Борьба идеологий: стратегические и оперативные подразделения (М. Панов, "Консультант", N 19, октябрь 2011 г.)

Борьба идеологий: стратегические и оперативные подразделения

Приходилось ли вам слышать, как спорят маркетологи с менеджерами по продажам, технологи с производственниками, бухгалтеры с экономистами и финансистами? Если да, то, возможно, вы задавались вопросом, почему это повторяется в любой компании из года в год.

У смежных подразделений один род деятельности, и многое должно объединять их, но тем не менее присутствует внутренний конфликт и противоборство. Причина борьбы этих подразделений кроется в непонимании идеологии и смысла существования друг друга.

Между тем в организационной структуре любой компании присутствуют стратегические и оперативные подразделения.

Одни смотрят в будущее - творят, строят стратегические планы. Вторые, рабочие лошадки, заняты текущей деятельностью, решают оперативные задачи.

Из-за хронического непонимания у противоборствующих подразделений накапливаются взаимные упреки: одни ничего не делают, а другие делают не то, что нужно. Однако все они работают в связке и определяют эффективность компании в текущей и долгосрочной перспективе.

Великие стратеги

Стратегическое подразделение определяет долгосрочное развитие компании и, как следствие, влияет на текущее состояние через будущее. А эта связь зачастую может быть выражена только качественно и редко количественно. Эффективность работы подразделения видна по прошествии некоторого, иногда длительного времени. Стратеги творят будущее, и от того, насколько качественно выполнена их работа, зависит, какой будет компания через несколько лет.

Часто руководители компаний пренебрегают их стратегической деятельностью, так как результат не виден сразу, и подчиняют оперативно ориентированным коллегам, что неправильно.

Группа быстрого реагирования

Оперативное подразделение занимается текущей деятельностью, влияет на состояние компании здесь и сейчас.

Связь между деятельностью такого подразделения и результатом выражается количественно. Эффективность работы подразделения измеряется в суммах, штуках, единицах и времени, что более понятно современному руководителю.

Подразделения данного типа являются рабочими лошадками, именно им компания обязана текущими успехами.

Однако при этом они пользуются результатами труда стратегических подразделений, которые определяли продукцию и деятельность компании в прошлом.

Итак, подразделение, решающее стратегические задачи, не должно подчиняться оперативному подразделению, так как это выхолащивает суть стратегической ориентации и заставляет подстраиваться под оперативный стиль деятельности.

Кроме того, это лишает компанию возможности видеть будущее и направлять текущую деятельность в нужное русло.

Далее я могу привести примеры конфликтов подразделений на базе их идеологии, борьбы стратегического и оперативного и опишу меры по преодолению конфликтных ситуаций при переподчинении подразделений.

Продажи и маркетинг - маркетинг и продажи

Известно, что отдел продаж решает оперативные задачи - продавать как можно больше в соответствии с планом продаж и заказом потребителей.

А отдел маркетинга решает стратегические задачи - исследует рынки поставщиков и потребителей, определяет целевую аудиторию перспективных продуктов и каналы их продвижения, определяет характеристики продуктов, которые будут пользоваться спросом у целевой аудитории.

Отдел разрабатывает маркетинговую стратегию, в которой указывается, что, кому и где компания будет продавать через 3-5 лет.

И когда отдел маркетинга подчинен отделу продаж, стратегическая функция уходит, остается одна оперативная - поиск потребителей.

Для отдела продаж важен только объем продаж, они думают о сиюминутной выгоде для компании и удовлетворении требований текущих клиентов.

В составе отдела продаж никакой другой альтернативы у маркетологов быть не может.

Будущего отдел продаж не видит, планирует свою деятельность максимум на несколько месяцев вперед. Представьте себе менеджера по продажам автомобилей в дилерском центре.

Он должен работать с клиентами, что называется, не отходя от кассы.

Разве в его обязанности входит определение покупательской способности через несколько лет вперед, оценка перспективности местности при возведении нового дилерского центра? Нет, он обслуживает клиента здесь и сейчас, а стратегическими вещами должны заниматься маркетологи.

Если маркетинг будет подчиняться продажам, то сложится ситуация, при которой никто не определяет потребности заказчиков и не описывает требования к продуктам, которые станут продаваться через год, три и пять лет. Это негативно скажется на состоянии компании в будущем.

Другое зло для связки "продажи - маркетинг" - когда они оторваны друг от друга. Это часто бывает, когда оба отдела не подчинены коммерческому директору и работают раздельно.

Отдел маркетинга проводит мероприятия по привлечению потребителей, но никто не контролирует их эффективность.

Он разрабатывает маркетинговую стратегию (характеристики продукта, целевая аудитория), но "продажи" ей не следуют, так как они не связаны с ответственностью за результат выполнения.

Предпочтительней выглядит ситуация, когда отдел продаж подчинен "маркетингу".

В этом случае долгосрочное определяет текущее, а не наоборот. "Продажи" будут обязаны следовать идеологии, которую могут не разделять, ведь идеология отдела продаж - продавать, продавать и продавать!

Вместе с тем руководителем коммерческой дирекции должен быть маркетолог или продавец с творческой жилкой маркетолога.

Тогда продажи не будут осуществляться в ущерб маркетингу и оба подразделения будут эффективно работать.

Пчелы против технологий изготовления меда

Рассмотрим аналогичную ситуацию на производстве.

Известно, что производственный отдел (цех, бюро, завод - любое производственное подразделение) решает оперативные задачи - производить в соответствии с планом и заказом потребителя, выдерживать текущую технологию производства, чтобы продукт получился с заданным уровнем качества.

В свою очередь технологический отдел (отдел главного технолога, отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, любое подразделение, чья цель - производственные инновации) решает стратегические задачи - разрабатывает технологию производства новых продуктов под маркетинговую стратегию, определяет перечень производственного оборудования для закупки и установки.

Разрабатывает производственную стратегию, где определяет, что, как и сколько компания будет производить через 3-5 лет.

Это перекликается с маркетинговой стратегией, которую технологический отдел описывает на уровне технологий производства, оборудования и мероприятий по созданию производственной площадки.

Если технологи подчиняются производственному отделу, то выполняют только переналадку оборудования и поиск поставщиков более дешевых производственных материалов.

Стратегическая ориентация исчезает за счет оперативного направления производственного отдела.

Любая инновация в изготовлении продукции приводит к снижению объемов производства на переходном периоде и необходимости перемен.

Это мешает "рабочим лошадкам" показывать высокую эффективность и нередко сказывается на потребителях в виде не полностью выполненных заказов. Но без перемен нет будущего.

После ввода в эксплуатацию оборудования и выпуска инновационной продукции компанию ожидает активный рост.

"Чистый" производственник

Часто структуру под названием "производственная дирекция" возглавляет чистый производственник. В этом случае ситуация ничем не отличается о той, где технологический отдел подчиняется производственному отделу.

Нельзя назвать связкой в чистом виде технологов и производственников, как бы это ни казалось парадоксально.

Технологи от производства продукции держатся немного особняком.

Они, безусловно, участвуют в производстве продукции, но через документы, в которых определяются стандарты производства, требования к материалам и последовательности выполнения технологических операций.

Технологи участвуют в оценке состояния линий производства, ремонтах и техническом обслуживании, но только путем составления документов - технологических карт планово-предупредительных ремонтов и технического обслуживания.

Поэтому отношение технологов к производству крайне условное, опосредованное документами.

Для того чтобы технологический отдел не терял присущей ему стратегической направленности, его необходимо вывести из производственной дирекции, сделать независимым от производства органом компании.

Возможен вариант, при котором технологический отдел подчиняется отделу маркетинга или коммерческому директору, тем самым реализуется новая, более эффективная для компании связка "маркетинг - технологии".

Неочевидный на первый взгляд факт, что технологи и маркетологи работают вместе, заставляет задуматься о долгосрочной эффективности компании. Ведь если наладить работу одних и не наладить работу других, долгосрочное в компании не выживет.

На страже результата

Технологи реализуют на производстве характеристики продуктов, которые закладывают маркетологи. Если маркетинг не работает, то технологам не на что опереться, потребитель продукции не описан, характеристики продуктов не ясны.

Если не работает технологический отдел, то любые разработки маркетологов - это деньги, выброшенные на ветер, так как реализовывать характеристики продуктов в конкретной технологии производства будет некому.

На многих российских предприятиях, которые создавались еще в советское время, роль технологов в большей степени номинальная, отсутствует стратегическая направленность, отсутствуют разработки новых технологий.

Неудивительно, что при наступлении экономического кризиса в 2008 году подразделения, связанные с технологиями производства, первыми попали под нож сокращения.

Между тем именно в кризис технологов стоило усилить грамотным маркетингом, чтобы связка заработала.

Уровень технического образования советской высшей школы был крайне высоким, и когда спрос на продукцию начал выравниваться, компании поняли, что лишили себя хранителей производства.

Артефакт древних

Без технологов производство превратилось в вещь в себе, в артефакт древних, которым умеют пользоваться, но не могут его починить и переналадить, потому что создатели артефакта давно вымерли.

Если связка "маркетинг - технологии" имеет стратегическую направленность, то связка "продажи - производство" имеет направленность оперативную.

Производству продажи так же близки, как и технологии, ведь планирование любого коммерческого производства основывается на внешнем заказе.

Чем выше заказ, тем больший объем изготовления продукции, тем выше эффективность работы производственного подразделения.

Кроме того, "продажи" передают на производство спецификацию заказа, это значит, что технический уровень менеджеров прямо пропорционален сложности производства, что в свою очередь значит, что любой менеджер по продажам - это на четверть производственник.

Но все же продажи и производство - это две разные области деятельности, и невозможно одно подчинить другому, а следовательно, отнесение их к разным дирекциям (коммерческая дирекция - продажи, производственная дирекция - производство) вполне оправдано и не требует изменения.

Факт и план-факт

Бухгалтерия решает оперативные задачи. Это учет основных средств, взаиморасчетов с контрагентами, финансовых вложений и инвестиционной деятельности, материальных затрат, денежных средств на расчетном счете и в кассах, финансовой деятельности, услуг сторонних организаций, расчетов с персоналом и бюджетами.

Также бухгалтерия занимается проведением инвентаризации и формированием регламентированной отчетности, которая ориентирована на внешнего пользователя (государство, кредиторов).

Главное в этом всем - учет и регламентированная отчетность.

Работа бухгалтерии крайне важная для компании, так как содержит информацию обо всех финансово-хозяйственных операциях и носит оперативный характер.

Назад в будущее

Финансовая дирекция (в нее входит ПЭО - планово-экономический и ФО - финансовый отдел) решает стратегические и оперативные задачи, разрабатывает финансовую стратегию, определяет ключевые финансовые показатели эффективности работы, планирует финансовую деятельность, администрирует бюджетный процесс, собирает и анализирует данные финансово-хозяйственной деятельности, представляет отчетность по план-факт анализу руководителю компании. Отчетность, разрабатываемая в финансовой дирекции, ориентирована на внутреннего потребителя.

Если должность главного бухгалтера вмещает в себя функции финансового директора, или, еще хуже, когда ПЭО и ФО находятся в подчинении бухгалтерии, то финансовая дирекция решает исключительно оперативные задачи, например: подготовить управленческую отчетность генеральному директору за прошлый квартал на основе регламентированной отчетности.

Но ведь прошлым управлять нельзя, что увидит директор в этих цифрах: все хорошо или все плохо, а что с этими цифрами делать, какая динамика цифр? Насколько мы приблизились к тому, чего сами хотели?

Бухгалтерию не интересует управленческая долгосрочная аналитика, планирование и польза, которую получит руководитель компании от отчетности.

Качество работы бухгалтерии определяется рекламациями по составлению отчетности со стороны внешних по отношению к компании заинтересованных сторон и количеством "оптимизированных" налогов.

Бухгалтерию необходимо подчинять финансовой дирекции, а не наоборот.

Таким образом стратегическая роль экономики и финансов сохранится и оперативное направление не будет единственным в деятельности финансовой дирекции.

При этом бухгалтерия будет предоставлять фактические данные о деятельности компании в нужном управленческом разрезе и управленческая отчетность будет формироваться по принципам план-факт анализа.

Только генеральному

Отдел информационных технологий решает стратегические и оперативные задачи: разрабатывает ИТ-стратегию, определяет аппаратные и программные средства в компании (на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы), занимается оперативным обслуживанием подразделений в части аппаратных и программных средств.

Когда ИТ-отдел подчинен не генеральному директору, он выполняет исключительно оперативные задачи, стратегическая направленность исчезает.

Во многих российских компаниях ИТ-отдел подчинен бухгалтерии.

ИТ-специалисты работают исключительно с бухгалтерской программой, обучая и помогая бухгалтерам правильно вносить данные, при этом на кадровый отдел, производство и другие подразделения тратится минимальное количество времени.

Если подчинить ИТ производственному отделу, будет то же самое, но со стороны производства.

Единственный возможный выход из этой ситуации - подчинение дирекции по ИТ генеральному директору.

Человек как ресурс

Отдел по работе с персоналом решает стратегические и оперативные задачи - разрабатывает кадровую стратегию, в которой указывается, каким образом планируется развивать персонал на среднесрочную и долгосрочную перспективу для того, чтобы выполнить стратегические цели компании.

Среди оперативных задач отдела подбор, текущее обучение и учет персонала.

Отдел должен быть подчинен генеральному директору, подчинение кому-либо еще может повлечь за собой невыполнение не только стратегических, но и оперативных задач подразделения.

Хождение впотьмах

Нельзя допустить исчезновения стратегического направления: компания, лишенная взгляда в будущее, подобна человеку с повязкой на лице - пока не наткнется на препятствие, не почувствует.

Также чревато исчезновение оперативного направления - нельзя думать только о будущем. Все равно что при беге смотреть в небо.

Компания должна соблюсти баланс стратегического и оперативного, путем проведения организационных изменений сделать так, чтобы связка подразделений обеих типов заработала эффективно.

Для начала проанализируйте структуру вашей компании и, используя информацию из настоящей статьи, определите направленность руководителей и подразделений.

В идеале руководители оперативной направленности не должны управлять стратегически ориентированными подразделениями, а стратегическое подразделение не должно входить в подразделение оперативное.

Следите за этим и действуйте.

М. Панов,

старший менеджер ЗАО "Гринатом", Общий центр обслуживания ГК "Росатом"

"Консультант", N 19, октябрь 2011 г.