Безответственные подразделения: генеральный директор - крайний (М. Панов, "Консультант", N 17, сентябрь 2011 г.)

Безответственные подразделения: генеральный директор - крайний

Часто можно наблюдать, как подразделения, совместно выполняющие работы в одном процессе, стараются скинуть с себя ответственность за его результат. Но в системе, когда один отвечает за рукава, второй - за карманы, а третий - за пуговицы, качественного результата ждать не приходится.

Генеральный директор пытается разобраться в проблеме, но сталкивается с ситуацией, когда за финальный результат отвечают все и никто. Так рождается коллективная ответственность, а подразделения наперебой повторяют "претензии к пуговицам есть?" В этой ситуации генеральный директор оказывается заложником проблемы. Настоящая статья про то, как уйти от коллективной ответственности и организовать достижение результата на примере двух процессов: производства продукции и подготовки коммерческого предложения (КП).

Производство продукции

В производственной компании существуют несколько подразделений, которые влияют на производственную деятельность. Одни занимаются закупкой производственных материалов, другие - их складированием, третьи - производством. В одном месяце на выходе брак 1%, в другом месяце - 10% и большие потери. Иногда директора производственных компаний называют брак несоответствующей продукцией, но от того, что говоришь "халва" во рту слаще не становится. Несоответствующая продукция является разновидностью брака, как его ни называй. Генеральный директор не понимает, на каком этапе произошла порча продукции, особенно если в одном месяце сработали хорошо, а в другом из рук вон плохо.

Общаясь с руководителями подразделений на совещании, генеральный директор пытается быть арбитром в их споре, но они перекладывают ответственность друг на друга. Директор по закупкам: "У нас хороший поставщик, вот необходимые сертификаты качества". Начальник склада: "Наш склад полностью приспособлен для хранения материалов производства и действует в соответствии с нормами "Директор по производству: "Мы выпускаем продукцию в соответствии с технологией и не отходим от нее ни на шаг" Генеральный директор: "Но брак - 10%". Подразделения перекладывают ответственность друг на друга, а в конечном итоге генеральный отвечает перед собственником.

Процессное управление - выход из ситуации

Разукрупните процесс и распределите ответственность, выделите контрольные точки между подразделениями при передаче материалов, сырья и готовой продукции.

Пусть требование-накладная (или любой другой документ приема-передачи) будет средством перемещения ответственности от одного подразделения к другому.

Рисунок 1

          Документы на сырье          Сырьё, соответствующее

              в порядке             требованиям  производства

                |                    |

/-----\         |/---------------\   |/----------------------------\

|Сырьё|-------- |Процесс закупок|-- | Процесс складирования сырья|----\

\-----/         \---------------/   \----------------------------/    |

                |                    |                                  |

                |                    |                                  |

         Проверка товаро-            \--- Проверка качества сырья,      |

   производительной документации        принимаемого на хранение        |

                                                                        |

                     Готовая продукция            Сырьё, соответсвующее |

                 соответствует требованиям     требованиям производства |

                                                                      |

                                     |                    |             |

/----------\   /--------------------\|    /--------------\|             |

| Готовая  |   |Процесс скадирования| ---|   Процесс    | ------------/

| продукция|--| готовой продукции  |    | производства |

\----------/   \--------------------/|    \--------------/|

                                     |                    |

                          Проверка готовой      Проверка качества

                         продукции на брак      сырья, принимаемого

                                                  на хранение

Рисунок N 1 наглядно демонстрирует разукрупнение процесса производственной деятельности на последовательность отдельных работ и выделяет контрольные точки.

Поставщик привезет сырье, не соответствующее спецификации, заключенному договору, тогда закупщики должны это отследить.

Товаросопроводительные документы соответствуют, а сырье некачественное - значит, работники склада должны предотвратить проникновение сырья, не соответствующего требованиям производства.

На складе может произойти порча материалов, и сотрудники производства обязаны уведомить об этом руководство и потребовать качественное сырье для изготовления продукции.

Сотрудники производства могут нарушить технологию, и тогда готовая продукция превратится в брак, это обязаны отследить сотрудники склада готовой продукции.

Теперь передача сырья и готовой продукции происходит вместе с передачей ответственности.

Нельзя сказать, что причина брака - вина коллеги. Ответственность носит не коллективный, а индивидуальный характер.

Все описанное выше должно быть изложено в виде регламента. Не стоит бояться данного документа - это не "Война и мир" он может быть и на одной странице.

Это структуризация мыслей и разграничение ответственности за выполнение отдельных работ. Он описывает показатели по оценке сырья и готовой продукции, процедуру передачи ответственности от одного подразделения к другому, а также действия при обнаружении отклонений.

Теперь генеральный директор практически в режиме реального времени отслеживает качество продукции. Принимает решения, обладая достоверной информацией.

В такой системе каждое подразделение обеспечивает результат, так как за показатели качества установлена ответственность. Это влияет на заработную плату и премии руководителей и сотрудников подразделений.

Все это вкупе в лучшую сторону влияет на процент бракованных изделий. Гендиректор будет успешно отчитываться перед собственником.

Сегодня на многих предприятиях существуют специальные подразделения: отдел качества, отдел технологического контроля.

Сотрудники данных подразделений присутствуют в контрольных точках и отслеживают качество материалов, продукции и работ. Ежемесячно производят аудит процессов, формируют документацию по системе менеджмента качества. Целенаправленная работа по управлению качеством процессов позволит любой компании встать на путь непрерывного улучшения деятельности и создания более качественной продукции.

Процесс подготовки коммерческого предложения

Для компаний, оказывающих b2b услуги, данный процесс является ключевым. Коммерческое предложение наглядно формулирует возможности компании и результат работы для клиента.

От того, насколько качественно оно составлено, зависит будущее сотрудничество и в конечном итоге успех компании. К составлению таких документов есть первоочередные требования: быстрота предоставления, простота изложения и полнота информации.

Однако в процесс вовлечено большое количество подразделений: маркетинг, продажи, производство, закупки, технологическая, экономическая и бухгалтерская службы. Оценки этих подразделений по большей части носят экспертный характер, их очень трудно проверить, а иногда и невозможно. Трудно ответить на запрос быстро, зачастую невозможно качественно интегрировать информацию от подразделений, и тяжело донести ее до клиента в простой форме. При этом подразделения воспринимают данную работу как второстепенную, отвлекающую их от основной.

Между тем от этой работы зависит не только процветание компании, но и их собственная зарплата, так как если у компании не будет заказов, в конечном счете работники останутся без работы и окажутся на улице.

Примечание. Нельзя постоянно тыкать в руководство иголками и говорить о проблемах. Иногда нужно говорить "все хорошо".

Иногда генеральные директора пытаются управлять данным процессом. Но, стараясь вникнуть в непонятные цифры в расчетах руководителей отделов, понимают, что разбираться достаточно трудно и долго.

Остается довериться, так как, помимо КП, на плечах у генерального вся компания. В этом месте качество КП резко падает - одни не могут предложить простой и емкий материал, а другие не могут его прочитать и проверить.

Объективная критика оздоровит процесс создания КП

Когда подразделения заявляют о своей эффективности и контрэффективности коллег, генеральный директор обязан назначить ответственное лицо за подготовку КП.

Взять управление процессом в свои руки должен руководитель с критическим умом. Он не стесняясь будет задавать вопросы на любом уровне, невзирая на чины и звания: "А почему это так? Давайте разберемся!" - и найдет первоисточник информации в сложных расчетах.

Руководитель должен смотреть не с позиции разработчика, а с позиции клиента.

Сначала необходимо организовать процесс: определить последовательность подразделений, основные требования к информации, которую они предоставляют.

На рисунке N 2 представлен типовой путь составления коммерческого предложения в консалтинговой компании.

Рисунок 2

                     /------------\   Информации   /-----------\

Требования клиента -|Отдел продаж|- о компании -|  Отдел    |- Оценка

                     \------------/                |консалтинга|  методо-

                                                   \-----------/  логии

                    /-------------------------------------\          |

                    |Отдел внедрения информационных систем|---------/

                    \-------------------------------------------------------\

             /--------------\  Оценка себе- /-------------\     Оценка      |

 Скомпили- -| Отдел продаж |- стоимости -|  Финансово  |-- внедрения    |

рованное КП  \--------------/   и прибыли   |экономический|   информацио- -/

                                            |    отдел    |  нных систем

                                            \-------------/

Каждый отдел готовит свой раздел КП. Отдел продаж готовит общую информацию о компании и преподносит корпоративный опыт в выгодном свете.

Отделы консалтинга и внедрения ИС производят оценку трудозатрат, определяют этапы проекта и результат своей работы в соответствии с требованиями клиента.

Финансово-экономический отдел подсчитывает себестоимость в соответствии с трудозатратами и определяет прибыль компании, для клиента готовит график платежей.

Отдел продаж собирает вместе всю информацию и передает ее клиенту. Для каждого подразделения устанавливается норматив 3 часа рабочего времени на расчеты и компиляцию.

Таким образом, уже на следующий день после обращения в компанию клиент получит коммерческое предложение. В каждой точке, от первой встречи и до передачи КП клиенту, должен принимать участие руководитель-критик". Контролируя деятельность подразделений, он оценивает правильность составления разделов КП и видит композицию "сверху".

Приведенную схему легко применить в компаниях, не только оказывающих услуги, но и выпускающих продукцию. Если следовать этим нехитрым инструкциям, множество проблем подготовки коммерческого предложения уйдет. Не будет откровенной халтуры, которую невозможно проверить.

Когда разграничение ответственности произошло, известен результат работы каждого подразделения, свалить вину на коллегу не получится, так как все прозрачно, эффективность работы налицо.

Нашли крайнего

В спорах подразделений крайним оказывается генеральный директор. В итоге он последняя инстанция и отвечает перед собственником за эффективную работу в компании. Проблем, связанных с перекладыванием ответственности, не будет, если организовать работу на принципах процессного управления.

В условиях, когда существуют показатели работы, а результат контролируется, генеральный видит ситуацию с высоты птичьего полета. Это помогает ему принимать взвешенные и сбалансированные решения, встать на путь непрерывного улучшения работы компании и успешно отчитываться перед собственником, рассказывая не о проблемах, а о достижениях.

М. Панов,

старший менеджер ЗАО "Гринатом", Общий центр обслуживания ГК "Росатом"

"Консультант", N 17, сентябрь 2011 г.