Бюджетное управление: система контроля над персоналом или деньгами? (Т. Парфенова, "Консультант", N 15, август 2011 г.)

Бюджетное управление: система контроля над персоналом или деньгами?

Так сложилось, что бюджетное управление воспринимается как контроль финансовой дисциплины в компании. Но не стоит забывать о том, что сам финансовый успех, который должен стать следствием внедрения бюджетного управления, зависит от многих факторов. Как их учесть и добиться максимальной эффективности, мы расскажем в этой статье.

В число задач, решаемых внедрением бюджетного управления, входит эффективное использование ресурсов компании.

Обязательный элемент бюджетного процесса - финансовый контроль.

Его содержание заключается не только в контроле финансовой дисциплины, но и в выявлении внутренних резервов предприятия, обеспечивающих рост производительности труда и экономичность расходов, в т.ч. расходов на персонал.

В последние годы в организации процесса бюджетирования появились новации, широко используемые в мировой практике.

Наравне с "классикой" внедряются системы бюджетирования, ориентированные на результат.

Все шире используются возможности управления компанией на основе процессно-ориентированного бюджетирования и функционального планирования (ABB- и АВС-методы).

Преимущества указанных моделей связаны с возможностью эффективно управлять количеством ресурсов, управлять результатом.

Результат измеряется достижением работниками конкретных запланированных показателей при установленной системе мотивации за достигнутый результат, что создает определенные стимулы в повышении производительности труда и качества работы.

При этом подразумевается, что цели, задачи и показатели их достижения являются высокими, напряженными, но выполнимыми.

Бюджетирование, основанное на действиях, дает возможность определять эффективность использования сотрудниками рабочего времени (уровень загрузки, реальную трудоемкость), позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, провести их улучшения либо передать их на аутсорсинг.

Очевидно, что объектом контроля, в т.ч. финансового, становится результативность и эффективность деятельности персонала, а именно: достижение запланированных результатов с наиболее рациональными затратами.

Возможно, что при внедрении указанных систем у работников складывается ощущение тотального контроля над собой.

Связано это с тем, что значительную роль в эффективности использования рассматриваемых систем играет рациональная организация управленческого и производственного труда, повышающая общую эффективность реализации бизнес-процессов организации.

Точность в первую очередь

Как правило, используемые системы бюджетирования позволяют сформировать на предприятии более точную систему нормирования, улучшить качество планирования и контроля затрат, особенно косвенных.

Так, например, основу производственного планирования промышленных предприятий составляют экономически обоснованные нормы и нормативы.

Используются сдельные, сдельно-премиальные формы оплаты труда.

Трудоемкость операций, количество материальных и иных ресурсов можно точно измерить и оценить.

При этом всегда есть передовые работники, которые выступают с рационализаторскими предложениями, что приводит к пересмотру норм трудоемкости, экономии материальных ресурсов.

Одновременно это делает труд других исполнителей более интенсивным.

У рабочих может возникнуть определенное недовольство: нормы "срезали" и расценки тоже, выработка должна быть больше.

Однако такие формы мотивации, как бригадный хозрасчет, коэффициенты трудового участия и иные аналогичные инструменты, позволяют показать прямую зависимость между возросшей производительностью труда и материальным вознаграждением, которое работники получают за свой высокопроизводительный труд.

Нормирование деятельности вспомогательных рабочих и труда белых воротничков, определение степени его интенсивности и установление конечных результатов деятельности по-прежнему остается объектом пристального внимания, а точных нормативов трудоемкости указанной категории работников до сих пор не создано.

Стоимость процесса

Тем не менее использование современных систем бюджетирования позволяет более точно определить стоимость процесса и его трудоемкость, проведя анализ и последующую оптимизацию операций.

Результатом таких действий может стать:

- ужесточение норм и пересмотр лимитов косвенных и управленческих затрат, что напрямую связано с бюджетным процессом;

- появление у работников дополнительного функционала (т.е. закрепление дополнительных функций и обязанностей, необходимость выполнения дополнительных операций) и пр.;

- установление более напряженных ключевых показателей эффективности работников, документально закрепляемых в соответствующих планах и соглашениях.

Сложившаяся ситуация с изменившимися условиями труда, ужесточением норм, нормативов, лимитов, увеличением загрузки работников, фиксация конечных результатов деятельности и размер материального вознаграждения, напрямую зависящего от их выполнения, неизбежно вызывает со стороны персонала недовольство и защитную реакцию в той или иной форме.

Обычно это проявляется в занижении показателей деятельности либо в завышении своих бюджетов, попытке обосновать это возросшим функционалом, новыми сложными задачами, возросшей квалификацией специалистов и иными причинами.

За свой счет

Согласование бюджетов и планов трансформируется порой в "торговлю" между теми лицами, что принимают решения, и менеджментом отдельных подразделений.

Нередко руководителям удается добиться преференций для своих подразделений за счет собственного авторитета в компании.

На первый взгляд выходом из ситуации представляются прогрессивные системы мотивации работников.

Однако поскольку любая мотивация связана с достижением конечного результата, а он, как правило, является весьма напряженным, то недовольство связано с объективностью расчетов показателен, их обоснованностью, невозможностью достижения и субъективностью руководства компании.

Очевидно, что самое сложное в подобной ситуации - дать работникам понимание вводимых новаций и научить людей мыслить категориями действий и бизнес-процессов, которые в итоге связаны с показателями эффективности их деятельности, их более интенсивного труда и получаемого при этом дополнительного вознаграждения.

Тотальный контроль

Хотелось бы отметить, что вопрос ощущения тотального контроля над собой скорее социально-психологический и больше находится в области корпоративной культуры компании, а не корректности построения и жесткости регламентов системы бюджетирования и финансового контроля.

Практически в любой организации имеются сотрудники, причем любой профессии и квалификации, с конфликтным поведением, что играет роль в нарушении работы компании, в том числе и бюджетного процесса.

Для таких людей типично неумение выстраивать свои отношения с организацией, принимать и разделять принципы ее деятельности и развития.

Безусловно, современные экономические и социально-психологические условия трудовых процессов, внешний экономический фон создают склонность у сотрудников к трудовым конфликтам.

Каждый хочет иметь работу, которая не занимает много времени, не напрягает интеллект и высоко оплачивается.

Однако нужно уметь совмещать свои профессиональные и финансовые интересы с интересами, целями и задачами своей организации.

При этом сотрудник не всегда имеет адекватную профессиональную самооценку.

Он часто считает недостаточной получаемую за свою уникальную квалификацию и сложность работы зарплату, другие материальные блага и атрибуты статуса.

Сотрудник всячески обосновывает членам коллектива, что виной всему - неправильная оценка его работы, завышенные требования к результатам его труда и т.п.

Таким образом он вовлекает и других членов трудового коллектива в создание конфликтной ситуации.

Поддержка коллектива

Несмотря на происходящее, все-таки большинство сотрудников в коллективе понимают, что реально повысить организационную и экономическую эффективность деятельности компании можно путем создания интегрированной системы, объединяющей и бюджетирование, и рациональную организацию труда, имеющих целью не только его интенсификацию, но и соответствующую мотивационную и социальную составляющие.

Т. Парфенова,

исполнительный директор ООО "Нексиа Пачоли Консалтинг"

"Консультант", N 15, август 2011 г.