, благоприятным отношением к будущему организации и своему месту в ней.

Подъем - энергичная активность персонала в работе, позитив в отношениях, много предложений по инновациям.

Энтузиазм проявляется как возбуждение по поводу радостных событий или перспектив, готовность сотрудников делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Наиболее устойчивыми из перечисленных настроений являются равнодушие и уверенность. Остальные состояния достаточно кратковременны. Поэтому, просчитывая шаги по управлению персоналом в условиях экономической нестабильности, руководству учреждения целесообразно смещать и удерживать настроение коллектива в зоне уверенности. Кроме того, нужно помнить, что позитивный настрой в организации складывается из двух составляющих:

1) деловой оптимизм - уверенность коллектива в успехе планируемых действий, доверие к руководству и коллегам;

2) радостные события - неофициальные мероприятия с участием коллектива (юбилеи, торжества, пикники), публичная высокая оценка достижений работников, подразделений.

Анализируем качество управления

Настроение коллектива также зависит от качества управления. Некоторые руководители полагают, что в кризисных ситуациях имеет смысл управлять жестко, экономить на премиях, не хвалить за достижения. Они объясняют свою позицию тем, что сотрудники и так крепко держатся за свою работу, боятся ее потерять. Однако состояние тревоги не способствует повышению результативности труда. Негативный настрой парализует мышление и демотивирует сотрудников. Из страха они готовы терпеть многое, мириться со снижением заработной платы и т.д. Однако вести организацию вперед они не смогут, поскольку работают даже хуже, чем в экономически стабильные времена.

Сотрудники, охваченные негативными эмоциями, не способны на творческие прорывы и озарения и в большинстве случаев просто создают видимость энергичной работы, а ведь в ситуации нестабильности нужны именно креативность и нестандартный подход. Несомненно, страдает микроклимат в организации, а также качество общения, в том числе с потребителями услуг. Ценные же специалисты вполне могут оставить организацию. Почему? Иногда из-за того, что сокращение штатов идет по количественному принципу, без учета качественных показателей. Но чаще всего из-за недостаточной подготовки руководителей, не имеющих специальных навыков антикризисного управления персоналом.

В.Г. Шпаковский,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 1, январь 2012 г.