Планирование средств на оплату труда руководителей, специалистов и служащих в системе бюджетирования сельхозорганизаций и агрохолдингов (В. Кирьянова, "Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве", N 7, июль 2011 г.)

Планирование средств на оплату труда руководителей, специалистов и служащих в системе бюджетирования сельхозорганизаций и агрохолдингов

Любая форма объединений предприятий в системе АПК, в том числе в виде агрохолдингов, предполагает в управленческой структуре иметь службы и отделы работников, выполняющие функции управления головной или управляющей организации по объединению. При этом несколько меняются функции руководящих работников и специалистов сельхозпредприятий, интегрированных в объединенную систему.

В практике ведения бухгалтерского учета и экономического планирования затраты на содержание аппарата управления сельхозорганизации - оплата труда руководителей, специалистов и служащих - включаются в статью "Накладные расходы", которые в структуре всех затрат на производство составляют от 35 до 50%. Поэтому оптимизация затрат на заработную плату через систему бюджетирования имеет важное значение в управленческом учете.

Величина затрат на оплату труда указанных категорий работников зависит от организационно-хозяйственной структуры управления агрохолдинга, численности работников, занятых в управлении, и оптимальной организации системы оплаты труда, что немаловажно при составлении бюджетов. В связи с этим разработку бюджетов надо начинать с определения численности работников. Штатная численность управленческих работников рассчитывается нормативным методом или исходя из фактически сложившейся практики.

Нормативный метод более достоверный, но на сегодня в большинстве сельхозорганизаций отсутствует нормативная база по определению штатной численности руководителей и специалистов, так как применительно к современным условиям подобных нормативов не существует.

Сельскохозяйственные организации (CXO), работающие в автономном режиме, вправе решать вопрос определения штатной численности управленческих работников в пределах своей хозяйственной самостоятельности. Штатная численность сельскохозяйственных дочерних предприятий определяется, как правило, руководящим составом управляющей организации исходя из производственной необходимости, роли конкретного предприятия в системе агрохолдинга.

В качестве рекомендаций при формировании штатов можно предложить Типовые штаты и штатные нормативы руководящих работников и обслуживающего персонала, действовавшие в дореформенный период для совхозов, откормочных хозяйств, племенных и конных заводов в соответствии с приказами Минсельхоза СССР от 23 июня 1977 г. N 147 и от 13 июля 1981 г. N 219. Так, например, численность специалистов агрономической службы можно определить в зависимости от условной уборочной площади, зооветеринарной службы - условного поголовья животных.

При исчислении численности руководящих работников, специалистов и служащих CXO применяются коэффициенты перевода физических объемов производства в условные, установленные Приказом Министерства сельского хозяйства СССР от 5 июля 1973 г. N 229 (извлечение). Расчет базы для определения численности специалистов показан на примере зооветеринарной службы.

При установлении штатной численности руководителей и специалистов функциональных служб управляющая компания должна учитывать уровень финансово-хозяйственной самостоятельности дочерних сельхозорганизаций и других структурных подразделений, степень централизации функций снабжения и сбыта в структуре управления агрохолдинга.

Расчет расходов на оплату труда руководящих работников, специалистов и служащих кроме штатной численности этой категории работников предполагает определение уровня оплаты труда по каждой штатной единице, в том числе по двум ее составляющим: постоянной части оплаты труда (должностным окладам) и переменной части - суммы премии по применяемым системам премирования. Руководители управляющей компании имеют полную самостоятельность в определении как постоянной части, т.е. установлении должностных окладов, так и в определении системы премирования специалистов дочерних предприятий.

Анализ существующей практики установления должностных окладов для руководителей и специалистов СХО показывает, что сегодня отсутствует единая отраслевая методика определения размеров должностных окладов. Установление должностных окладов руководителей дочерних предприятий управляющим компаниям необходимо проводить с учетом нескольких факторов: производственное направление и концентрация производства, вклад каждой сельскохозяйственной бизнес-единицы в общие результаты работы в целом агрохолдинга.

При определении оплаты труда по должностным окладам могут применяться различные подходы. Чаще всего на практике в интегрированных организациях для руководителей дочерних предприятий СХО устанавливаются должностные оклады с учетом масштабов (параметров) производства и достигнутого уровня производственно-экономической деятельности. Вначале устанавливается базовый оклад генерального управляющего и директоров производственных участков (ПУ) и дочерних предприятий с учетом указанных масштабов производства и доплаты к должностному окладу (табл. 1). Затем устанавливаются оклады для остальных специалистов и организаций.

Таблица 1

Параметры для определения условий оплаты труда директоров ПУ и генеральных управляющих дочерними обществами на планируемый год

Наименование ПУ и дочерних обществ	В т.ч. кол-во СП, отделений	Из них		Площадь пашни, га	в т.ч.: посевная площадь, га	Поголовье скота, гол.					Оплата труда		Итого
		сельское хозяйство	обслуживающих и перерабатывающих			КРС - всего	в том числе:		свиньи - всего	итого усл. голов	базовый оклад (директора / генерального управляющего)	дополнительная оплата к окладу (50%)
							коровы	молодняк
	5	4	1	14 121	10 493	2574	1005	1569	340	2048	10 000	5000	15 000
	10	8	2	22 268	10 240	1823	811	1012	1713	1932	10 000	5000	15 000
				7141
	6	5	1	15 757	9729	1058	423	635	784	1039	10 000	5000	15 000
	3	3		9927	4730	631	374	257		528	10 000	5000	15 000
	1	1		5164	4584	1017	375	642	117	795	8000	4000	12 000
	2	2		10 537	6787	1076	502	574	249	921	8000	4000	12 000
	3	3		8852	3718	471	266	205	816	634	6000	3000	9000
	3	3		6463	5774	443	168	275	500	483	8000	4000	12 000
	4	4		12 189	4433	630	265	365	51	499	8000	4000	12 000
	3	3		5586	4017	548	270	278	35	447	8000	4000	12 000
	4	4		12 692	5273	732	361	371	255	660	8000	4000	12 000
	44	40	4	130 697	69 778	11 003	4820	6183	4860	9988	94 000	47 000	141 000

Как видно из приведенных таблиц в качестве параметров для определения должностных окладов руководителей и специалистов используются показатели, характеризующие масштабы производства: количество отделений, площадь пашни, посевных площадей, поголовье скота.

Чтобы наиболее полно и правильно оценить сложность труда руководителей и специалистов СХО, должностные оклады необходимо устанавливать по группам оплаты труда в зависимости от объемов реализации СХО, входящих в интегрированную структуру.

Одним из вариантов определения должностных окладов руководителям дочерних предприятий можно рекомендовать следующий порядок. Должностной оклад руководителя устанавливается от 6000 до 12 000 руб. в месяц и определяется на год по специально разработанной шкале для отнесения сельхозорганизации в зависимости от объема реализации продукции за предшествующий год к группе по оплате труда. Для сельскохозяйственных предприятий, специализирующихся на выращивании зерновых и технических культур, приведены примерные показатели по объемам реализации и оплате труда руководителей организации (табл. 2).

Таблица 2

Размеры должностных окладов по группам в зависимости от объемов реализации продукции

Группа по оплате труда	Объем реализации продукции за предшествующий год, млн. руб.	Месячный должностной оклад
I	25-40	12 000
II	15-25	10 000
III	10-15	8000
IV	8-10	7000
V	6-8	6000

При превышении объемов реализации продукции, установленных для I группы хозяйств, к должностному окладу руководителя устанавливается надбавка, при этом предусматривается, что за каждый 1 млн. руб. реализации сверх объемов I группы должностной оклад увеличивается на 5%.

Должностные оклады заместителей руководителя устанавливаются соответственно на 10-20%, главным специалистам на 20-25% ниже должностного оклада руководителя, остальным специалистам всех категорий функциональных служб и структурных подразделений устанавливаются с учетом соотношений между окладами, установленными Постановлением Совета Министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 2009 г. N 1115.

Возможно дифференцировать оплату труда руководящих работников и специалистов по должностям и профессиям с применением системы коэффициентов. Так, для должности с коэффициентом 1,0 устанавливается базовый (средний оклад) с учетом финансовых возможностей организации, далее по всем другим должностям рассчитываются должностные оклады с учетом установленных коэффициентов дифференциации в оплате труда по должностям.

Как один из методических подходов к дифференциации должностных окладов внутри групп по оплате труда в зависимости от реализации продукции можно использовать расчетные коэффициенты и разряды Единой тарифной сетки (ETC).

В том случае, если в интегрированных структурах применяется оплата руководителей и специалистов только в виде должностных окладов, годовой бюджет считается как фонд оплаты по должностям (постоянная часть бюджета) и отдельной статьей - сумма начислений на заработную плату.

Если системой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих предусмотрена система доплат, надбавок, премий (как переменная часть оплаты), то дополнительно считается бюджет переменной части оплаты труда.

Расчет фонда премирования делится на две части: текущее и годовое премирование. Порядок и содержание расчета фонда премирования в конкретной организации зависят от принятой системы показателей премирования, периода премирования (месяц, квартал, год), а также размера премий (нормы премирования) по установленным показателям.

Наиболее подвижной частью оплаты труда руководителей и специалистов является система премирования. В условиях предоставления самостоятельности по вопросу организации премирования руководителей и специалистов могут применяться многовариантные решения в организации системы премирования. Содержание системы определяется, прежде всего, финансово-экономической самостоятельностью организаций, финансовыми возможностями, равномерностью поступления денежных средств по месяцам от реализации продукции. Премия может устанавливаться в процентах за выполнение (достижение) плановых показателей за месяц. Такими показателями могут быть получение прибыли, выполнение плановых объемов производства и реализации продукции и др. При соблюдении финансовой, технической и трудовой дисциплины премия может начисляться в установленном Положением по премированию проценте.

По результатам анкетирования работников экономических служб агрохолдингов Воронежской области выявлено, что премии руководителям и специалистам устанавливаются в определенном (фиксированном) проценте к заработной плате за выполнение системных показателей. На это указало 50% опрошенных и 30% участвующих в опросе отметили, что премия установлена по ряду показателей, ее величина зависит от степени их выполнения; остальные 20% указали, что премии вообще для этой категории работников не установлены действующим Положением.

В качестве основного показателя, как отметило большинство опрошенных (70%), используется объем реализации продукции, работ и услуг; следующий показатель по значимости (2-е место) - размер премирования от полученной выручки или прибыли (в %).

Проведенное анкетирование показало, что периодичность премирования (по итогам года и ежемесячное премирование) имеет равное значение; поквартальное премирование применяют у себя порядка 22% респондентов.

Варианты организации премирования руководителей и специалистов, имеющих одну и ту же управляющую компанию в сельскохозяйственных организациях, входящих в одну группу агрохолдинга, могут быть разными. По составу, содержанию элементов основные положения по премированию должны быть однонаправленными для всех бизнес-единиц, входящих в агрохолдинг. Прежде всего это касается системы показателей, определенных для премирования руководителей и специалистов, она должна быть ориентирована на решение определенных производственных задач.

Если агрохолдинг во главе с управляющей компанией имеет четко выраженную организационно-хозяйственную структуру управления, а сельхозпредприятие обладает примерно одинаковым производственным потенциалом и уровнем рентабельности производства, можно рекомендовать следующую систему показателей и размеров премирования по итогам работы за год.

1. За каждый процент полученной рентабельности сельскохозяйственного производства в размере 0,10-месячного должностного оклада. Кроме того, за каждый процент прироста рентабельности по сравнению с этим показателем за прошлый год в размере 0,5-месячного должностного оклада.

2. За прирост объема реализации продукции по сравнению с уровнем прошлого года - за каждый процент прироста в размере от 1,0 до 2,0% годовой заработной платы по должностным окладам. Процент дифференцируется по организациям в зависимости от возможностей роста объемов реализации.

Общий размер премий всех видов по показателям, включая премии и вознаграждения по итогам года, не должен превышать их годовой заработок по должностным окладам.

Для хозяйств, входящих в структуру агрохолдинга, с разной специализацией и невысоким уровнем рентабельности сельскохозяйственного производства можно устанавливать ежеквартальное премирование для всех руководителей и специалистов за выполнение ряда показателей:

- за плановый объем реализации по четырем основным видам продукции (зерно, сахарная свекла, подсолнечник, молоко, мясо и т.д.) в размере 0,75 должностного оклада за каждый вид продукции. При этом устанавливается ежемесячное премирование за качественное выполнение должностных обязанностей в размере 40% месячного заработка - как авансирование в счет квартальной премии.

По итогам работы за квартал начисляется премия по указанным выше показателям, при этом работникам производится начисление и выплата премии за выполнение объемов реализации за вычетом ежемесячной премии в размере 40% заработка, или 1,2 должностного оклада за квартал.

При невыполнении плановых объемов реализации за квартал по вине работников - руководителей и специалистов по решению управляющей организации в следующем квартале премия в размере 40% не выплачивается. Определение причин невыполнения планов реализации продукции и степень виновности конкретных работников определяет руководство управляющей компании.

Кроме того, по итогам работы за год премирование руководящих работников, специалистов и служащих организации производится за получение прибыли в отчетном году в размере 2-месячных должностных окладов.

Для сельхозпредприятий, входящих в интегрированную структуру и имеющих разную степень хозяйственной и финансовой самостоятельности, различия в специализации, разный уровень финансовых возможностей, целесообразно применять в качестве критерия оценки труда руководителей и специалистов СХО обобщающий показатель - выручку от реализации продукции, работ и услуг.

Премирование можно производить ежемесячно при условии, что реализация продукции производится в течение всего года. Премия может начисляться по показателям в целом по агрохолдингу, объединению с распределением по сельхозпредприятиям, как структурным подразделениям, с учетом их вклада в выполнении объемов реализации. Премирование может производиться и по каждой организации отдельно, если имеет место существенная дифференциация по финансово-экономическим показателям, результатам деятельности за месяц.

Этот подход в организации премирования позволяет обеспечить коллективную заинтересованность руководителей, специалистов и служащих всех сельскохозяйственных бизнес-единиц в достижении более высоких результатов деятельности в целом объединения. Премирование указанных работников производится ежемесячно в течение года по нормативам - нормам премирования, рассчитанным от плановой стоимости реализованной продукции, работ и услуг за месяц.

Порядок определения фактического фонда премирования следующий. Экономической службой организации по фактическим результатам работы за месяц определяется фонд премирования путем умножения утвержденного норматива на фактическую сумму выручки от реализованной продукции, работ и услуг. Далее рассчитывается размер премии на 1 руб. фактического заработка всего коллектива работников и начисляется сумма премии конкретному работнику путем умножения среднего размера премии на его фактический заработок за месяц.

При невыполнении плановых сумм выручки за отчетный месяц определяется причина невыполнения планов продажи, степень виновности конкретных работников и размер лишения их премии.

Лишение частично или полностью ежемесячной премии виновных работников утверждается руководителями организации по подчиненности. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерского учета.

После того как определена штатная численность работников по организациям и разработана система материального стимулирования, расчетным путем формируется бюджет расходов на оплату труда этой категории работников в разрезе ее постоянной и переменной части по видам и элементам труда:

- фонд оплаты труда по должностным окладам;

- фонд доплат;

- фонд надбавок;

- фонд текущего премирования (по показателям);

- фонд годового премирования (по показателям);

- фонд начислений на заработную плату.

Результаты расчетов по видам выплат включаются в сводный бюджет расходов по оплате труда работников всей сельхозорганизации или агрохолдинга.

В. Кирьянова,

канд.экон.наук, ведущий научный сотрудник,

ВНИОПТУСХ

"Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве", N 7, июль 2011 г.