Современные системы менеджмента качества (В.Г. Заречный, "Руководитель строительной организации", N 8, август 2011 г.)

Современные системы менеджмента качества

Сегодня качество работ и услуг становится одним из ключевых конкурентных преимуществ строительной организации. Для обеспечения высокого качества меняются системы управления компаниями и мотивации персонала. Каковы основные принципы функционирования современных систем качества? Что необходимо предпринять, чтобы наладить партнерские отношения с работниками организации?

Качество как философия бизнеса

В основу современной системы управления качеством положена стандартизация. Так, по определению Международной организации по стандартизации (International Standard Organization - ISO) стандартизация представляет собой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. В частности, стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующихся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщего) управления качеством.

На сегодняшний день в отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Например, известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующее определение: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

В стандарте ИСО 9000:2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию.

Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM и особенности ее применения в разных странах специалисты выделяют ее фундаментальные сущностные характеристики, такие как:

- ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

- взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

- непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

- комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

- участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);

- непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

- концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;

- отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

- оптимизация соотношения компонентов в триаде "качество - затраты - время";

- обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;

- непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").

Примечание. Одно из наиболее распространенных определений приводится в международном стандарте ИСО 8402-94: "TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".

Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.

TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:

- ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

- возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии компании и корпоративной культуры;

- оптимальное использование всех ресурсов организации.

Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий, основное из которых состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентировано на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества.

При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях (организациях) следует учитывать требования, установленные в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001, которые были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе качества, которые могут использоваться внутри организации, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется как руководство для организаций, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Указанные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качества), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти стандарты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организации, включая и менеджмент персонала, по единым принципам, в целом отвечающим требованиям концепции TQM.

Подходы к управлению персоналом для обеспечения высокого качества

Известно, что структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками данного процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.

Содержательный аспект системы управления качеством, основываясь на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров, - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой точки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать, какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы должны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления персоналом и менеджмента качества.

Наконец, при рассмотрении технологически-процессуального аспекта управления персоналом акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для реализации принципов концепции TQM. То есть акцент делается на определении и использовании конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воздействовать на персонал для приведения его качественных и количественных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством.

Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов трансформации системы управления персоналом по всем ее названным составляющим под влиянием философии тотального управления качеством, отметим еще один аспект выделения структуры этой системы - с точки зрения процессов формирования, функционирования и развития системы. Для обеспечения необходимого соответствия системы управления персоналом концепции TQM она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно:

- проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;

- привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации; подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

- обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

- оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Человеческий аспект в изменениях в компании является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую получить пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с ее организационно-институциональной составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается прежде всего превращения объекта управления в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Примечание. Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений - не только единовременных, но и постоянных.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняет управляющее воздействие на них.

Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:

- формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;

- обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;

- обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;

- организация признания и вознаграждения.

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

- уважение к личности;

- высочайшие стандарты интеграции;

- новаторство;

- помощь потребителю (в том числе внутреннему);

- работа в команде;

- достижение личного качества;

- взаимное доверие.

В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации является уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, выявлению и решению проблем, высказыванию своих идей: при отсутствии такого доверия сотрудники при высказывании своих мыслей рискуют чувством собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, во многом стать руководителем-помощником, который побуждает работников к активности, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

Примечание. Главным инструментом обеспечения качества в современных компаниях становится не наказание за допущенный брак, а налаживание сотрудничества с работниками во имя достижения общих целей.

Формы вовлечения персонала в процесс улучшения качества

Важной проблемой, часто возникающей в процессе вовлечения персонала в процесс управления, является отсутствие знаний, умений, навыков или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для решения этой проблемы необходимо готовить персонал к новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: индивидуальной и групповой. Групповой подход заключается в объединении усилий двух лиц и более для участия в процессе улучшения.

Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе по проблемам качества и управления персоналом.

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:

- кружки качества;

- группы совершенствования деятельности подразделений;

- группы совершенствования процессов;

- целевые группы.

Важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Предполагается использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов:

- руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями;

- руководители должны доверять подчиненным;

- главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения;

- работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников;

- руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Оно не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения;

- нужно исходить из того, что каждый сотрудник может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение;

- руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности;

- необходимо обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации;

- руководство должно признавать заслуги коллектива.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разными, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания (или более частые - в случае внесения изменений в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции и пр.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

- отчеты групп по решению конкретных задач (например, по совершенствованию деятельности подразделения) с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В заключение следует отметить: высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала в процесс управления нельзя рассматривать как единственно приемлемую или оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций, так как практика показывает, что коллективное решение может сложиться под нажимом или в результате заблуждения. Это с большой долей вероятности окажет негативное влияние на результат работы всего коллектива.

В.Г. Заречный,

эксперт журнала "Руководитель строительной организации"

"Руководитель строительной организации", N 8, август 2011 г.