Соперничество коллег: учимся извлекать из этого выгоду (Г. Ускова, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2011 г.)

Соперничество коллег: учимся извлекать из этого выгоду

Некоторые руководители умело используют такой вид нематериального стимулирования, как соревнование, или, иными словами, - трудовое соперничество. Оно предполагает "здоровую" борьбу за улучшение показателей, как личных, так и всего подразделения, где работают ваши сотрудники. Как организовать соперничество без конфликтов для пользы дела? Объясним на примерах.

Эхо советских времен

Соревнование - один из способов мотивировать на более качественную работу молодых амбициозных сотрудников. Дело в том, что дух соревнования присущ молодежи, которая находится в поиске и стремится всеми способами показать собственные привлекательные деловые качества. Почему бы не использовать это стремление работников к обоюдной выгоде? Этот же подход к мотивации персонала применим и для более зрелых людей, которые склонны к азарту. История знает примеры, когда с помощью соперничества добивались хороших производственных результатов. Вспомним социалистические соревнования. Если отбросить "перегибы" в виде перевыполнения планов, то сама идея проводить соревнования - весьма полезна для современного предприятия, заинтересованного в управлении лояльностью персонала.

Мнение

Алла Федорова, hr-директор крупной производственной компании:

"На производстве соревновательные моменты значительно усиливают мотивацию персонала и заинтересованность людей в качественном выполнении работы. Ведь по результатам соревнования лучшие получают денежную премию. А это мощный стимул, чтобы делать свою работу хорошо. Зарплата рабочего у нас небольшая, но мы предлагаем возможности для ее увеличения за счет участия в бригадных соревнованиях, в конкурсах "Лучший по профессии". Мы наблюдаем эффект от внедрения подобных программ, поэтому будем использовать их и в дальнейшем".

Пример из практики: соперничество коллег

Разберем пример из офисной жизни компании с тем, чтобы понять, когда можно проводить соревнование между коллегами, как его организовать и минимизировать вероятные конфликты. Внимательно изучите пример, постарайтесь предложить свои варианты. Так вы сможете определить для себя как можно больше вариантов своего поведения как руководителя и специалиста по управлению персоналом.

Пример 1

Представьте себе ситуацию. Два молодых сотрудника затеяли друг с другом соревнование. Приз - внимание руководителя, а в перспективе - возможность стать заместителем. Ситуация чревата конфликтом, даже открытым противостоянием, при котором нарушится нормальная работа отдела. Задача, стоящая перед руководителем этих горе-соперников, - погасить конфликт и направить энергию работников в нужное русло, создав соответствующую мотивацию у каждого из них. Как это сделать?

Во-первых, стоит поинтересоваться, что движет каждым сотрудником, каковы его настоящие мотивы. Например, один из них действительно чувствует в себе силу, талант и понимает, что при некоторых усилиях он имеет все шансы стать заместителем. Потому стремится к этому, делает все, что нужно. А другой, уяснив для себя истинные мотивы своего коллеги, не желая отставать от него, присмотревшись к себе, решает, что он не хуже, и вступает в борьбу. Такое возможно, если сотрудники разного пола, или одного возраста, или оба хотят сделать карьеру.

Во-вторых, проведите индивидуальную беседу с каждым работником, чтобы найти подтверждение своим догадкам о причинах соперничества между ними. Допустим, для одного это карьерные устремления. Такому работнику объясняем, при каких условиях это возможно, то есть обрисовываем перспективы, условия получения желаемого. Обычно такого разговора достаточно, чтобы сотрудник уяснил, как нужно работать и вести себя с коллегами. У другого работника, который воспринимает своего коллегу как соперника, можно спросить, есть ли между ними конфликты, в чем их причина. Также стоит выяснить, насколько сильны в этом работнике карьерные устремления. А еще необходимо понять, есть ли у него потенциал, то есть не беспочвенны ли его усилия. Такое возможно, если вы однозначно отдаете предпочтение одному из подчиненных как своему потенциальному заму.

В-третьих, в ходе личного разговора нужно обрисовать перспективы для каждого соперника. Во избежание будущих конфликтов сделайте устное внушение, что должность руководителя - это не только новые функции, обязанности, но и умение договариваться с людьми, вести переговоры, управлять скрытыми и явными конфликтами. Если ваши подчиненные действительно нацелены на карьеру, они прислушаются и усмирят свой пыл в стремлении показать себя с наилучшей стороны. А вам это только на руку. Также предложите своим сотрудникам и иные возможности посоревноваться в приемлемой для этого форме. Скажем, поучаствовать в конкурсе "Лучший в профессии" или в соревновании "Лучший отдел". В этих мероприятиях будут учтены и ваши интересы, и интересы молодых карьеристов: придется умерить свои амбиции, договориться о совместной плодотворной работе, чтобы разгорающийся конфликт не испортил репутацию вашему подразделению.

Мнение

Алевтина Васнецова, бизнес-психолог:

"Действительно, чтобы избежать конфликтов между коллегами за место заместителя, стоит переключить внимание подчиненных, поставить перед ними интересную задачу, цель, к которой нужно стремиться. Это снижает накал страстей, направляет энергию молодых сотрудников в нужное вам русло в итоге конфликт будет исчерпан, а в вашем отделе появятся два высокомотивированных на результаты работы специалиста. Есть нюанс: если они долгое время будут работать на общий результат и не получат дивиденды лично для себя (в виде поощрения, карьерного продвижения), то мотивация снизится, наступит разочарование, возможно, даже последует увольнение. Заранее позаботьтесь о том, кого и как наградить за хорошую работу".

Когда соперничество на пользу коллективу?

Можно рассматривать элемент соревновательности как часть политики мотивации персонала. Такой подход к стимулированию работников на эффективный труд актуален, когда большое количество людей выполняет примерно одну и ту же работу. Всегда есть те, кто справляется с ней лучше. Денежное поощрение для всех одинаковое (или почти одинаковое, если предусмотрена премия по результатам работы, сдельная оплата труда). Но как поощрить лучших? Как воодушевить остальных? Нужно организовать трудовое соревнование - индивидуальное (например, с участием в профессиональном конкурсе) или коллективное (скажем, соревнование между подразделениями на звание самого передового). Приведем пример.

Пример 2

На крупном производственном предприятии основная категория персонала - рабочие разной квалификации. Зарплата достойная, но в связи с разразившимся кризисом она долгое время не повышалась. Стала падать трудовая мотивация, возникли конфликты по рабочим вопросам, что сказалось на производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Перед дирекцией по персоналу встала проблема: как повысить заинтересованность кадров в работе, оживить атмосферу в производственных коллективах и поощрить лучших работников, показав пример, к чему стремиться другим?

Соревнование за звание лучшего - один из вариантов, как поощрить достойных и стимулировать ленивых. Что потребуется для организации масштабного конкурса?

Первое. Определите для себя основные идеи конкурса. Например, повышение профессионального мастерства работников, пропаганда и освоение опыта лучших сотрудников, повышение престижа рабочих профессий. Эти идеи должны быть отражены в Положении о конкурсе - документе, которым руководствуются при проведении мероприятия и определении победителей.

Второе. Подумайте о деталях мероприятия, отразив их в Положении о профессиональном конкурсе: кто может стать его участником, каким требованиям он должен отвечать, какими способами можно определить, что сотрудник лучший (его опыт полезен компании, нуждается в широком распространении; работник демонстрирует высокую квалификацию). Уточнения также требуют вопросы о том, кто будет в жюри, как будет проходить голосование и т.п. Ваша задача - максимально подробно описать всю процедуру. Этот документ, словно алгоритм действия, поможет при проведении конкурса. Обозначьте сроки. Утвердите Положение у руководства компании.

Схема документа "Положение о профессиональном конкурсе"

1. Общие положения.

1.1. Положение о профессиональном конкурсе (далее - Положение) определяет порядок организации конкурса профессионального мастерства (далее - Конкурс) среди...

1.2. Задачи Конкурса.

1.2.1. Повышение профессионального мастерства.

1.2.2. Повышение престижа рабочих профессий.

1.2.3. ... .

1.3. Конкурс проводится для рабочих профессий...

2. Организация Конкурса.

2.1. Организатор - отдел по работе с персоналом.

2.2. Отдел по работе с персоналом принимает заявки в свободной форме на участие в Конкурсе в срок с ___ по ___ по адресу: _______________. Телефон для справок...

2.3. Для участия в конкурсе допускаются сотрудники предприятия, работающие по профессии, заявленной в Конкурсе, и подавшие заявку до _________.

2.4. Подведение итогов и принятие решения о победителях осуществляется комиссией, состоящей из _________, создаваемой в порядке, установленном приказом по предприятию.

2.5. Комиссия оценивает... Члены комиссии контролируют технологию и качество выполнения работ...

2.6. Комиссия определяет победителей Конкурса (I, II и III места) для каждой профессии.

2.7. При голосовании член комиссии имеет только один голос. Если количество голосов равное, голос председателя конкурсной комиссии является решающим.

2.8. ...

3. Определение победителей.

3.1. Победители Конкурса определяются на основании оценок, данных членами комиссии выполнению конкурсных заданий каждым сотрудником - участником конкурса.

3.2. Решение Комиссии оформляется протоколом.

3.3. Результаты Конкурса публикуются в корпоративной газете.

4. Поощрение победителей Конкурса.

4.1. Участникам Конкурса вручаются грамоты.

4.2. Победители Конкурса, занявшие I, II и III места, получают также денежное вознаграждение в размере:

за I место - _____ рублей,

за II место - _____ рублей,

за III место - ________ рублей.

Третье. Определяем, в какой форме будет проходить чествование победителей конкурса. Например, вы организуете торжественное мероприятие с выходом на сцену номинантов, вручением им призов и проведением праздничного концерта. Или это будет видеотрансляция из актового зала на все филиалы компании с созданием "эффекта присутствия". Или просто пригласите победителей на праздничный фуршет в их честь. Все зависит от вашего бюджета на проведение подобных мероприятий.

К сведению. Как добиться максимального эффекта от конкурса?

Проводя конкурс профессионального мастерства, уделите особое внимание информированию всего коллектива компании о победителях. Для этого используйте все имеющиеся ресурсы - Интернет, телевидение, прессу. Если нет средств, пройдите по отделам, сообщите о результатах конкурса, сделайте стенгазету с фотографиями победителей. Это нужно для привлечения внимания к конкурсу, увеличения количества его участников.

Мнение

Валентина Пирогова, директор по персоналу крупной компании:

"По инициативе дирекции по персоналу в нашей компании стал регулярно проводиться конкурс "Лучший по профессии". Мы подготовили Положение о конкурсе, инициировали создание конкурсной комиссии, разработали методику проведения мероприятия. Практика показала, что на первом этапе конкурса ежегодно участвует около 300 человек, до второго этапа добирается уже 100. Из них мы выбираем около 50 номинантов на 1, 2 и 3 призовые места. Им вручаются призы практической направленности. Например, мужчинам - наборы для барбекю, женщинам - наборы столовой посуды. После проведения конкурса идет серия публикаций в нашей корпоративной газете, рассылка писем по электронной почте, трансляция видеоотчетов внимание к конкурсу со стороны персонала с каждым годом увеличивается. Эффект от его проведения определенно есть: улучшается производительность, качество продукции. Появилась здоровая соревновательность. Это то, ради чего и затевался конкурс".

Соревнуются команды

Еще один вид соревнования, который можно взять на вооружение, - соперничество между подразделениями компании за звание лучшего. Сравниваются результаты работы за определенный период: выполнение плана, достижение требуемых показателей, отношения в коллективе и т.п. В этом виде соревнования привлекательным является денежное поощрение для победителей. Если у сотрудников денежная мотивация, как, например, у менеджеров по продажам, это определенно для них. Соревнование производственных бригад также стимулирует к качественной работе, ведь конечный итог - премия, внедрение передового опыта, почет победителям и т.п.

Соревнование коллективов имеет свои нюансы. Во-первых, сложно сравнивать подразделения, выполняющие разную по значимости работу для компании. Например, объективно трудно соревноваться отделу кадров с отделом продаж за звание лучшего подразделения. Каждый из них по-своему работает для компании и приносит свою пользу. Во-вторых, непросто определить критерии для оценки лучшего подразделения. Как определить, что сотрудники одного отдела работали лучше, а другого - хуже? Сложно ответить на вопрос. Целесообразнее проводить оценку по следующим критериям:

- 100-процентное выполнение плана работы за период;

- низкий или нулевой процент текучести кадров за период;

- участие в корпоративных проектах и социальных программах (волонтерство, благотворительность, достижения команды в спорте, участие в художественной самодеятельности и т.п.);

- соблюдение нормативов и корпоративных стандартов работы;

- отсутствие претензий со стороны клиентов, партнеров (внутренних, если речь идет о бэк-офисах);

- количество рационализаторских предложений от подразделения и др.

В-третьих, при проведении подобного соревнования должны соблюдаться моральные принципы: часто бывают случаи сокрытия неблаговидных фактов в работе подразделения. Это недопустимо и подрывает саму идею конкурса. Как с этим бороться? Прививать высокие стандарты работы и моральные принципы, неукоснительно следовать им самим и требовать аналогичного от подчиненных.

Итого

Вывод 1. Соперничество между коллегами можно повернуть в позитивную сторону. Для этого организуем индивидуальные беседы, ставим интересные задачи, проводим конкурсы профессионального мастерства. Как это сделать - читайте рекомендации выше, спрашивайте у коллег - менеджеров по управлению персоналом - об их опыте.

Вывод 2. Соперничество в разумных пределах нужно провоцировать. Дух соревнования привносит разнообразие в повседневную деловую жизнь, позволяет сотрудникам повысить свой доход, стать известными в компании. Это еще один стимул к хорошей работе. Соревнования подходят как для молодых, так и для зрелых работников, склонных к азарту, обладающих необходимыми профессиональными способностями и волевыми навыками.

Вывод 3. Специалистам по персоналу стоит внедрить в компании соревновательные моменты. Это держит работников в тонусе, заставляет их заниматься профессиональным самосовершенствованием, делает более динамичными. Это возможность выделить лучших, поощрить их, организовать их содержательный досуг, тем самым удерживая в компании. Более того, сотрудники, не участвующие в соревновании, становятся более лояльными к компании, видя подобное заинтересованное отношение к персоналу. Ведь они тоже могут участвовать и выиграть, им надо только попробовать!

Г. Ускова,

консультант по управлению персоналом

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2011 г.