Как вести учет производительности труда в производственно-складском комплексе (И. Анисимова, "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 9, сентябрь 2011 г.)

Как вести учет производительности труда в производственно-складском комплексе

В статье предлагается методика индивидуального учета производительности труда рабочих производственно-складского комплекса как структурного подразделения предприятия, внедрения на этой основе новой системы планирования и стимулирования труда.

Производственно-складские комплексы (ПСК) широко распространены в современных организациях, являясь их крупными структурными подразделениями, основной задачей которых является обеспечение приема, хранения, подготовки и отгрузки продукции, товаров. Управление бизнес-процессом ПСК включает в себя управление товарными потоками и связанными с ним информационными и финансовыми потоками, а также персоналом ПСК как важной, затратоемкой и неотъемлемой его частью.

Основные показатели эффективности ПСК

Несмотря на то что все организации, имеющие в своем составе ПСК, могут отличаться по технологиям производства и управления, степени автоматизации процессов, все они имеют общую проблему - проблему эффективного управления персоналом, поскольку повышение дохода - общая цель любого бизнеса [1].

Количественно оценить экономическую эффективность управления персоналом возможно через динамику показателей [2]:

1. Оценка возврата инвестиций в персонал:

ROI = (Д - Р) : Р х 100%, (1)

где: Д - доход организации,

Р - расходы на персонал (инвестиции);

Д - Р - размер прибыли.

2. Оценка инвестиций в управление персоналом:

ROI1 = Руп : Ро, (2)

ROI2 = Рупр : К, (3)

где: Руп - расходы на управление персоналом,

Ро - операционные расходы,

К - численность работников.

Экономическая эффективность управления персоналом характеризуются и рядом других показателей, а именно: рентабельность, производительность труда, фондоемкость труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Низкая производительность труда и высокая текучесть персонала, рост затрат на персонал в структуре себестоимости и, как следствие, уменьшение прибыли организации - общие, часто встречающиеся проблемы управления персоналом ПСК.

Опыт показывает, что основными причинами вышеуказанных проблем являются отсутствие или неверное построение систем планирования персонала и стимулирования труда, отсутствие их связи с объемами производственной деятельности организации.

Планирование и стимулирование труда

С одной стороны, сущность планирования состоит в обеспечении оптимального количества и качества персонала для выполнения задач организации для достижения ее целей, с другой стороны, исходя из позиций производительности и мотивации, призвана позволить работающим осуществить возможность оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, осуществлять трудовую деятельность в соответствии с действующими нормами и стандартами трудовой деятельности и обеспечивать занятость.

Составляющими системы стимулирования труда персонала ПСК являются:

- прямое материальное стимулирование, которое включает в себя основную постоянную часть заработной платы, годовой ее рост по инфляционным причинам, переменную часть заработной платы по итогам работы;

- косвенное материальное стимулирование, включающее предоставление организацией социальных льгот своим сотрудникам и членам их семей;

- нематериальные формы стимулирования, включающие как организационные формы стимулирования (карьерный рост, привлечение к управлению, доступ к информации и т.п.), так и социально-психологические формы стимулирования (признание заслуг работника, публичное объявление благодарностей, создание благоприятного психологического климата в коллективе, партнерских отношений и командного духа).

С целью получения объективной картины состояния дел в организации, выявления проблем целесообразно провести аудит системы планирования и стимулирования труда ПСК, причем проводить его следует в рамках комплексного управленческого аудита, охватывающего управление бизнес-процессом целиком как систему. В состав рабочей группы по проведению аудита желательно привлечь специалистов по экономике труда и управлению персоналом, управлению складской логистикой, управлению бизнес-процессами, руководителей производственных участков ПСК.

Аудит планирования и стимулирования труда характеризуется следующим содержанием:

- оценка целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале;

- анализ штатного расписания, степени его обоснованности;

- оценка соответствия структуры персонала трудоемкости работ;

- оценка соответствия плановых показателей объемов производства, производительности труда, зарплатоемкости фактическим; оценка динамики и соотношение данных показателей;

- анализ потерь рабочего времени по данным фотографий рабочего дня;

- анализ состояния нормирования труда: доля работников, чей труд нормируется с учетом структуры должностей, выполнение норм выработки по подразделениям, характеристика действующих регламентов, порядок пересмотра по результатам нововведений;

- анализ структуры заработной платы по категориям персонала: доли тарифной части, доплат, надбавок, премий;

- анализ структуры косвенного материального стимулирования по категориям персонала;

- оценка доли творческих функций (изобретений, рационализаторских предложений) в деятельности сотрудников;

- оценка вовлеченности персонала в систему управления организацией;

- оценка состояния нематериального стимулирования, социальных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Несмотря на то что программа совершенствования исключительно индивидуальна для каждого ПСК, проблемы планирования и оптимизации численности персонала, нормирования труда, снижения текучести, снижения затрат на персонал актуальны для большей части организаций, поэтому предлагаемые варианты решения позволят в короткие сроки улучшить качество управления.

Решение проблемы планирования и оптимизации численности персонала ПСК необходимо начинать с нормирования труда. Расчленив бизнес-процесс на этапы - процессы производственных участков в составе ПСК, необходимо определить норму трудоемкости обработки единицы (или условно приведенной единицы) на каждом участке ПСК. Планирование численности персонала проводится с учетом производственного плана объемов обработки продукции, годового фонда рабочего времени и коэффициента невыходов работников. Данный метод планирования позволяет не только определить оптимальную численность в зависимости от объемов производства, в т.ч. с учетом сезонности, но и связанные с ними затраты на персонал, спланировать производительность, оперативно производить расчет оптимальной численности в период изменений: внепланового изменения объемов работ, изменения технологического процесса на одном из участков.

Индивидуальный учет производительности - индивидуальное премирование

Наиболее эффективным решением проблемы повышения производительности рабочих ПСК, чья численность преобладает в структуре персонала данных подразделений, и снижения текучести кадров, является совершенствование системы стимулирования персонала, а именно переход от коллективной системы премирования к индивидуальному премированию каждого сотрудника ПСК по результатам его индивидуальной работы.

Для этих целей может быть использована следующая методика индивидуального учета производительности и премирования:

- все работы в производственном процессе ПСК разбиваются на отдельные операции с учетом особенностей обработки продукции: этап обработки (нахождение на определенном производственном участке), по видам хранения, типу тары, номенклатуре и т.п., обязательным условием количественной оценки операции является привязка ее к определенному первичному учетному регистру (приходная или расходная накладная, наряд на размещение или заборная карта и т.п.);

- по каждой операции определяется единица измерения и трудоемкость (производительность) обработки единицы продукции путем проведения хронометража. Все операции имеют различную трудоемкость, что обусловлено широтой групп номенклатуры продукции, на разных участках ПСК могут быть различные единицы измерения, поэтому уравнять все операции по их значимости позволяет система приводных коэффициентов, которые рассчитываются путем деления значения производительности по операции с наименьшей производительностью на показатель производительности операции, для которой определяется коэффициент приведения (табл. 1);

- каждый рабочий в течение трудового дня самостоятельно учитывает количество и объем по каждой выполненной им операции и регистрирует их в индивидуальном листе дневника производительности (табл. 2). Ежедневный контроль ведения дневников производится нормировщиком путем сверки указанного количества обработанного объема с количеством указанном в первичном учетном регистре. Качественно повысить эффективность данной системы может внедрение индивидуального электронного дневника (устройства, сканирующего номер учетного первичного регистра и прием к учету заданного рабочим номера производимой операции). Нормировщик ведет экран производительности (табл. 3), который позволяет сделать систему премирования прозрачной и вносит соревновательный элемент в процесс труда, становится своеобразной "доской почета" ПСК;

- распределение премиального фонда среди рабочих идет пропорционально количеству заработанных баллов.

Таблица 1

Трудоемкость операций и приводных коэффициентов в приемном терминале ПСК (основана на экспертных оценках по проведенным контрольным замерам)

N п/п	Наименование операции	Ед. изм.	Трудоемкость на 1 ед. измерения ч/час	Скорость обработки экземпляров в час 1 ч/трудоемкость	Коэффициент приведения 114,9/скорость обработки экземпляров в час
1	Приемка по качеству и количеству - раскладка по позициям (только для пачек)	Экземпляр	0,000234	4273,5	0,02688
2	Сбор накладных
2.1	Поставка только в пачках	Экземпляр	0,0006506	1537	0,0747
2.2	Поставка только в россыпи	Экземпляр	0,002179	458,9	0,2503
2.3	Смешанная поставка (пачки + россыпь)	Экземпляр	0,0008288	1206,6	0,0952
3	Резка пачек	Экземпляр	0,001236	809,06	0,142
4	Транспортировка (до 30 м) партии по приемному терминалу с целью размещения в ожидании раскладки, в т.ч. доставка ящика с образцами в бюро	Экземпляр	0,00006	16667	0,006845
5	Раскладка нарядов и транспортировка экземпляров на места хранения	Позиция	0,02903	34,45	3,31
6	Маркировка	Экземпляр	0,0012745	785	0,14534
7	Раскладка перемещения и транспортировка на места хранения	Экземпляр/позиция	0,008765	114,09	1
8	Заведение приходных накладных	1 накладная	0,0146	68,5	1,665
9	Ксерокопирование приходных накладных	1 накладная	0,012972	77,09	1,48
10	Электронный контроль приемки	1 час		114,09	1
И	Офис (посещение менеджеров коммерческой службы)	1 час		114,09	1
12	Осуществление контроля за заполнением дневников	1 час		114,09	1

Таблица 2

Форма дневника учета индивидуальной производительности

Ф.И.О. сотрудника: Кузнецов Н.И.     Должность: приемщик     Дата: "__" ________________ 20__ г.

N операции	Поставщик	N приходной накладной	Ед. изм.	Объем выполненной работы	Время начала работ по операции	Время окончания работ по операции	Итоги дня Номер операции	Итоги дня Объем выполненных работ в единицах измерения	К приведения	Итоги дня производительность в баллах (графа 9 х графа 10)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	ООО "М"	АВ407894	Экземпляр	480	8-10	10-15	1	480	0,02688	12,9
2.1	ООО "М"	АВ 407894	Экземпляр	480	10-15	11-05	2
7	ООО "Д"	КВ56	Позиция/экземпляр	108	11-05	12-00	2.1.	480	0,0747	35,8
6	ООО "Л"	ГП 123	Экземпляр	560	13-00	14-20	2.2		0,2503
6	ООО "М"	АВ407894	Экземпляр	480	14-20	15-05	2.3		0,0952
				и т.д.			3		0,142
							4		0,006845
							5		3,31
							6	1040	0,14534	151,15
							7	108	1	108
							8		1,665
							9		1,48
							10		1
							11		1
							12		1
										Сумма баллов за день 307,85

Выполнил:___________________________

Проверил: (ст. кладовщик, начальник склада - подпись)

Таблица 3

Экран учета индивидуальной производительности рабочих ПСК (баллы) за месяц 20__ г.

N п/п	Ф.И.О.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
131 Итого баллы нарастающим итогом (заполняется ежедневно)	Иванов В.П.	548	601	560	578	580
22867	Кузнецов Н.И.	480	522	549	550	534
32635	Салтыков К.В.	350	380	467	390	478
42065	Сидоров Ю.М.	748	700	678	687	598
53411	и т.д.
	Всего за день по ПСК	2126	2203	2254	2205	2190

Внедрение индивидуальной системы учета производительности также позволяет оценить сотрудника в момент прохождения испытательного срока, определить индивидуальное снижение производительности сотрудника и оперативно реагировать на ее причины.

Опыт внедрения данной системы в конкретном производственно-складском комплексе показал его способность увеличить производительность персонала до 1,5 раз, снизить количество внутрисменных простоев по вине персонала, повысить уровень мотивации и дисциплины труда, снизить текучесть кадров, а главное - значительно уменьшить зарплатоемкость.

Что же касается персонала ПСК из категории таких должностей, как руководители и специалисты, чья доля в структуре персонала значительно меньше доли рабочих, то для обоснования переменной части заработной платы данной категории сотрудников целесообразно разработать систему ключевых показателей эффективности.

Косвенное материальное стимулирование также необходимо привязать к личному вкладу каждого сотрудника. Для этого необходимо установить коэффициент ценности каждого сотрудника, который является функцией нескольких переменных: сложности выполняемой работы, результативности труда, число внедренных новаций, число замечаний, сделанных работнику, число опозданий, количество брака.

Сумма, которая будет потрачена на социальные программы и льготы конкретного работника (Л), определяется по формуле:

Л = Цр х (ФМП : Цсумм), (4)

где: ФМП - фонд материального поощрения социальных программ работников;

Цр - коэффициент ценности конкретного работника;

Цсумм - сумма коэффициентов ценностей работников организации [4].

Оценить результат проведенных мероприятий позволит показатель годового экономического эффекта (Эг):

Эг = (Т1 - Т2) Чс х (1 + А : 100) х В2, руб. (5)

где: Т1 и Т2 - затраты времени на единицу обработки продукции до изменений и после изменений, час;

Чс - средняя часовая ставка основных производственных рабочих, руб.;

А - дополнительная заработная плата (переменная часть), составляющая от 30 до 45% от основного оклада,

В2 - годовая выработка [3].

Внедрение проектов по изменению системы стимулирования персонала обязательно регламентируются положением о стимулировании персонала, а в соответствии со ст. 74 ТК РФ, предварительным письменным уведомлением работников не позднее чем за 2 месяца до начала нововведений и дополнительным соглашением к трудовому договору. Во избежание сопротивлений персонала рекомендуется проведение пилотного проекта, сопровождаемого подробной разъяснительной работой, не рекомендуется внедрение перехода на новую систему премирования в период снижения объемов производства без проведения оптимизации численности.

Библиографический список

1. Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом, N 6, 2010.

2. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009.

3. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2005.

4. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2009.

И. Анисимова,

директор по персоналу

"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 9, сентябрь 2011 г.