Функциональное и проектное управление: единство и борьба противоположностей
В статье делается попытка выявить объективно существующие препятствия при внедрении методов проектного управления в крупной компании и найти пути их преодоления. Данный анализ осуществляется на основе сравнения различных аспектов функционального и проектного методов управления.
Принципы управления компанией
В теории менеджмента описано множество различных управленческих подходов, большинство из которых в той или иной степени применяется в компаниях. Выбор и принятие той или иной практики управления в основном зависят от решений, которые принимает руководство организаций, от уровня профессиональных знаний и практического опыта менеджмента. Значительное влияние на применение тех или иных управленческих концепций оказывает внутренняя среда компании, ее корпоративная культура.
Можно выделить несколько подходов, наиболее часто применяемых сегодня. В первую очередь это бюджетирование и контроллинг - принцип управления "от финансов", когда во главу угла ставятся финансовое планирование и дальнейшее соблюдение составленных планов. В последние годы сначала получило распространение, а потом пошло на спад управление по сбалансированной системе показателей (метод переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности каждого отдельного сотрудника и контроля их достижения). Не менее популярен процессный подход к управлению, основанный на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций. Существуют организации, управление которыми сконцентрировано на вопросах постоянного улучшения качества либо на концепции самообучения.
Наряду с перечисленными подходами в практике современных предприятий широко применяются функциональный и проектный подходы к менеджменту организации, строящиеся на различных базовых принципах управления.
Функциональное управление
Функциональное управление - управление, в процессе которого каждый руководитель отвечает за исполнение работ, относящихся к определенной выделенной в компании функции. Это могут быть производственные, технологические, проектные, финансовые, информационные или обеспечивающие задачи, разнообразие которых зависит от специфики деятельности компании. Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствовать различные стороны деятельности организации и улучшать обслуживание основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг.
Теории функционального управления уже давно сложились. Управленческие подходы, применяемые в общем менеджменте, преподаются в университетах, широко рекламируются консалтинговыми компаниями. Под эти методы сформировалась определенная корпоративная культура, присущая многим ведущим игрокам мирового рынка.
Проектное управление
В отличие от давно укоренившегося в практике компаний функционального подхода методы проектного управления появились в нашей стране относительно недавно. Одним из первых поставщиков не только решений, но и принципов проектного менеджмента стала компания ПМСОФТ в 1993 г.
Специальность "менеджер проекта" до сих пор не значится в списках официальных профессий, хотя в последние годы многие вузы открыли специализации по управлению проектами, что, несомненно, является существенным прогрессом в данном вопросе. Например, с 2010 г. Университет управления проектами ГК ПМСОФТ запустил комплексную программу повышения квалификации по специальности "Управления проектами". Несмотря на прогресс последних лет, достаточно мало российских компаний могут похвастаться успехами в практическом применении проектного подхода, а их корпоративная культура редко бывает адаптирована под эти методы.
Что объединяет функциональный и проектный подходы
Часто в компании не используют проектные методы управления, и тем не менее проекты успешно осуществляются. В чем секрет сложившейся ситуации? В действительности секрета как такового здесь нет. И операционная деятельность организации, и отдельно взятый проект управляются по одним и тем же принципам, которые отражены в цикле Деминга. Единственное "отклонение" в случае с проектами - это наличие этапов инициации и завершения.
Цикл Деминга (Plan-Do-Check-Act*(1), PDCA) - циклически повторяющийся процесс принятия решения, который чаще всего применяется в управлении качеством.
Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования целей и процессов, необходимых для достижения целей и удовлетворения запросов потребителей, продолжается этапом выполнения запланированных действий, далее следуют проверка результата (сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, выявление и анализ отклонений) и дополнительное воздействие при необходимости (принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов). После чего цикл замыкается и возвращается к планированию (см. рисунок).
/------------------------------\
|
Планирование Исполнение
/---------\ цикл | /-----------\
|Инициация \ | Деминга | | Завершение \
| / | (PDSA) | | /
\---------/ | \-----------/
Воздействие Проверка
|
\------------------------------/
В практической деятельности цикл Деминга применяется многократно с различной периодичностью: при выполнении основной деятельности - с периодичностью циклов отчетности и планирования. При осуществлении корректирующих действий его длительность может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.
Однако различия между проектным и функциональным подходами к управлению существуют - это принципиально разная степень неопределенности в ходе планирования, а также разные возможности использования ресурсов. Если в операционной деятельности функционально все понятно, все уже пройдено не раз, то проекты - это совершенно новая деятельность для компании. То же самое ресурсы. Если в операционной деятельности организационная структура выстроена и все понимают, кто кем управляет и кто за что отвечает, то в проектах, особенно крупных, участвуют сотрудники из разных функциональных подразделений. Это приводит к сложностям организационного порядка: выстраиванию нестандартных организационных структур и систем коммуникаций, распределению прав и ответственности.
Когда проектную деятельность начинает вести "функционально" настроенная компания, успех этой деятельности зачастую зависит от способностей менеджеров проектов. "Хорошие" и успешные руководители проектов в такой компании должны:
уметь выстраивать доверительные отношения с ее руководством, что позволяет более эффективно решать возникающие по ходу проекта проблемы;
иметь доброжелательные рабочие отношения с функциональными подразделениями, что позволяет привлекать нужных сотрудников их подразделений к работе над проектами на необходимый период;
уметь мотивировать участников проекта, используя административные методы, или иметь возможность "выбить" премиальный фонд для своего проекта.
Но таких менеджеров в компании не может быть много. "Хороший" проектный менеджер функциональной компании может существовать только на фоне большинства "плохих". Следовательно, используя стандартные управленческие методы, невозможно все проекты компании выполнять успешно.
Как внедрить проектное управление
Естественно, большинство проектов имеет определенные проблемы еще на этапе инициализации. У руководства может присутствовать неуверенность в результативности запускаемых проектов. Практически всегда компания сталкивается с необходимостью изменять управленческие подходы.
Одновременно часто отсутствует четкое понимание, что проектное управление - это не только использование определенного набора инструментов, но и в большей степени изменение всей психологии управления. Приходится менять корпоративную культуру, в которой руководство доверяет существующим методам управления и в которой отсутствуют многие элементы проектного подхода и навыки использования инструментов проектного управления.
Управление проектом имеет свою специфику и свои ключевые задачи. В ходе реализации проекта проектный менеджер должен:
управлять командой исполнителей (командой проекта), подрядчиками, а иногда и субподрядчиками; управлять бюджетом; управлять существующими и потенциальными рисками;
планировать проект, составлять и вести графики работ с учетом использования ресурсов и др.
Составляющие проекта - это его стоимость, время выполнения проекта и отдельных этапов, ресурсы (финансовые, материальные, кадровые). Ответственность за все составляющие проекта несет его менеджер, и удачно ли будет выполнен проект, зависит только от него, от того, какие методы управления он выбрал и от того, как успешно он смог их реализовать.
Методы проектного управления отличаются от методов функционального управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление - уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени.
Приступая к внедрению в компании методов и инструментов проектного управления (выстраивание организационной структуры, планирование, управление рисками, контрактами, создание системы мотивации и др.), руководство должно понимать, что все они будут изначально сталкиваться в противоборстве с существующими основами функционального управления.
Для внедрения проектного подхода руководство
