Неформальные лидеры: опасности и возможности (Л.И. Круглова, "Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2011 г.)

Неформальные лидеры: опасности и возможности

В большинстве рабочих коллективов наряду с руководителем, обладающим административной властью, появляются лидеры, власть которых не формализована правилами и регламентами, но которые зачастую определяют психологическую атмосферу и внутренний климат в группе. Именно эти люди воздействуют на работоспособность сотрудников, склоняют к саботажу, именно у них может находиться "контрольный пакет акций" реального управления коллективом.

Неформальные лидеры могут быть крайне опасны для существования и работы организации, а могут способствовать процветанию и успешности коллектива и деятельности учреждения в целом. Поэтому руководителю нельзя их игнорировать. Необходимо умело управлять этим феноменом для достижения поставленных целей и на благо организации.

Причины появления "неформала"

В первую очередь важно выявить причины появления неформального лидера. Как правило, он "закрывает" те позиции, которые "не вытягивает" лидер административный.

В управлении людьми есть формальная сторона - выдача задач и распоряжений, контроль, поощрение и наказание и т.д., а есть другой аспект - создание и поддержка рабочих межличностных отношений (мотивация, обучение, решение конфликтов внутри коллектива). Вспомните: в армейских подразделениях были две руководящие персоны, отвечавшие за коллектив, - командир и комиссар. Задача командира сводилась к достижению внешних целей, реализации приказов. Задача комиссара - поддержка внутреннего климата коллектива. И это разделение было вполне оправдано: одному человеку очень сложно быть и командиром, и "отцом родным", отвечать и за высокие результаты, и за позитивные внутренние процессы.

Со временем за официальным руководителем сохранились роль и полномочия командира: именно на нем ответственность за результат, административные права, ресурсы, позволяющие осуществлять власть над людьми. Но второй пласт - влияние и управление психологическим климатом коллектива - никуда не исчез. Поэтому, помимо официального начальника, в коллективе появляется неформальный лидер, который реализует упущенные управленческие функции (чаще всего это внимание к сотрудникам, психологическая поддержка и помощь, мотивация и обучение персонала).

Первый и идеальный вариант для организации - умение руководителя совмещать и реализовывать обе составляющие управления. Такой подход особенно важен, если сам коллектив небольшой - пять-семь человек, и появление второго лидера может вызвать противостояние просто по закону "маленькой территории".

Второй вариант - введение должности, по которой будет закреплена ответственность за психологический климат и внутренние процессы работы с персоналом. Так, во многих организациях и фирмах за последние пять-десять лет появилась позиция директора по персоналу, а в крупных компаниях - целые отделы по работе с сотрудниками и организационному развитию.

Третий вариант - сотрудничество или расставание с неформальным лидером. Если уж есть человек, которому коллектив доверяет, авторитет которого признан и которому люди сами передали полномочия на управление и власть, сделайте его своим союзником, помощником в достижении поставленных целей. Если же выяснится, что это "серый кардинал", нацеленный на власть и реализацию исключительно своих персональных амбиций, расставайтесь с ним, но так, чтобы это было наименее болезненно для коллектива и организации.

Для реализации третьей стратегии руководителю понадобится потратить силы и время на диагностику - определение неформальных лидеров коллектива и понимание их целей.

Диагностика

Определить официального руководителя можно сразу - отдельный кабинет, исходящие от него требования и распоряжения. Лидер неформальный чаще всего не отличается от других членов коллектива, но именно к нему идут за поддержкой и помощью, а его влияние на людей основывается на авторитете и сложившихся отношениях с коллегами. В отличие от формального лидера, чей статус закреплен официально, позиция "неформала" не связана с занимаемой должностью - это может быть и замдиректора, и уборщица. Поэтому внешние проявления не должны вводить вас в заблуждение. Ищите того, кому люди доверяют, чье мнение внутри коллектива авторитетно, с кем сотрудники готовы выйти на дополнительный проект или работу.

Для определения неформального лидера часто достаточно интуиции и внимательного наблюдения за работой коллектива. Посмотрите, к кому чаще всего обращаются за советом и помощью? К кому идут жаловаться или делиться радостью? Кто лидирует на неформальных событиях - корпоративных мероприятиях и праздниках? К чьему мнению прислушивается большинство сотрудников? Кстати, неформальных лидеров в коллективе может быть и несколько - обратите внимание на коалиции и группы. Весьма вероятно, что неформальные лидеры будут выразителями мнений и чаяний людей на собраниях и совещаниях.

Из психологических инструментов по выявлению внутренних лидеров лучшим способом является социометрия: людям предлагается анонимно ответить на несколько вопросов социометрического теста, который позволяет определить позиции каждого члена коллектива и типы межличностных связей. Вопросы теста могут быть следующими:

1. С кем из коллег вы посоветовались бы в трудном случае, требующем компетентной консультации?

2. С кем из коллег вы перешли бы в другой отдел или подразделение, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

3. С кем из коллег вы бы хотели оказаться вместе на корпоративном отдыхе?

Подсчитайте, какая персона занимает доминантную позицию в ответах - на кого коллектив рассчитывает и в каких случаях. Этот же тест позволит выявить разноплановых лидеров - и компетентных консультантов, и талантливых "диджеев" праздничных мероприятий. Задача руководителя - понять, кому и в каких ситуациях коллектив доверяет. Этот же тест может показать наличие микрогрупп внутри коллектива, а следовательно - потенциальные зоны конфликтов.

Помимо определения персоны неформального лидера, необходимо выявить его потребности и задачи, которые он реализует с помощью своего влияния на коллектив. Когда известны потребности человека, договариваться с ним легко. И потребности эти могут быть разными:

1. Кому-то хочется признания своих заслуг и уровня компетенции, поэтому он жаждет имиджа эксперта в своей области и перетягивает внимание коллектива на свою персону как "отличного советчика". Для такого человека основой сотрудничества с руководителем станет признание со стороны руководства его профессионализма и статуса эксперта.

2. Кто-то с помощью неформального лидерства реализует потребность влиять на результаты работы, двигать проекты, реализовывать поставленные задачи. Здесь для выстраивания партнерства официальному руководителю достаточно убедить "неформала", что они идут в общем направлении, что все действия совершаются на благо организации и сотрудников.

3. Кто-то с помощью позиции лидера имеет возможность воплотить в жизнь свои идеи, проекты, задумки. "Генератора идей" легко привлечь в работу по развитию организации, дать возможность самореализовываться в рамках проектов, принося пользу и выгоду и себе, и организации в целом.

4. Кто-то боится зависимости и потери контроля и защищается от этого страха, стягивая "бразды правления" в свои руки. Поскольку в основе потребностей такого человека лежит страх и жажда власти, договариваться с ним можно, гарантируя безопасность и поддержку. Как правило, такой лидер хорошо себя чувствует в роли контролера и периодически дергает за нити управления, доставляя неприятности и дополнительные заботы руководителю, поскольку в идеале "серый кардинал" хочет контролировать все. С ним лучше разделить зоны влияния либо постепенно ослабить его влияние на ситуацию. Возможно, что с этим типажом придется расстаться.

5. Кто-то жаждет власти и признания его "самым-самым", еще его называют "тираном" или "вождем". С таким человеком практически невозможно договориться, поскольку он не готов быть даже "первым среди лучших". Его цель - свергнуть руководителя и стать единственным "вожаком стаи". Поэтому с данным сотрудником приходится расставаться. Но чтобы он не увел с собой часть коллектива, сначала придется показать его промахи, ошибки и недочеты, лишив имиджа "великого".

Понимая, кто стал неформальным лидером коллектива, по какой причине (какие лидерские функции не закрывает руководитель) и зачем (какие цели и задачи преследует данная персона), можно решить, что делать, выработать корректный и действенный сценарий управления энергией внутреннего лидерства.

Для мудрого начальника, не боящегося конкуренции и развивающего свою команду, неформальный лидер - это отличный шанс вырастить преемника, поскольку люди с лидерским потенциалом встречаются нечасто и именно они представляют собой "золотой" кадровый резерв организации. При умении руководителя договариваться и сотрудничать "неформал" может стать "правой рукой", опорой в коллективе, популяризатором и проводником идей и намерений, помощником в реализации целей и поддержании статуса.

Даже с "отрицательными" лидерами не все так безнадежно, чтобы доходить до их увольнения. Ведь главное - разрушить цепочку "лидер - последователь": сократить коммуникации, отправить в другой отдел, загрузить работой, чтобы некогда было заниматься "подковерными играми". Если же деструктивный характер действий неформального лидера не снижается и ситуация становится критической - увольняйте, но делайте это с умом, подорвав его репутацию. Тогда уход такого человека не будет для коллектива доказательством вашей управленческой несостоятельности и неуверенности в себе как руководителя.

Правила работы с неформальным лидером

Существует несколько правил управления, применимых вне зависимости от типа и стиля неформального лидерства. Эти правила позволяют руководителю максимально эффективно выстроить взаимодействие и с лидером, и с коллективом.

Во-первых, основная задача руководителя - использовать неформального лидера, его силу, качества, влияние на людей во благо организации и достижения поставленных целей, то есть управлять ситуацией. Задача-максимум - вырастить нового управленца, нового успешного руководителя, развивая лидерский талант и способности "неформала".

Во-вторых, если вы не приняли однозначного решения об увольнении неформального лидера, не наносите по нему удары. Находясь в коллективе и обладая реальной властью, он обязательно найдет, как отыграться и оставить вас в проигрыше, поэтому незачем его провоцировать. Даже в крайних, кризисных случаях увольнения и расставания ищите возможность сделать это "по-человечески", корректно, иначе коллектив воспримет возникшую ситуацию крайне негативно и руководитель потеряет доверие и уважение своих сотрудников. Повышать в должности неформального лидера и развивать его таланты можно только в случае его лояльности к организации. Повышение не должно быть "платой" за уровень компетентности и личные способности к управлению.

В-третьих, как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива, через него можно выяснить причины недовольства, напряжения и конфликтов внутри команды. Общайтесь с ним, советуйтесь, спрашивайте мнение - повышайте его рейтинг эксперта, проводя "равноправные консультации". Передавайте ему свои идеи, решения, требования, мотивируйте его на реализацию задач руководителя, чтобы он мог стать вашим "рупором" в коллективе. И все эти разговоры ведите с ним наедине! У неформального лидера может быть роль тайного советника, но не консультанта руководителя: публично роль "босса" и патрона должна быть закреплена всецело за вами.

В-четвертых, последнее слово на совещаниях, собраниях и публичных встречах всегда остается за руководителем. Дайте высказаться всем сотрудникам, в том числе неформальному лидеру, а потом озвучьте свое решение. В результате будет достигнуто несколько целей:

- каждый сотрудник озвучит свое мнение, и высказывание неформального лидера окажется в общем кругу, то есть будет приравнено к репликам остальных членов коллектива;

- руководитель услышит и сможет оценить с точки зрения соответствия его позиции мнение неформального лидера, определит степень поддержки своих решений со стороны "неформала";

- если точка зрения руководителя совпадает с позицией неформального лидера, она приобретает большее значение за счет "последнего слова" - значение принятого решения, учитывающего мнение коллектива, что автоматически повышает имидж руководителя в глазах подчиненных.

В-пятых, даже при ровном, спокойном климате в коллективе необходимо поддерживать сотрудничество с неформальным лидером, поскольку отсутствие внимания к его персоне со стороны руководства он может расценить как пренебрежение и начать "доказывать" свое влияние на группу.

В-шестых, сохраняйте за собой имидж руководителя, давая отыграть желаемую лидерскую роль "неформалу" в рамках тренингов и деловых игр. Делайте его исполнителем своих успешных идей, заведомо выигрышных проектов, сохраняя за собой статус их автора.

В-седьмых, в случае игры в "серого кардинала" постарайтесь наделить неформального лидера ответственностью - публично дайте ему задачи и полномочия, чтобы затем публично же спросить о достижениях и результатах. Загрузите его работой.

В-восьмых, если руководитель все-таки принял решение избавиться от неформального лидера, следует предварительно провести работу по снижению его статуса и степени влияния на коллектив. Например, отмечайте его неудачи и промахи, демонстрируя свою компетентность и профессионализм. Перехватите инициативу управления коллективом, перераспределив обязанности и роли в соответствии с компетенциями сотрудников. Тем самым руководитель удовлетворит лидерские амбиции сотрудников, отодвинув "неформала" и став в глазах коллектива умелым управленцем. Деструктивные лидеры часто подают информацию в искаженном виде, воспользуйтесь этим, продемонстрировав их уловки и желание "мутить воду". В ситуации увольнения "босс" должен сохранить за собой имидж успешного и справедливого руководителя и не дать расколоть коллектив.

Неформальный лидер может стать для коллектива отличной опорой или серьезной помехой. В первую очередь от действий формального руководства зависит, как будет использован лидерский потенциал, проявившийся внутри коллектива. Это возможность и вызов для управленца, его следующая ступень развития - стать лидером для лидеров. В некоторых культурах мудрость и квалификация руководителя измеряется не столько способностью организовать коллектив, сколько способностью вырастить преемников, дать старт новым управленцам. И лучший способ для этого - растить таланты неформальных лидеров.

Л.И. Круглова,

бизнес-тренер, коуч-консультант,

руководитель мастерской "Личность и карьера"

"Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2011 г.