Управление по поручениям: преимущества и недостатки (А. Коптелов, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 35, сентябрь 2011 г.)

Управление по поручениям: преимущества и недостатки

Выполняя проекты по описанию, анализу и оптимизации деятельности многих крупнейших российских компаний, нередко приходится сталкиваться с таким управленческим подходом, как управление по поручениям. Во многих крупных компаниях на верхнем уровне управления используется именно такой способ маршрутизации заданий. Большинство органов государственного управления, а также крупнейших российских нефтедобывающих и энергетических холдингов используют в своей практике управление по поручениям. Данный подход к управлению происходит из "военной среды" и достаточно давно применяется в России.

Идея управления по поручениям предельно проста. Все входящие в компанию документы на поручение расписываются вышестоящим руководителем на исполнение нижестоящим сотрудникам. При этом если в поручении, по мнению руководителя, нужно участие нескольких функциональных подразделений, то фамилии их руководителей пишутся на документе друг за другом, а ответственный за исполнение поручения определяется подчеркиванием его фамилии.

Далее документ копируется, после чего передается вниз по управленческой иерархии. В конце концов, через определенный период все сотрудники, которым был расписан данный документ, получают его для исполнения. При этом среди них обязательно назначается ответственный за исполнение поручения в целом. Такая первичная роспись документов сверху-вниз по управленческой иерархии требует участия всех ключевых руководителей организации, поэтому существует временной лаг между поступлением документа в компанию и его передачей на нижний уровень управленческой иерархии для исполнения. С учетом того, что роспись документов происходит один-два раза в день, из этих временных задержек при высокой управленческой иерархии документ может идти к исполнителю несколько дней. При этом результирующий срок исполнения поручения уменьшается каждым руководителем, поскольку с ним необходимо согласовывать результаты. Фактически полезное время в основном тратится на постановку задач в рамках поручения - роспись документа. Следовательно, при поступлении документа на исполнение сотруднику остается максимум один-два дня для выполнения работы по документу, а далее начинается "восхождение" созданных им результатов по управленческой иерархии. Примерная логика управления по поручениям приведена на рис. 1.

"Рис. 1. Логика управления по поручениям"

Итак, получив задачу, сотрудник, ответственный за исполнение документа в целом, формирует проект ответа в виде исходящего документа в соответствии с поручением, после чего согласовывает его со всеми сотрудниками, которым данный документ был расписан в качестве соисполнителей. Это согласование часто занимает много времени, так как согласующие находятся в соседних подразделениях, и часто эти подразделения имеют определенные разногласия, что может привести к увеличению сроков согласования в разы. После того как документ всеми согласован, он передается на подпись первому лицу компании, и если от первого лица поступили существенные замечания, то вся работа может быть перечеркнута, что заставляет запустить исполнение документа повторно.

Несмотря на бюрократичность, система управления по поручениям имеет свои преимущества. В первую очередь она привычна и, главное, понятна исполнителям и руководителям. Всегда легко и быстро найти ответственного за поручение, поскольку все документы и их перемещения фиксируются в журналах учета. В течение нескольких минут можно легко определить, кто сейчас исполнитель поручения и на какой стадии согласования оно находится. Далее, как правило, следует телефонный звонок исполнителю, после чего команда для ускорения исполнения поручения. Упрощенный перечень шагов при исполнении поручения приведен на рис. 2.

"Рис. 2. Примерный перечень шагов по управлению поручениями"

Для управления по поручениям не нужно никаких дорогостоящих информационных систем. Его можно организовать без применения информационных технологий, что дает возможность сделать это быстро и предельно дешево. Фактически нужны копировальный аппарат, бумага и ручка для росписи документов. И хотя на практике к данной задаче применяются различные российские и зарубежные системы управления документами, можно обойтись и ручным способом.

Но у управления по поручениям есть и недостатки. Прежде всего это длительные сроки исполнения поручений, связанные с назначением заведомо излишнего числа исполнителей. При назначении исполнителей руководители часто страхуются, в результате чего отправляют документ нескольким подчиненным одновременно. Такой подход приводит к тому, что число сотрудников, занятых выполнением поручения, может составлять несколько десятков, а это в свою очередь приводит к длительным срокам согласования документов между ними. В некоторых компаниях число печатаемых экземпляров документа для совещаний по согласованию разногласий может достигать сотни. При этом в большинстве случаев 80% участвующих в совещании сотрудников могли бы заняться другими более полезными делами.

Управление по поручениям приводит к тому, что сотрудники в организации перестают работать самостоятельно. Есть поручение, есть активность в организации. Если у сотрудника нет поручения, значит, и работы нет. Это приводит к тому, что любое дело требует поручения вышестоящего руководства, что приводит к резкому снижению результативности организации.

Фактически управление по поручениям является зеркальным отражением процессного подхода к управлению и используется в функциональных организациях. Этот подход эффективен в тех организациях, которые не работают на конкурентных рынках и основная задача которых контроль существующей инфраструктуры, а не удовлетворение потребностей потребителя.

В рыночных условиях организация, управляемая по поручениям, быстро станет неконкурентоспособной, что отразится в уменьшении до нуля ее доли рынка, поэтому отход от управления по поручениям и переход к процессному и проектному управлению столь важны для повышения конкурентоспособности.

Однако не все российские компании готовы к радикальным переменам. В связи с этим существуют способы совершенствования системы управления поручениями. Ключевой задачей в данном случае является минимизация числа сотрудников, участвующих в исполнении поручения. Это позволит ускорить исполнение и в большинстве случаев совершенно не влияет на качество.

Одним из простых способов считается создание инструкции по росписи документов, в которой необходимо установить основные правила. В первую очередь следует ограничить число нижестоящих сотрудников, которым может быть расписан документ. На практике, если в тексте встречаются определенные термины, руководитель верхнего уровня, не сильно погружаясь в тему документа, расписывает данный документ излишнему числу нижестоящих руководителей. Такой подход легко может "задействовать" в несколько раз больше сотрудников, чем необходимо для выполнения поручения. Если ограничить их число при росписи, то можно сократить число участников исполнения поручения примерно на 50%. Приведем еще один способ: при росписи документа исполнителем назначается не руководитель подразделения, где работает эксперт в данной тематике, а сам эксперт, что также позволяет сократить число участников на 20%.

Однако, для того чтобы начать оптимизацию, необходимо убедить руководителей высшего уровня в несовершенстве существующей системы. Для этого на проектах мы используем аналитический инструментарий процессного анализа - Process Intelligence, в котором производим восстановление и анализ фактических цепочек работ по управления поручениями. В результате применения Process Intelligence можно показать руководству организации недостаточную результативность управления по поручениям.

Например, в обработке незначимого рекламного документа от поставщика программных продуктов может быть потрачено множество человеко-часов сотрудников финансового и операционного блоков, а также блока информатизации. Хотя можно было обойтись стандартным информационным письмом. При этом в рамках управления поручениями делается множество ни кому не нужной работы, что приводит к перегрузке всех сотрудников задачами и фактически нулевой результативности организации в целом. К сожалению, такую ситуацию часто приходится наблюдать в российских холдингах с государственным участием, а также в органах государственного управления.

Практика проектов показывает, что уже на уровне обсуждения показателей для анализа системы управления поручениями многие руководители соглашаются с нашими доводами и задумываются о необходимости серьезной оптимизации существующей системы управления.

А. Коптелов,

директор по консалтингу Компания IDS Scheer & Software AG

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 35, сентябрь 2011 г.