Компетенции: истинное лицо кандидата (О. Светлышева, "Консультант", N 17, сентябрь 2011 г.)

Компетенции: истинное лицо кандидата

В жизни каждого карьериста хотя бы один раз возникал вопрос: "Почему Иван Иваныч так легко и быстро взбирается по карьерной лестнице, делает все легко и непринужденно, работая при этом меньше? И что я, умный и талантливый, делаю не так, уступая ему на всех поворотах?" Ответ прячется в двух простых словах: компетенции и компетентность.

Компетентность

Компетентность - это результаты, которые определяют эффективную работу, т.е. те аспекты работы, в которых человек является компетентным (выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.). Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле - в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции

Компетенции - это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (лидерство, коммуникации и пр.).

Сегодня существует множество определений компетенций. Разные эксперты создают собственные определения, но большинство из них - это вариации двух основополагающих подходов:

- описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы - ведут свое происхождение от национальных систем обучения (National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI), в которых компетенции - "способность менеджера действовать в соответствии со стандартами организации";

- описание поведения, которое разработали исследователи и консультанты, специализирующиеся в области эффективного управления.

Непредсказуемая сущность

Серьезные исследования по разработке компетенций начались в начале 70-х годов прошлого века. Государственный департамент США обратился в McBer and Company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы (Foreign Service Information Officers, FSIOs).

Подбор сотрудников осуществлялся путем экзамена, который проверял обязательное знание общеобразовательных предметов и культуры: истории Америки, правил английского языка и конкретных тем, таких как экономика. Но в системе имелись серьезные недостатки.

Во-первых, подобные тесты с трудом проходили различные меньшинства и люди из менее привилегированных культур (неправомерная дискриминация).

Во-вторых, баллы кандидатов не прогнозировали успех в качестве FSIO (невозможно было определить, насколько хорошо он справится со своей работой, например, в Эфиопии).

Возник вопрос: если традиционные способы измерения способностей не прогнозировали исполнение работы, то чем можно было их заменить?

Был разработан метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП). Его предметом был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех серьезных неудачах.

Опрашивающий задавал вопросы:

"Что привело к такой ситуации?"

"Кто был замешан?"

"Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?"

"Что вы сделали на самом деле?"

"Что произошло?"

"Каким был результат происшествия?"

Анализировались расшифровки интервью с наилучшими и менее эффективными FSIO по темам, чтобы определить качества, отличавшие их друг от друга.

Такие тематические различия были выражены и подсчитаны в баллах, которые разные наблюдатели могут надежно индексировать.

Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников от средних, заключались в следующем:

- межкультурная межличностная восприимчивость;

- способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди - иностранцы с другой культурой, и предугадывать их реакцию.

Анализ поведения

Дэвидом МакКлелландом была разработана концепция поведенческой компетенции, включающая определение поведения успешных руководителей.

Были проанализированы более 2000 человек из 12 компаний, по результатам установлено определение компетенции и составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя.

В 1989 году Лил и Сайн Спенсеры на основе работ компании McBer разработали модели компетенций не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разных организаций.

После этого были выписаны все поведенческие индикаторы из каждой модели и установлено около 760 видов поведения, которые составили предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Примеры основных менеджерских компетенций:

- воздействие и оказание влияния;

- ориентация на достижение;

- командная работа и сотрудничество;

- аналитическое мышление;

- инициатива;

- развитие других;

- уверенность в себе;

- директивность/настойчивость;

- поиск информации;

- командное лидерство;

- концептуальное мышление.

С 70-80-х годов прошлого века списки компетенций в рамках своих организаций начали составлять американские работодатели. В конце 1990-х эту работу стали проводить в Великобритании, Австралии, Канаде, Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии, Германии.

Игры разума

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить западные и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК "Институт Тренинга - АРБ Про" в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Использование модели компетенций в компаниях происходит по-разному (рис. 1).

"Рисунок 1. Использование модели компетенций"

Так, некоторые компании разрабатывают модель, состоящую из разных видов: базовых, функциональных, ролевых компетенций:

- базовые/корпоративные компетенции - обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портрет работника), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в фирменных стандартах (повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления и т.д.);

- должностные/функциональные компетенции - необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т.д.);

- ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) - требования к ожидаемому поведению сотрудника на рабочем месте и его личностным качествам (ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.).

Procter & Gamble

Примером может служить корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble.

В ней выделены три кластера, называемые направляющими успеха (3 силы):

- сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);

- сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);

- сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, - крайне редкое явление.

В случае неравномерного развития одни компетенции могут дополняться другими.

Например, в области убедительной коммуникации можно быть эффективным, не обладая развитыми навыками ораторского искусства, за счет высокой настойчивости.

Примеры должностных компетенций:

- для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности;

- для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориентированность;

- для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например:

- подбор персонала;

- адаптация новых сотрудников;

- оценочные мероприятия;

- формирование кадрового резерва и планирование карьеры;

- обучение и развитие сотрудников;

- мотивационные программы;

- развитие корпоративной культуры и другие.

"Марс"

В компании "Марс" модели компетенций применяются для отбора персонала.

Во время проведения ассесмент-центра (комплексное мероприятие, где кандидаты выполняют задания в присутствии обученных наблюдателей. Результаты оцениваются по заранее разработанному набору компетенций под конкретную кадровую задачу. - Прим. ред.) кандидатам предлагается ряд упражнений для проверки необходимых компетенций и интервью с менеджерами.

Отбор проводит комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, его менеджера, менеджеров из других команд и менеджера отдела персонала.

"Атлант-М"

Компания "Атлант-М" на основе модульной системы компетенций проводит обучение персонала: при приеме на работу выявляются индивидуальные пробелы в компетенциях конкретного специалиста, затем в целях восполнения пробелов сотрудник проходит обучение.

Каждый модуль имеет целевое назначение и содержит группу компетенций, необходимых для определенных должностей.

Сбербанк

Для эффективного управления 225 000 сотрудников в 19 000 филиалов Сбербанка компания Pricewaterhouse-Coopers разработала систему, которая предполагает оценку сотрудников по уровню следующих корпоративных компетенций:

- клиентоориентированность;

- ориентация на результат;

- стремление к совершенствованию;

- командная работа;

- управленческие качества;

- контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам Сбербанка по каждому из критериев, - 3 балла.

В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы. Для оценки компетенций могут быть использованы:

- проективные методики;

- профессиональные и психологические тесты;

- кейсы для анализа, письменные задания;

- групповые дискуссии;

- деловые и ролевые игры.

Разработка моделей компетенций сегодня модная, но затратная технология как по финансам, так и по времени, поэтому разработка и внедрение модели компетенций, как правило, ограничивается уровнем высшего и среднего звена.

Неблагополучный сотрудник

Но в практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия - "Киевоблэнерго" и "Ривнеэнерго"

Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование.

Но ситуация не улучшилась.

"Рисунок 2. Три группы сотрудников Сбербанка по уровню корпоративных компетенций"

В ходе исследований был выявлены следующие "антикомпетенции", свойственные неблагополучным сотрудникам:

- низкая стрессоустойчивость;

- склонность принимать поспешные решения;

- неспособность анализировать ситуацию.

С помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант теста Кеттела) были выявлены потенциальные жертвы, их перевели на другие участки работы (например, в качестве обходчиков линий, на которых они не могут причинить себе вреда).

"Лиггетт-Дукат"

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании "Лиггетт-Дукат" - одном из лидеров российской табачной промышленности - отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым.

В компании выделены следующие компетенции:

- соблюдение стандартов работы;

- высокое качество выполнения работы;

- дисциплина и т.д.

Таким образом, грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

О. Светлышева,

ведущий преподаватель по кадровому менеджменту

Учебного центра "Специалист" при МГТУ им. Н.Э. Баумана, член АКПП

"Консультант", N 17, сентябрь 2011 г.