Формирование модели компетенций: методический подход (Е. Митрофанова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2011 г.)

Формирование модели компетенций: методический подход

Люди подбираются за их знания и

опыт и увольняются за их поведение.

Д-р Кас Оливье

Появление систем управления персоналом на основе компетентностного подхода вызвало в последние годы не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. В статье представлен системный методический подход к формированию моделей компетенций в системе управления персоналом организаций.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники "готовых" моделей компетенций и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т.к. каждая компания уникальна и работает по "своим" правилам.

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества [1] (табл. 1).

Таблица 1

Стандарты качества для модели компетенций

Наименование стандарта качества	Содержание стандарта качества
Ясность и легкость для понимания	Модель компетенций должна: - быть недвусмысленной, - описываться простым языком, - иметь простую структуру, - обладать стройной структурной логикой
Ролевантность (соответствие)	Релевантность модели компетенций для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций
Учет ожидаемых изменений	Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать: - изменения во внешней среде, - введение новой технологии, - образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений
Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)	Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций: - Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций. - Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели. - Компетенции не должны включаться в несколько кластеров. - Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям. - Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции. - Индикаторы поведения должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.
Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели	Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется.

Существуют три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам качества:

Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании, и для чего разрабатываются модели компетенций.

Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Несмотря на разнообразие технологии, общая технология разработки модели компетенций состоит из последовательности следующих основных шагов (рис. 1).

1. Планирование проекта

2. Реализация проекта: - создание команды для сбора информации и анализа информации - выбор конкретной метода сбора и анализа информации - сбор информации - подготовка информации для анализа - анализ информации - проектирование модели компетенций - проверка валидности проекта

3. Проверка и завершение модели компетенций

4. Запуск модели компетенций в работу

Рис. 1. Технология разработки модели компетенций

Рассмотрим подробнее этапы разработки модели компетенций.

Этап 1. Планирование проекта

На этом этапе осуществляется описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Это необходимо для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает:

- беспрепятственное продвижение проекта;

- выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций;

- сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта;

- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

Этап 2. Реализация проекта

Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Реализация проекта осуществляется в несколько шагов.

Шаг 1. Формирование проектной группы

Состав проектной группы: оптимальный вариант - команда комплектуется в основном из сотрудников компании; идеальный вариант - команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен смешанный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Размер проектной группы: от 4 до 8 специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации). Команды из 8 человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-6 аналитиками.

Требования к участникам проектной группы: важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации

Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы: ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации; не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика методов сбора информации

Методы сбора информации	Характеристика метода	Преимущества	Недостатки
Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)	Задача ИПП - получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой Проводится интервью с лучшими и средними исполнителями, с использованием глубинной техники интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанной Д. МакКлелландом и его коллегами. ИПП происходит от метода критических инцидентов, но дополнительно включает в себя образцы тематического апперцепционного теста (ТАТ). ИПП-метод определяет компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на наиболее критических ситуациях, с которыми они столкнулись, можно собрать данные о самых важных навыках и компетенциях	1. Получение данных из первых уст на основе анализа реальной деятельности 2. Определение рабочих алгоритмов 3. Получение данных для обучения, развития и оценки	1. Затратный метод с точки зрения времени и стоимости 2. Необходимость дополнительного обучения для проведения интервью и анализа данных 3. Возможные ошибки, т.к. материал для анализа основан только на критических инцидентах
Обзоры (опросники)	Члены группы экспертов или других представителей организации выставляют рейтинги компетенций (индикаторов компетенций или поведения) в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования данной компетенции и т.п. При разработке пунктов опросников важно: - определить поведение или характеристики работника, а не рабочие задачи, - предоставить краткие, простые описания; не более 100, - респондентами должны быть руководители людей, исполняющих работу, лучшие исполнители данной работы и внешние эксперты, которые хорошо разбираются в данной работе	1. Обеспечивает быстрый и дешевый сбор достаточного количества данных для статистического анализа 2. Представительность - рассылка опросников позволяет многим сотрудникам внести свой вклад и прийти к согласию в отношении фактов, полученных в ходе исследования	1. Ограниченность данных пунктами и концепцией опросника, что приводит к тому, что зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в обзор его организаторами 2. Данный метод может оказаться неэффективным, поскольку при обзоре всегда задают 100 одинаковых вопросов каждому, от исполнительного директора до дворника, тогда как для изучаемой работы важен только определенный круг вопросов
Экспертный	Группа экспертов коллективно обсуждает личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на адекватном (минимально приемлемом или пороговом уровне) и высшем уровнях. Эти эксперты могут быть супервайзерами над изучаемыми позициями, лучшими исполнителями данной работы или сторонними экспертами, которые хорошо знакомы с работой. (Средние исполнители не должны попасть в эту группу экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего исполнения.) Группа экспертов расставляет приоритеты характеристик в зависимости от их важности в успехе работы	1. Быстрота и эффективность 2. Члены группы получают знания о концептах компетенций, методах оценки и переменных; их участие может способствовать консенсусу и поддержке данных исследований 3. Развитие членов группы	1. Упущение важнейших факторов компетенций, для которых у членов группы экспертов недоставало компетентности 2. Возможное определение самобытных или корпоративных элементов, которые хорошо отражают традиции компании, но не прогнозируют компетентное исполнение
Анализ работы (задачи/функции)	Наблюдатели подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник в конкретный период времени. Данные собираются при помощи письменных опросников, измерения времени, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения	1. Дает очень подробное описание работы 2. Определение рабочих алгоритмов. 3. Получение данных для обучения, развития и оценки	1. Предоставляет характеристики работы, а не людей 2. Излишняя детализация, трудности анализа и разграничения
Наблюдение за деятельностью работников, фотография рабочего дня	Эффективен для анализа рабочих должностей, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей	Хороший метод валидаризации других методов	1. Затратный метод с точки зрения времени и стоимости
"Экспертные системы", базы данных моделей компетенций	Компьютеризованная экспертная система может задавать вопросы исследователям, менеджерам или другим экспертам. Эти вопросы обоснованы обширной базой знаний о компетенциях, определенных предшествующими исследованиями. Экспертная система руководит процессом анализа и предоставляет подробное описание компетенций, нужных для адекватного и первоклассного выполнения работы	1. Интегрированость в общий процесс - доступ к нескольким сотням исследований компетенций в базе данных может обеспечить данные для сравнения тестируемых в реальности компетенций, предложенных другими методами сбора данных 2. Эффективность - экспертные системы быстро сужают круг вопросов до относящихся к анализируемой работе 3. Продуктивность - экспертные системы не требуют высококвалифицированных экспертов, экономят время и расходы	1. Необходимость особой тщательности при ответах на вопросы системы 2. Отсутствие возможности учитывать специализированные и ядерные компетенции 3. Высокая стоимость систем

Шаг 3. Сбор информации

Главные цели этого шага:

- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;

- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Источниками информации являются:

- бизнес-планы;

- документы по стратегии компании;

- заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях;

- образцы деятельности сотрудников на своих участках;

- материалы по обучению;

- должностные инструкции;

- информация об органах управления;

- мнение клиентов и поставщиков об организации;

- мнение клиентов и поставщиков о сотрудниках организации и пр.

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации.

В табл. 3 описан сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.

Таблица 3

Этап сбора информации о стандартах поведения [1]

		Применение
		Специальное	Общее
Работа	Специальная	Набор стандартов для лидеров команд Собрать данные: по специфике работы об определенных работах (ролях) в смежных отделениях	Примеры деятельности лидеров команд Собрать данные: подходящие для всех видов деятельности об определенных работах (ролях) в смежных отделениях
Роль	Общая	Набор для всех работ Собрать данные: об отдельных видах деятельности по всем работам (ролям) по всей организации	Примеры из всех видов деятельности Собрать данные: подходящие для всех видов деятельности по всем работам (ролям) по всей организации

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать по всей компании.

Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных людей - по возрасту, полу, этнической принадлежности. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множеством технических специальностей может потребоваться большая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей.

Шаг 4. Подготовка информации для анализа

Главная цель этого шага - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Принципиально важным здесь является кодирование информации и оформление классификации стандартов поведения. Вся информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой, при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.

Шаг 5. Анализ информации

Этот шаг предваряет разработка рабочей гипотезы или концепции модели компетенций. Для анализа эффективно, использовать контент-анализ, кроме того, необходимо иметь представления об общих и специфических компетенциях и использовать словарь компетенций. Анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Анализ проводится по схеме [2] (рис. 2).

/--------------------------\             /---------------------\

|   Составление гипотезы   |-----------|    База данных      |

\--------------------------/            \---------------------/

          /---------------------------------------------\

      /---|  Контент-анализ: поиск мотивов, ценностей   |--\

      |   \---------------------------------------------/  |

      |         /----------------------------\             |

      \--------|     Кодирование данных     |------------/

                \----------------------------/

/--------------------------\              /---------------------\

|Расшифровка в соответствии|------------| Поиск специфических |

| со словарем компетенций  |      |       |      компетенций    |

\--------------------------/             \---------------------/

          /---------------------------------------------\

          |       Составление модели компетенций        |

          \---------------------------------------------/

Рис. 2. Этап анализа информации

Особая тщательность необходима при разработке списка поведенческих кодов, который бы описывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Список кодов определяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит поведенческие примеры. Компетенции расположены через едва заметные интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциям, а также оценить индивидов на любом уровне группы родственных профессий.

С. Уиддст, С. Холлнфорд предлагают проводить анализ информации по следующей схеме [1]:

1. Проверяется, все ли примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы.

2. Родственные примеры поведения объединяются в объемные категории (не более 4 категорий).

3. Устанавливаются сходство и различие примеров поведения внутри каждой из категорий и принимается решение, какие из категорий будут использоваться на следующем этапе.

4. Все примеры поведения классифицируются по категориям. Затем в рамках каждой категории примеры поведения подразделяются на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Объединение и разделение примеров продолжается, так как развивается понимание поведения внутри каждой категории.

5. Вырабатывается общая структура модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:

- берется одна объемная категория;

- примеры поведения сравниваются и группируются в кластеры;

- сформированные кластеры утверждается в случаях совпадения результатов группировки примеров поведения в разных группах; в случаях, когда результаты в разных группах расходятся, устанавливаются причины расхождений и принимается совместное решение о повторном группировании примеров поведения.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.

Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение отсутствия или недостатка информации (примеров поведения). Если такие информационные "пустоты" обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные.

Шаг 6. Проектирование модели компетенций

Данный шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Подбираются названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, - производится окончательное "группирование" данных. Затем даются названия кластерам компетенций.

2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

- переместить в другую, более подходящую компетенцию,

- убрать совсем из-за неопределенности и очевидной бесполезности,

- упростить, потому что они слишком усложнены,

- обобщить, потому что они слишком специфичны,

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т.е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

Этап 3. Проверка валидности проекта компетенций

Дальнейшая проверка проекта компетенций необходима, чтобы убедиться:

- компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации;

- проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей;

- примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить:

1. Действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?

2. Признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Оценка валидности модели может осуществляться посредством решения двух задач.

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником нужности компетенций для эффективного исполнения работы, а также пониманию языка, используемого в модели компетенций.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, или смешанным методом.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

- компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

- другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Этап 4. Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

- о направлении развития бизнеса,

- о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы,

- о новых принципах, ценностях и организации,

- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Этап 5. Запуск модели в работу

После того как модель "утверждена", ее можно запускать в работу. Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

1) почему модель создавалась,

2) как она составлялась,

3) как она будет внедряться в разные сферы применения,

4) какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций,

5) как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.

Библиографический список

1. Уиддст С., Холлнфорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.

2. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005. - 384 с.

3. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация. - М., 2002. (англ. 1984).

4. Хэндлер Ч. Компетенция: что это такое и для чего это нужно? [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-zone.net/node/981.

Е. Митрофанова,

д-р экон. наук, профессор

Государственного университета управления

Словарь управления персоналом

Компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2011 г.