Вход
Аудит контактного персонала (часть 1) (А. Софиенко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, 12, ноябрь, декабрь 2006 г.)
-
Аудит контактного персонала (часть 1) (А. Софиенко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, 12, ноябрь, декабрь 2006 г.)
-
Процесс аудита контактного персонала
-
Этап 3. Оценка и анализ информации
-
Этап 4. Формирование выводов и рекомендаций
Аудит контактного персонала (часть 1)
В настоящее время во всем мире, в том числе и в России, возрастает конкурентная борьба за потребителя. В то же время растет требовательность покупателей к качеству обслуживания. Все чаще наиболее значимым параметром при выборе производителя является не только уровень цены и качества продукции, но и качество обслуживания.
На протяжении всего процесса обслуживания происходит множество личных контактов покупателя с персоналом организации-производителя: менеджерами, продавцами, кассирами, грузчиками, экспедиторами, секретарями-телефонистами, охранниками и многими другими. В момент контакта происходят сложнейшие процессы, которые либо удовлетворяют покупателя, и он совершает покупку, либо - нет.
В современных условиях практически перед всеми организациями, занятыми в производстве товаров и услуг стоит задача не только выпуска, но и сбыта собственного продукта. Все организации имеют отделы продаж, реализации или сбыта. В зависимости от вида продукции предприятия имеют торговые, выставочные или демонстрационные залы.
Успешная организация ставит перед собой цель - удовлетворение потребностей клиента. Знание потребителей, их проблем и решение этих проблем путем предоставления высококачественных товаров и услуг, определяет успех клиентоориентированной организации.
Такие процветающие западные компании как Deere, DuPont, General Electric, CTE, Hewlett-Packard, IBM, Monsanto, Motorola и ЗМ, уже давно публично заявили о необходимости фокусироваться на клиентах и рынках. Такое обязательство требует не только подготовки квалифицированных сотрудников, но и гарантии, а это весьма важно, что все сотрудники осознают свою роль в обслуживании потребностей клиентов и возьмут на себя эту ответственность.
Особенно важна ориентация на клиента для компаний, чей бизнес направлен на предоставление товаров и услуг, которые потребляются другими организациями и учреждениями. Этот рынок условно можно назвать рынком производственного потребления или рынком товаров и услуг "бизнес для бизнеса" (Ь2Ь).
Начиная с 90-х годов прошлого столетия, этот рынок подошел вплотную к построению стратегических партнерских отношений между покупателем и продавцом. Это привело к снижению расходов, улучшению качества продукции, развитию новых технологий.
Изменение экономических условий в России привело к тому, что все больше и больше потребителей на рынке производственных товаров хотят иметь дело с одним производителем. Его находят путем длительного и сложного отбора, иногда путем проб и ошибок, но если все составляющие продукта устраивают потребителя, он работает с производителем в течение долгого времени. И это приносит экономический эффект обеим сторонам.
При реализации товаров производственного потребления в основе бизнеса лежат не продукты или целевые рынки, а взаимоотношения между покупателем и продавцом.
Построение и поддержание этих взаимоотношениями является сложной управленческой задачей.
Для предприятий, выпускающих и реализующих товары производственного потребления, стратегически важно построение длительных партнерских взаимоотношений с потребителями продукции. Чем больше количество постоянных потребителей у предприятия, тем более стабильно и эффективно оно работает. Отсюда напрашивается вывод, что. улучшая качество этих взаимоотношений, можно повысить результативность деятельности предприятия-производителя.
Одним из необходимых условий успеха организации является эффективное управление контактным персоналом.
Именно для анализа деятельности контактного персонала было предложено использовать кадровый аудит (об это шла речь в N 7 журнала, статья "Помощь кадрового аудита"). Он позволяет не только оценить персонал, но и выявить внутренние ресурсы, потенциал роста и перспективы развития каждого сотрудника и компании в целом.
Процесс аудита контактного персонала*(1)
Планирование процесса подготовки к аудиту персонала помогает организации четко определить шаги по решению поставленных задач. Как и финансовый, аудит персонала проводится в четыре этапа:
1-ый этап постановки проблемы;
2-ой этап сбора данных;
3-й этап оценки и анализ информации;
4-ый этап формирования выводов и рекомендаций.
На каждом этапе выполняется ряд шагов. На рис.1 изображен процесс аудита контактного персонала.
Каждый шаг несет информационную нагрузку и также подразумевает процесс, результатом которого должны быть выходные параметры, которые позволят сделать следующий шаг. Каждая выходящая из прямоугольника стрелка должна иметь название. Если при планировании процесса аудита невозможно сформулировать результат на выходе, скорее всего шаг, указанный в прямоугольнике, не является процессом.
Применение предлагаемой схемы целесообразно для идентификации шагов по решению поставленных перед аудиторами задач.
Рассмотрим подробнее все шаги, необходимые для осуществления процесса аудита.
Этап 1
Шаг 1. Привлечение аудитора к проверке
Вариантов исполнителей аудита персонала не так уж много - всего три.
Первый вариант, когда аудит проводится самой организацией. В том случае, если в организации существует подразделение внутреннего аудита, работа может быть поручена ему. Если же такого подразделения нет, то можно создать группу аудиторов из своих сотрудников, которые являются специалистами в необходимых областях знаний.
Второй вариант - привлечение внешнего консультанта.
Третий - совместная работа, то есть аудит проводится консалтинговой фирмой с привлечением специалистов организации - заказчика аудита.
Кто может выступать аудитором?
"Аудитор - это физическое лицо, отвечающее квалификационным требованиям, установленным законодательством, и аттестованное в установленном порядке на право осуществления аудиторской деятельности, то есть специалист, имеющий квалификацию для аудита и способный проводить анализ и оценку таких объектов в системе управления, которые не поддаются непосредственному измерению"*(2).
На практике аудиторы, проводящие управленческие и кадровые аудиты, зачастую не имеют Лицензий на осуществление аудиторской деятельности (Приложение к Приказу Минфина РФ от 1 апреля 2002 г. N 26н) и Квалификационного аттестат аудитора (Приложение к приказу Минфина РФ от 25 апреля 2002 г. N 34н). Но в основном данное определение касается финансовых аудиторов. В случае проведения аудита персонала, аудиторами, скорее всего, выступят консалтинговые агентства, специализирующиеся в области управления.
Это могут быть и независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях. Иногда это небольшая собственная фирма. К внешним консультантам относятся также маркетинговые агентства, оказывающие консультационные услуги. В России консалтинговые услуги предлагают сейчас и западные фирмы с громкими именами, отечественные компании, представленные в большом количестве. Как правило, российские маркетинговые агентства предлагают кадровые аудиты заодно с другими маркетинговыми услугами, в том числе и рекламными.
/--------------------------------------------------\ /---------------------\
/--|Шаг 1. Привлечение аудитора к проверке |--|Аудитор |
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|--|Шаг 2. Формирование команды для проведения аудита|--|Информация о компании|
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|--|Шаг З. Изучение аудитором общей информации об|--|Проблема |
| |организации | \---------------------/
| \--------------------------------------------------/
/---------------\ |
| Этап 1. | | /--------------------------------------------------\ /---------------------\
| Постановка |--+--|Шаг 4. Формулировка проблемы, ее основные аспекты|--|Состояние, цели, |
| проблемы | | \--------------------------------------------------/ |ограничения |
\---------------/ | \---------------------/
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|--|Шаг 5. Описание желаемых состояний, целей, поля|--|Параметры |
| |деятельности и ограничений | \---------------------/
| \--------------------------------------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|--|Шаг 6. Определение набора оптимальных параметров |--|Значения |
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|--|Шаг 7. Присвоение парам верхних пороговых значений|--|Команда |
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
\--|Шаг 8. Подготовка общей программы процедур; подго-|--|План-график |
|товка плана-графика мероприятий | \---------------------/
\--------------------------------------------------/
/--------------------------------------------------\ /---------------------\
/--|Шаг 9. Выбор способов сбора первичной информации |--|Способы |
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
/---------------\ |
| Этап 2. | | /--------------------------------------------------\ /---------------------\
| Сбор данных |--+--|Шаг 10. Планирование процедуры сбора данных |--|План |
\---------------/ | \--------------------------------------------------/ \---------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
\--|Шаг 11. Реализация процедуры сбора данных |--|Данные |
\--------------------------------------------------/ \---------------------/
/--------------------------------------------------\ /---------------------\
/--|Шаг 12. Выбор оптимальных подходов к исследованию |--|Подходы |
| \--------------------------------------------------/ \---------------------/
/---------------\ |
| Этап 3 | | /--------------------------------------------------\ /---------------------\
|Оценка и анализ|--+--|Шаг 13. Проведение анализа и оценки на основе из-|--|Результаты |
| информации | | |бранных подходов к исследованию | \---------------------/
\---------------/ | \--------------------------------------------------/
|
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
\--|Шаг 14. Документальное оформление результатов ис-|--|Документы |
|следования | \---------------------/
\--------------------------------------------------/
/--------------------------------------------------\ /---------------------\
/--|Шаг 15. Подготовка аудиторского заключения |--|Заключение |
/---------------\ | \--------------------------------------------------/ \---------------------/
| Этап 4. | |
| Формирование | | /--------------------------------------------------\ /---------------------\
| выводов и |--+--|Шаг 16. Оценка качества аудита |--|Оценка |
| рекомендаций | | \--------------------------------------------------/ \---------------------/
\---------------/ |
| /--------------------------------------------------\ /---------------------\
\--|Шаг 17. Формирование дальнейших направлений дея-|--|План мероприятий |
|тельности организации по итогам аудита | \---------------------/
\--------------------------------------------------/
Рис. 1. Процесс аудита контактного персонала
Таблица 1
Достоинства и недостатки исполнителей аудита персонала
/--------------------------------------------------------------------------------------------------\
| Исполнители | Достоинства | Недостатки |
|--------------+-------------------------------------------------+---------------------------------|
|Внутренний |1. Не требует дополнительных финансовых затрат |1. Требует затрат человеческих|
|аудит |2. Исполнители имеют углубленные знания о своей|ресурсов и времени |
| |организации и бизнесе |2. Отсутствие опыта и профессио-| |
| | |нализма |
| | |3. Сроки работ увеличиваются |
| | |4. Риск утечки конфиденциальной|
| | |информации |
| | |5. Выводы могут быть не восприня-|
| | |ты руководством |
| | |6. Риск необъективности |
|--------------+-------------------------------------------------+---------------------------------|
|Независимый |1. Дешево по сравнению с консалтинговой компанией|1. Нет гарантий его финансовой|
|внешний |2. Оперативность |устойчивости и надежности, риск|
|консультант |3. Проводит лично |недобросовестности |
| |4. Гарантия конфиденциальности |2. Незнание специфики организации|
| |5. Более высокий уровень объективности, чем при| |
| |внутреннем аудите | |
|--------------+-------------------------------------------------+---------------------------------|
|Консалтинговая|1. Гарантии финансовой устойчивости, надежности. |1. Дорого |
|компания |2. Опыт и профессионализм |2. Бюрократично |
| |3. Качество работ |3. Риск привлечения к работе не-|
| |4. Выполнение работ в срок |профессионалов |
| |5. Гарантия конфиденциальности |4. Незнание специфики организации|
| |6. Более высокий уровень объективности, чем при|5. Дефицит времени, не позволяю-|
| |внутреннем аудите |щий углубляться в проблемы |
| |7. Выше восприимчивость руководства к рекоменда-| |
| |циям | |
| |8. Результаты аудита можно использовать в целях| |
| |создания положительного PR | |
|--------------+-------------------------------------------------+---------------------------------|
|Совместная |1 .Уменьшает финансовые затраты |1. Финансовые затраты |
|работа |2. Не требует большого количества людей | |
| |3. Сокращает сроки получения необходимой аудито-| |
| |рам информации | |
| |4. Все "плюсы" привлечения внешнего аудитора | |
| |5. Сотрудники получают опыт проведения аудита | |
| |6. Более высокий уровень объективности, чем при| |
| |внутреннем аудите | |
| |7. Сотрудники имеют углубленные знания о своей| |
| |организации и бизнесе | |
\--------------------------------------------------------------------------------------------------/
В табл. 1 даны сравнения трех вышеперечисленных исполнителей аудита персонала.
Шаг 2. Формирование команды для проведения аудита
После привлечения аудитора к проверке следует заняться формированием команды для проведения аудита. Специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками, можно найти и внутри самой организации, но, учитывая сложности аудита, лучше воспользоваться услугами сторонних консультантов. Для осуществления аудита контактного персонала требуются специалисты в разных областях:
специалисты по маркетингу;
специалисты по корпоративной стратегии;
психологи;
социологи;
специалисты в области человеческих ресурсов;
специалисты в области деятельности организации.
На данном этапе необходимо принять во внимание решение, к которому пришла организация, сделав Шаг 1. В том случае, если аудит будет проводиться сторонними аудиторами, необходимо проследить, какие специалисты будут непосредственно участвовать в работе со стороны консалтинговой компании. Если в проведении работ примут участие сотрудники самой организации, необходимо обсудить с аудиторами, кто из сотрудников будет ей необходим, и какие функции будут на них возлагаться. В любом случае формирование команды должно быть закреплено документально и согласовано обеими сторонами.
Прежде чем, приступить к процессу аудита следует:
определить круг лиц, допущенных к информации о поведении аудита;
определить, кто из руководителей согласовывает и утверждает ответственные решения, которые необходимо принимать по ходу проведения аудита, а также контролирует деятельность аудиторов;
если проводится совместный аудит, то кто из сотрудников организации - старший команды представителей организации, участвующих в аудите.
Шаг 3. Изучение аудитором общей информации об организации
Изучение информации начинается с ознакомления с финансовым состоянием организации, с эффективностью ее деятельности.
Проводятся установочные интервью с руководителями; уточняются границы бизнеса; определяются лица и подразделения, ответственные за бизнес-процессы и ключевые функции; выясняются текущие и стратегические цели. В общем виде определяются направления аудиторского исследования, круг проблем и стоящих задач, значимые точки проверки.
При проведении аудита контактного персонала основными источниками информации на этом этапе являются:
1. Опубликованная информация о ситуации на рынке, в отрасли экономике, в которой работает организация;
2. Внутренние записи и отчеты: финансовые отчеты; бизнес-планы; рекламные материалы организации; маркетинговые аналитические отчеты и обзоры, собираемые организацией о внешней ситуации на конкретном рынке, о конкурентоспособности организации, доле рынка, которую она занимает; перечень и характеристика основных конкурентов; информация о внутренних ситуационных условиях - ресурсы, цели, планы, данные оценки и аттестации персонала.
Использование внутренних записей в дальнейшем предполагает их проверку на достоверность и соответствие текущим условиям. Однако на начальном этапе эту информацию можно принять за основу.
3. Информация внутреннего аудита. Если такое подразделение имеется в организации.
4. Собственная информационная база аудиторской компании, содержащая информацию, способную оказать помощь при проведении работы.
Шаг 4. Формулировка проблемы, ее основные аспекты
Проблема формулируется как позитивное утверждение, которое должно быть доказано или отвергнуто в ходе выполнения последующих этапов аудита. Если организация затрудняется в формулировке проблемы или нахождении ее источника, возможно проведение предварительной диагностики.
Пример: Организация провела анализ степени удовлетворенности своих постоянных клиентов. Результаты опросов показали, что:
покупателей, не удовлетворенных качеством продукции, - 2%;
покупателей, неудовлетворенных сроками поставки, -20%;
покупателей, неудовлетворенных послепродажным сервисом, - 15%;
покупателей, неудовлетворенных качеством обслуживания, - 10%;
Организация в будущем году ставит своей целью увеличение количества постоянных клиентов. В ходе проведения работы аудиторы должны провести комплексный анализ и оценить возможность выполнения поставленных целей; выявить системные внутренние проблемы, которые препятствуют их достижению; сопоставить предложения организации и требования рынка; провести диагностику причин возникающих в организации проблем; оценить их важность и возможность разрешения; сформулировать конкретные рекомендации для руководства организации.
В случае проведения аудита, организация-заказчик может ставить различные стратегические цели: увеличение объема продаж; увеличение доли рынка; создание нового рынка; увеличение конкурентоспособности персонала и пр.
Проведенная самостоятельно предварительная диагностика выявила, что многие покупатели недовольны тем, как их обслуживают. Логично предположить, что, устранив проблему недостаточного качества обслуживания, организация сможет достичь поставленных целей. В этом случае проблема формируется следующим образом:
Существующий уровень качества обслуживания покупателей недостаточен для достижения стратегических целей, поставленных перед организацией.
В этом случае организация ставит следующую задачу перед аудиторами:
Каким образом и за счет чего можно повысить качество обслуживания покупателей?
Шаг 5. Описание желаемых состояний, целей, поля деятельности и ограничений
Весь процесс проведения аудита предполагает, что существует некое переходное состояние, которое и является поводом для проведения аудита. Организации могут ставить перед собой различные цели и желать достижения различных новых состояний отличных от настоящих.
Что касается целей, то в данном случае - это цель проведения аудита. Она должна быть выражена максимально конкретно. В этом случае срок проведения аудита сократиться за счет сбора и анализа более точной информации. Аудиторы не будут разбрасываться и сосредоточат свои усилия на решении конкретной задачи. Цели аудита должны помочь выявить проблемы на пути достижения новых состояний.
Для успешного решения проблемы необходимо сосредоточиться в первую очередь на важных аспектах и сторонах деятельности организации, которые по каким-либо причинам будут мешать успеху. Поэтому следует определить поле деятельности и ограничения. Тогда цель будет рассматриваться в нужном аспекте, будут правильно расставлены акценты. Каждую проблему можно решить различными путями и с использованием различных ресурсов. Например. компания хочет увеличить прибыль. Существует множество решений этой задачи. Можно сменить сферу деятельности на более прибыльную. Однако это не подходит ни владельцам компании, ни всему персоналу. Именно поэтому следует установить поле деятельности и ограничения. Тогда цель будет звучать иначе: Увеличить прибыль компании, действующей в данной сфере бизнеса, в течение текущего года, не привлекая дополнительных материальных и человеческих ресурсов.
Таблица 2
Желаемое состояний, цели, поле деятельности и ограничения
| Желаемое состояний | Цели аудита | Поле деятельности и ограничения |
| Увеличить объемы продаж путем увеличения количества постоян- ных клиентов |
Оценить возможность увеличения объема продаж за счет повышения качества обслуживания покупате- лей |
В текущем году, не увеличивая численность персонала, не привле- кая дополнительных средств на маркетинг и рекламу |
В табл. 2 приведены примеры желаемых состояний, цели, поля деятельности и ограничения, определяемые заказчиками для аудита контактного персонала.
Шаг 6. Определение набора оптимальных параметров активов
Параметр - это то, что характеризует актив. Параметров для любого актива может быть множество, но крайне важно при проведении аудита сконцентрироваться только на относящихся к делу параметрах.
Прежде всего, необходимо выявить активы, которые имеются у организации и которые помогут решить поставленные задачи.
Для достижения желаемого состояния с учетом ограничений, указанных в табл. 2, из всех имеющихся у организации активов можно выделить два главных актива: существующие покупатели и имеющиеся в наличии человеческие ресурсы - контактный персонал
Параметры, характеризующие Покупателей, следующие:
численность;
"портрет";
частота покупок;
повторные покупки;
удовлетворенность;
приверженность.
Параметры, характеризующие Контактный персонал, следующие:
структура;
трудовой потенциал;
результативность труда.
Шаг 7. Присвоение параметрам активов верхних пороговых значений
Верхние пороговые значения присваиваются параметрам актива для того, чтобы было ясно, к чему нужно стремиться. Эти значения должны иметь оптимальные значения для данной компании.
Рассмотрим параметры актива - Покупатель.
Численность. Учитывая, что дополнительные средства для привлечения новых покупателей выделяться не будут, прирост числа покупателей ориентировочно будет таким, как в прошлом году. Значительное увеличение объема продаж за счет прироста новых покупателей ожидать не приходиться. Таким образом, необходимости присваивать этому параметру верхнее пороговое значение - нет.
"Портрет покупателя". Этот параметр не будет меняться в ходе достижения желаемого состояния. Однако иметь четкий "профиль" необходимо, иначе невозможно определить уровень качества обслуживания, которого необходимо достичь.
Повторные покупки. Одна из самых важных характеристик. Чем больше количество постоянных покупателей у организации, тем более эффективно она работает. Верхнее пороговое значение этого параметра должно быть 100%, то есть все покупатели, когда-либо совершавшие покупку, при возникновении потребности делают повторные покупки в этой же организации. Значение этого параметра тесно связано с двумя другими нижеперечисленными параметрами.
Удовлетворенность. Кто такие удовлетворенные покупатели? Это покупатели, которые не имеет ничего против того, чтобы работать с этой организацией. Их потребности относительно товара, сервиса и уровня обслуживания удовлетворены. Когда нужно будет повторить покупку, возможно, они придут снова. Группа потребителей, которых принято относить к удовлетворенным - это всего лишь те, для кого был выполнен необходимый минимум должностных обязанностей. Они получили всего лишь то, чего ожидали. "Удовлетворенный" - однокоренное слово с "удовлетворительно" (то есть - посредственно, "на тройку")*(3). Совершенно естественно, что удовлетворенность покупателей должна быть 100%. Но существует еще более важный параметр.
Приверженность. Большинство западных исследователей называют этот параметр - лояльностью, от английского слова loyalty - верность, преданность, лояльность. Кто такие лояльные покупатели? Это покупатели, которые полны энтузиазма в отношении работы с этой организацией. Их потребности не просто удовлетворены. Организация-продавец проявила себя с лучшей стороны. Обслуживание было отличным. Покупатель с удовольствием рассказывает об этом всем знакомым. С удовольствием рекомендует организацию другим покупателям. Когда нужно будет повторить покупку, он обязательно придет снова. "Удовлетворенные покупатели могут совершать покупки, где угодно. Лояльные покупатели переключаются на других продавцов с большой неохотой, а также советуют окружающим совершать покупки только в вашей компании".*(4) Верхнее пороговое значение для этого параметра должно соответствовать 100% покупателей.
Таблица 3
Параметры, характеризующие основные активы, и их верхние пороговые
значения
| Активы | Параметры | Верхние пороговые значения |
| Покупатели | Численность | Нет |
| "Портрет" | Нет | |
| Повторные покупки | 100% покупателей | |
| Удовлетворенность | 100% покупателей | |
| Приверженность | 100% покупателей | |
| Контактный персонал |
Структура | Нет |
| Трудовой потенциал | 10 баллов | |
| Результативность труда | Достижение 100%-ной приверженности покупателей |
Рассмотрим параметры актива - Контактный персонал.
Структура. По признаку участия в производственном процессе персонал подразделяется на руководителей, специалистов, других служащих и рабочих. Существует профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура по уровню образования и по стажу. Можно дать количественную оценку некоторым характеристикам (пол, возраст, стаж и пр), но присвоить им верхнее пороговое значение невозможно.
Трудовой потенциал контактного персонала характеризуют следующие показатели: профессионально-квалификационный потенциал; психофизиологический потенциал; творческий потенциал: мотивационный потенциал; моральный потенциал. Использование приведенной выше системы показателей позволяет охарактеризовать состояние трудового потенциала организации и выявить структурные изменения, произошедшие в его составе за ряд лет.
Характерная особенность предложенной системы показателей в том, что они не имеют общих единиц измерения, а по многим частным проявлениям такие единицы вообще не существуют. Многие показатели можно оформить лишь в виде качественных, описательных характеристик.
В реальной практике могут избираться лишь некоторые наиболее важные для данных условий или наиболее доступные для измерения показатели. По ним с большей или меньшей степенью ошибки следует судить о реальном состоянии трудового потенциала контактного персонала.
Современные исследования по измерению трудового потенциала используют систему показателей. в которой выделяют показатели количественные и качественные. Количественные показатели оценки трудового потенциала контактного персонала можно рассмотреть следующие:
численность персонала (среднесписочная, явочная):
эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода):
выработка продукции на одного работника (там. где это возможно):
сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы).
Что касается качественных показателей, то оценка их гораздо сложнее, поскольку нет абсолютных критериев качества. Можно предложить только бальную систему оценки.
Результативность труда. Достижение определенного результата деятельности контактного персонала зависит от многих факторов. Одним из важных факторов является выполняемая работа. Определение основных характеристик и требований к работе и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Если мы говорим о качестве взаимоотношений покупателя и продавца, следует остановиться только на анализе тех аспектов работы, которые имеют к этому отношение.
Верхними пороговыми значениями результативности труда контактного персонала будет достижение 100%-ной приверженности покупателей. В данном случае, условно принимается, что покупатели удовлетворены и качеством, и ассортиментом, и ценой, и сроками поставки продукции, и всеми остальными показателями. Единственное, что не удовлетворяет покупателей - это уровень качества обслуживания, ответственность за который лежит именно на контактном персонале. На этом этапе пока нельзя четко сформулировать критерии результативности труда контактного персонала, поскольку предварительно следует выяснить: что покупатели считают высоким уровнем обслуживания.
Таблица 4
План-график мероприятий по проведению аудита контактного персонала
| Перечень мероприятий | Срок исполнения | Ф.И.О. лица, ответственного за исполнение |
| Согласование и утверждение команды ау- диторов |
На подготовительном этапе | Руководство организацией |
| Сбор общей информации об организации | Срок - 1 неделя | Внешний консультант |
| Постановка проблемы, согласование ее с руководителем |
||
| Описание желаемых целей, состояний, поля деятельности, ограничений, согла- сование с руководителем |
||
| Выбор оптимальных параметров, присваи- вание им пороговых значений. Согласо- вание с руководителем |
||
| Определение объема релевантной инфор- мации |
2 дня | Внешний консультант и старший группы от организации |
| Определение способов сбора информации. Группировка видов информации по блокам, в зависимости от способа сбора |
З дня | |
| Составление плана сбора информации | 1 день | |
| Сбор информации. По этому мероприятию должен быть составлен отдельный план |
В зависимости от объема ин- формации может достигать до 3 месяцев |
|
| Выбор метода анализа информации | 2 дня. Может происходить од- новременно со сбором информа- ции |
|
| Анализ и оценка информации | Происходит по мере поступле- ния информации |
|
| Окончательное документальное оформле- ние, поступающей информации |
В течение одного дня после завершения сбора информации |
|
| Документальное оформление анализа информации |
В течение 2 дней после завер- шения анализа информации |
|
| Подготовка аудиторского заключения | В течение 2 недель | |
| Подготовка презентации: определение круга лиц, этапов и количества презентаций |
1 день | Внешний консультант и ответственный руководитель |
| Проведение презентации | 1-2 дня | |
| Оценка качества аудита | З дня | Руководство организации |
| Доработка аудита при необходимости | В зависимости от объема дора- ботки |
|
| Разработка дальнейших направлений дея- тельности организации по итогам аудита |
1 неделя | Внешний консультант |
В табл. 3 указаны параметры, характеризующие основные активы, и их верхние пороговые значения.
Шаг 8. Подготовка общей программы процедур; подготовка плана-графика мероприятий
Этот план-график также должен быть согласован и документально утвержден обеими сторонами. В табл. 4 предложен вариант формы плана-графика мероприятий.
Этап 2
Шаг 9. Выбор способов сбора первичной информации
"Информация - это совокупность сведений, уменьшающая степень неопределенности" (1, с. 370). В случае проведения аудита персонала необходим объем информации, который позволит диагностировать текущую ситуацию взаимоотношений покупатель - продавец. Информация должна отвечать следующим требованиям:
достоверность;
полнота;
релевантность (существенность);
полезность;
понятность.
Таблица 5
Способы сбора первичной информации
| Активы | Простой опрос покупа- телей |
Глубинное интервью с покупа- телями |
Анализ продаж |
Анкети- рование |
Анализ кон- курентоспо- собности на основе ис- следования рынка |
Интервью- ирование |
Оценка пер- сонала по- купателями |
Тестиро- вание и аттеста- ция |
Выявление знаний |
Само- оценка |
Оценка коллегами |
Оценка руково- дителем |
Наблю- дение |
Mystery shopping |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| Покупа- тели Контакт- ный пер- сонал |
+ | + | + + |
+ + |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ | + |
При определении необходимого для аудита контактного персонала объема информации необходимо учитывать следующее:
1. Объем показателей должен быть ограничен.
2. Показатели должны содержать информацию по всей организации, по всем подразделениям, где работает контактный персонал и по каждому сотруднику, включенному в данную группу, а также информацию по основным конкурентам организации.
3. Выбранные показатели должны быть сопоставимыми (с другими организациями).
Учитывая вышесказанное, следует определить какую информацию и в каких объемах необходимо собрать. Для разных параметров можно применять различные способы сбора информации. Нет одного способа, подходящего для всех параметров одинаково.
Кроме того, информация, собранная различными способами дает более широкое представление о состоянии активов. В табл. 5 даны рекомендации по выбору способов сбора первичной информации.
В следующем номере рассмотрим перечисленные способы сбора первичной информации, остановимся подробнее на наименее изученных и продолжим говорить об этапах проведения аудита контактного персонала.
Шаг 9 (продолжение). Способы сбора первичной информации
1. Простой опрос покупателей. Прежде всего, он позволяет поддерживать контакт с покупателем. В ходе простого опроса можно получить ответы на вопросы: почему покупатели приобретают продукцию этой организации, что их больше всего привлекает, каковы конкурентные преимущества на рынке, какова удовлетворенность покупателей и пр. Здесь очень важные факторы - правильный объем выборки, методы отбора респондентов и постановка вопросов - для всего этого требуются специалисты. Как правило, такие опросы можно провести по телефону. Опрос проходит в виде беседы после посещения торгового зала организации. Идеально, если в организации регулярно проводятся такие опросы. В этом случае аудиторы получают уже готовые, проанализированные данные. В том случае, если такая работа не делается, аудиторы должны ее провести самостоятельно или силами сотрудников организации. На это следует предусмотреть время и ресурсы.
2. Глубинное интервью с покупателями. Следует проводить, если необходимо создать детальный "портрет покупателя". Интервьюирование проходит по заранее подготовленному опросному листу в свободной форме и позволяет получить ценнейшую информацию об истинной удовлетворенности и приверженности покупателя "из первых уст". Интервьюирование имеет некоторые существенные недостатки. Прежде всего высокую стоимость из-за больших затрат времени, а также определенную субъективность получаемой информации. Как правило, организации, давно работающие на рынке, имеют довольно четкий "портрет покупателя", которым могут воспользоваться аудиторы.
3. Анализ продаж. Анализ продаж уместно проводить для выявления доли повторных покупок в общем их объеме, частоты и объемов покупок конкретных покупателей.
Если говорить об организации, которая торгует товаром не каждодневного спроса, то следует отличать повторную покупку от дозакупки. Например, если покупатель приобретает офисную мебель поэтапно по мере ремонта помещений, нельзя считать каждый новый счет повторной покупкой. Если же покупатель ранее приобрел офисную мебель у одного продавца, и, когда пришло время расширения компании, снова обратился к нему же, то это можно считать повторной покупкой.
Некоторые организации рассчитывают другой показатель - количество постоянных клиентов, то есть клиентов, которые неоднократно совершают покупки в данной организации. Определение постоянного клиента каждая организация формулирует сама. Периодичность покупок зависит от продукции. Если это канцелярские товары, то частота покупок может быть 1 раз в месяц. Если это офисная мебель, то частота покупок может быть 1 раз в 3 года.
Долю постоянных покупателей можно рассчитать следующим образом:
Дпп = Кпп / Квп х 100%,
где
Кпп - количество постоянных покупателей за определенный период;
Квп - всего покупателей за тот же период.
Очень важным следует считать анализ источников информации покупателя о продавце. Продавец должен знать, откуда покупатель получает информацию об их организации для расчета эффективности маркетинговых коммуникаций. В том случае, если потенциальному покупателю посоветовал обратиться в данную организацию постоянный клиент, это однозначно говорит, как минимум, о его удовлетворенности. Если же во время опроса удается получить информацию, в каких именно выражениях звучала рекомендация, можно сделать вывод о степени приверженности постоянного покупателя к продавцу. Это один из незатратных методов привлечения новых клиентов. Именно поэтому количество приверженных покупателей так важно для продавца.
С этой целью организациям-продавцам следует включить в базу данных о клиентах пункт, который фиксирует ответ покупателя на вопрос: "Откуда вы узнали о нашей организации?". При этом предлагаются варианты ответов: из рекламы; от друзей, знакомых, коллег и пр. далее очень легко рассчитать, сколько денег принесли организации покупатели, на привлечение которых не было потрачено никаких финансовых средств.
4. Анкетирование (вопросники). Как способ сбора информации может использоваться и по отношению к покупателям, и по отношению к контактному персоналу. Вопросники позволяют получить ограниченное число фактов от большого числа лиц. Возможно проведение анкетирования без участия специалиста, или по телефону. Анкетирование требует четкой формулировки простых и точных вопросов. Желательно получать ответы "да" или "нет" или числовое значение. Анкетирование - это разновидность интервьюирования, но гораздо менее затратная.
5. Анализ конкурентоспособности на основе исследования рынка. Исследования рынка позволяют своевременно уловить наметившуюся тенденцию, получить сигналы, которые могут свидетельствовать как о надвигающейся угрозе, так и об укреплении позиций организации на рынке. В настоящий момент есть довольно много профессиональных консалтинговых компаний, которые предлагают как готовые обзоры рынков, так и услуги по проведению индивидуальных исследований. Многие организации, имеющие серьезную службу маркетинга, проводят такие исследования самостоятельно.
В случае оценки деятельности контактного персонала, исследования рынка будут иметь определенную направленность. Прежде всего, необходимо выявить основных конкурентов. Проводя анализ конкурентоспособности контактного персонала, следует сравнивать персонал данной организации с персоналом наиболее успешных компаний. С этой целью лучше воспользоваться услугами сторонних специалистов. Внешняя оценка конкурентоспособности более объективна. При этом нельзя забывать, что внешний консультант имеет большой опыт работы и имеет свою базу данных, которая позволит сравнить контактный персонал организаций не только на одном, но и на разных рынках. Анализ конкурентоспособности следует проводить по тем же параметрам, которые были определены для основных активов.
6. Интервьюирование (беседа). Следует проводить, если необходимо получить информацию о суждениях персонала по определенным вопросам. В ходе беседы подтверждаются или опровергаются полученные ранее факты, раскрываются различные взаимосвязи и побочные явления. Беседой можно управлять, направляя ее в нужном направлении. Именно во время беседы осуществляется обратная связь во время аудита.
7. Оценка персонала покупателями. Оценки покупателя аудитор может использовать относительно:
фактов, известных покупателю;
аспектов текущей ситуации, изучение которых не требует большой точности и объективности;
аспектов текущей ситуации, изучение которых посредством наблюдений и измерения дорогостоящи, а вероятность недостоверной оценки незначительна.
Использование оценок покупателей требует проверки. Мнение покупателя к конкретному сотруднику может быть предвзятым, поэтому ему можно доверять, если они подтверждаются из других источников.
8. Тестирование и аттестация. Этот способ позволяет получить более подробную информацию о контактном персонале и его потенциале. Ныне действует множество компаний по предоставлению услуг такого рода, могущих даже научить других методу тестирования. Разработано большое количество тестов на выявление различных личностных и профессиональных качеств и тому подобных характеристик.
Результаты тестов лучше доводить до сведения сотрудников. Аудитору предстоит найти подтверждение тому, что работники используют все предоставленные возможности для внесения своего вклада в работу организации и что организация дает им широкий простор для проявления инициативы.
9. Выявление знаний. Выявление знаний - методика, отшлифованная в течение последнего двадцатилетия с целью фиксирования знаний индивида таким образом, чтобы их можно было передавать другим и в конечном итоге сохранять в базе знаний. В нашем конкретном случае аудитору необходимо выявить лучший опыт работы с покупателями, определить его носителя, найти способ фиксации и воспроизведения этого опыта таким образом, чтобы распространить его среди остальных работников.
10. Самооценка. Процесс оценки работника должен быть сбалансирован. Поэтому, если аудитор проводит оценку контактного персонала руководителем, то следует проводить и самооценку. Самооценка дает работнику возможность оценить собственные достижения в выполнении работы. Целесообразно самооценку, оценку продавца покупателем, коллегами и руководителем проводить по единым критериям. В этом случае легче выявить несоответствия и разрывы в понимании себя и окружающих.
11. Оценка коллегами. Оценка коллегами важна при работе сотрудников в командах. В случае оценки контактного персонала этот способ сбора информации можно использовать для бригады сборщиков или грузчиков; в том случае, если менеджеры и специалисты работают в команде над одним проектом и пр. Особое внимание следует уделить этому способу при исполнении должностных обязанностей не на территории организации. В некоторых компаниях предпочитают проводить анонимную оценку коллегами, в других - сообщают не только результат, но и его источник. Во многом это зависит от типа корпоративной культуры, но в любом случае отсутствие должного такта может стать источником неприятностей. Не следует проводить оценку коллегами в зависимых друг от друга подразделениях. Необходимо также учитывать субъективность суждений.
12. Оценка руководителем. За самооценкой и оценкой коллегами следует оценка со стороны руководителя.
13. Наблюдения. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что и как делает работник, может дать большую часть информации. К сожалению, при аудите контактного персонала, наблюдения могут дать неверную информацию о том, как сотрудник выполняет свою работу, когда его никто не видит. Но существуют определенные данные о персонале, которые можно получить простым наблюдением. Например, внешний вид, аккуратность на рабочем месте, уровень разговорной речи. Наблюдение будет широко использовано при сборе информации методом Mystery Shopping.
14. "Тайный покупатель (Mystery Shopping)".
Данная методика давно и активно используется за рубежом. У нас в стране ее применяют для контроля деятельности продавцов в крупных супермаркетах с западным менеджментом. Особо подходит этот метод при оценке персонала, работающего вне торгового зала. Если в торговом зале можно контролировать поведение продавцов хотя бы визуально, то при личных продажах оценить действия персонала довольно сложно. Также сложно провести контроль деятельности экспедиторов, грузчиков, сборщиков, дизайнеров, выезжающих к клиентам. Множество контактов происходит на территории покупателя. Одним из главных преимуществ этого метода является секретность и неожиданность проверки. Покупка производится инкогнито, и продавец не догадывается о том, что его проверяют. При этом следует учесть, что стандарты проведения аудиторских проверок требуют обязательного информирования персонала о том, что такие проверки в организации периодически проводятся.
Метод Mystery Shopping наиболее всего подходит для получения информации о том, как в настоящий момент происходит обслуживание покупателей во всех точках контакта не только у Заказчика аудита, но и у его конкурентов. Какую информацию можно получить при таком способе сбора:
1. Психологический портрет каждого сотрудника.
2. Уровень разговорной речи.
3. Владение техникой продаж.
4. Умение управлять конфликтами.
5. Знание продукта.
6. Знание стратегии компании.
7. Выполнение корпоративных правил и стандартов.
8. Использование знаний, полученных на корпоративных тренингах.
9. Уровень приверженности к организации.
10. Предоставление санкционированных и несанкционированных скидок.
11. Честность, получение взяток и многое другое.
Шаг 10. Планирование процедуры сбора данных
Результатом этого шага должен быть план-график, в котором отражена информация, которая будет собираться; метод сбора информации; кто будет собирать эту информацию и в какие сроки она должна быть представлена.
Шаг 11. Реализация процедуры сбора данных
В предыдущих шагах были определены объемы необходимой информации, ее источники, способы сбора и участники самого процесса. Затруднение может представлять только способ сбора информации Mystery Shopping. Поэтому следует остановиться на нем подробнее.
Сбор информации осуществляется с помощью "тайных покупателей", которые моделируют весь процесс покупки продукции. Исполнители подбираются в зависимости от целей и задач аудита. На сегодняшний момент только в Москве такую услугу предлагают очень много консалтинговых агентств. Однако реального опыта проведения "тайной покупки", а главное правильного анализа полученной информации пока недостаточно.
Рассмотрим одно из проведенных исследований. Агентство маркетинговых коммуникаций NN путем проведения работ попыталось ответить на вопрос: "В каких случаях потенциальный покупатель уходит из мебельного салона без покупки?" Был проведен независимый аудит московских салонов, предлагающих мебель для кухни средней и средне-высокой ценовой категории. В ходе исследования принципиально важно было понять, что на практике оказывает влияние на объемы продаж конкретного производителя, а также сформировать пакет рекомендаций, позволяющих мебельным фабрикам увеличить уровень продаж. Для сбора информации был использован метод Mystery Shopping, который позволяет понять, насколько хорошо работает персонал в конкретном магазине и оценить уровень качества сервиса.
Работа с клиентами продавцов-консультантов оценивалась по следующим параметрам:
установление контакта с клиентом, выяснение его потребностей, удержание клиента;
эффекты влияния на клиентов;
способы работы с ними;
удовлетворение запроса клиента;
психологическая подготовленность продавца (умение оценить эмоциональное состояние клиента и адекватно на него реагировать), внешний вид, речевая культура;
основные причины и типы возражения клиентов.
Помимо профессионально важных качеств персонала во время продаж учитывались такие немаловажные факторы, как расположение салона, оформление экспозиции, качество презентационной продукции.
Результаты исследований представлялись в виде оценок всех критериев по 5-балльной системе. Имелись графики и диаграммы, иллюстрирующие уровень одних салонов по отношению к другим. Помимо этого, выводы и рекомендации были даны в виде описания того, как происходит обслуживание во всех салонах.
Это исследование, так же как и большая часть исследований, проводимых в Москве и в регионах, имеет существенный недостаток. Оно слишком субъективно. Оно не учитывает задач, которые ставятся перед торговым персоналом в той, или иной компании. Не учитывает требований, которые предъявляются к персоналу в разных организациях. Исследователи, приняли за факт, что все магазины имеют одну целевую аудиторию, перед ними ставятся одинаковые задачи и решаются эти задачи одинаково.
Проведенный аудит не может дать полноценных рекомендаций по исправлению ситуации в том или ином салоне. Это связано с тем, что:
1. Не выяснено, как к тем или иным критериям оценки относятся руководители организации. Может быть, низкая оценка по тому или иному параметру связана с тем, что руководители организации не уделяют этому должного внимания.
2. Не выяснено, как к тем или иным критериям оценки относится персонал организации. Может быть, низкая оценка продавца связана с тем, что он не уделяет этому должного внимания.
3. Не выяснено, как к тем или иным критериям оценки относятся клиенты этого салона. Что для него важнее: внешний вид или деловые качества продавца?
4. Не проведено ранжирование критериев оценки продавца.
Если аудитор решает привлечь к исследованию сторонних "тайных покупателей", к их выбору следует также подходить с особой осторожностью, так как от уровня привлеченного к этой работе персонала во многом будут зависеть результаты. Желательно привлекать к этой работе профессиональных психологов, социологов. Можно выделить этапы сбора информации при помощи Mystery Shopping:
1. Предварительно команде "тайных покупателей" необходимо предоставить "портрет покупателя", поскольку это позволит им понять, на что обращают внимание, что - ценят, а что не очень важно для настоящих покупателей. Если в организации нет четкого "портрета покупателя", аудитору следует предусмотреть мероприятия по его созданию. Более того, возможно в организации нет критериев оценки уровня обслуживания покупателей, критериев оценки качества контакта персонала и покупателей. Тогда аудиторы предварительно должны провести мероприятия (опросы, наблюдения, интервью и пр.), которые позволят эти критерии определить.
2. Следует четко определить количество контактного персонала, которое будет подвергаться проверке. Это может быть выборочный или сплошной контроль.
3. Следует спланировать какое количество экспертов понадобиться. Для этого нужно определить количество видов работ контактного персонала и объединить виды работ, которые можно проанализировать за один заход. Также следует решить, каков объем выборки будет необходим. Так, проверяя секретарей-телефонистов, следует решить, на основании какого количества звонков можно будет делать выводы. Это во многом зависит от количества критериев, которые будут влиять на оценку. Следует решить: можно ли оценить эти критерии за один звонок или придется делать их несколько.
Таблица 6
Пример расчета количества экспертов
(для организаций, производящих и реализующих офисную мебель)
| Процессы | Контактный персонал | Кол-во персонала | Кол-во проверок |
Кол-во экспертов |
| 1. Телефонный разговор при пер- вичном контакте |
Секретарь-телефонист | 2 чел. единовременно | 4 | 2 |
| 2. Вход на территорию организации | Охранник | 3 смены (по 3 чел.) | 3 | 3 |
| 3. Посещение торгового зала | Продавец | 3 чел. | 3 | |
| 4. Оплата продукции | Кассир | 1 чел. | 1 | |
| 5. Получение продукции | Кладовщик, грузчик | 2 кладовщика, 3 груз- чика |
2 | 1 |
| 6. Доставка продукции | Экспедитор, водитель, грузчик |
5 экспедиторов, 5 во- дителей, 5 грузчиков единовременно |
5 | 3 |
| 7. Сборка продукции | Сборщик | 5 бригад по 5 чел. в каждой |
5 | |
| Итого | 3 |
Комментарий к расчету:
Проводя анализ телефонных разговоров секретаря-телефониста с покупателями, следует проверить каждого из сотрудников.
Проводя анализ работы продавцов торгового зала, следует учитывать, что один и тот же покупатель не делает покупку в торговом зале то у одного, то у другого продавца, поскольку его могут запомнить в лицо. Поэтому для проверки продавцов необходимо столько экспертов, сколько продавцов в зале. Эту работу можно совместить с проходом на территорию организации и проверку бригад охранников, а также проверку кассира.
Работу сотрудников склада можно поручить одному эксперту, который со стороны может оценить работу персонала с покупателями на складе, где происходит отпуск продукции.
Процесс доставки и сборки продукции можно объединить и выделить то количество экспертов, которое может проверить все бригады. Поскольку доставка и сборка происходят по разным адресам, можно ограничиться 2-3 экспертами. Но необходимо быть уверенным, что одни и те же люди не работают в разных бригадах. Иначе принцип конфиденциальности и неожиданности проверки будет нарушен.
Количество экспертов принимается по максимальному количеству проверяемых субъектов. В данном примере необходимым и достаточным является 3 эксперта.
4. Для проверки каждого субъекта для экспертов продумывается легенда. Легенда должна предусматривать ситуацию, во время которой может быть получена информация о том или ином аспекте деятельности персонала. Например, если вы хотите знать, насколько хорошо продавец знает ассортимент продукции, следует разработать одну легенду для покупателя. Если же необходимо проверить умение продавца управлять конфликтами, то легенда эксперта должна предусматривать конфликтную ситуацию и т.д.
5. Обязательным этапом проведения сбора информации является анкета эксперта. Это очень важный этап работы. От правильности составления анкеты будет зависеть результат работы. Во-первых, анкета должна содержать весь перечень критериев, по которым оценивается тот или иной сотрудник. Во-вторых, она должна, по возможности, отделить объективные и субъективные факторы оценки. При оценке продавца такие факторы, как время обслуживания одного посетителя; описание одежды продавца; наличие бейджей; количество вариантов различных предложений продукта, сделанных покупателю; использование такого инструмента, как скидка; использование в речи "слов-паразитов" и пр. - могут являться объективными критериями. В то время как привлекательность, доброжелательность, контактность, ум и пр. - будут, безусловно, субъективными факторами оценки.
6. Обязательным этапом следует предусмотреть инструктаж всех экспертов. При этом совсем необязательно экспертам хорошо знать специфику деятельности организации. Самое главное четко представлять себе "портрет покупателя" и хорошо знать свою легенду. Творческий подход в работе тоже немаловажен, поскольку внеплановая ситуация может сложиться в любой момент, и нужно понять, как в той или иной ситуации поведет себя настоящий покупатель.
7. Контроль исполнения - один из важнейших этапов. Следует заранее подготовить график проверок.
Предусмотреть способ контакта с ответственным лицом за проведение работы, поскольку вполне возможно он не сможет разговаривать и консультировать эксперта по телефону. Стоит предусмотреть какие-то "форс-мажорные" способы связи. Необходимо четко установить сроки заполнения и сдачи заполненных анкет. Как правило, самым эффективным бывает заполнение анкет сразу после проведения экспертизы, по "свежим следам". Будет лучше, если отчет о работе будет предусматривать не только формализованную анкету, но и записи в свободной форме.
8. Как правило, руководители хотят получить информацию о каждом сотруднике, причем немедленно. Но не следует ее предоставлять на этапе сбора информации. Следует консолидировать всю информацию в руках ответственного исполнителя. Поскольку сам факт получения оценки критерия по персоналиям не говорит ни о чем. Его следует сравнить с оценками других сотрудников, сравнить с конкурентами, выявить общие тенденции, понять, почему тот или иной фактор имеет высокий или низкий уровень, и только после такого анализа можно будет предоставить информацию руководителю.
Этап 3. Оценка и анализ информации
Шаг 12. Выбор оптимальных подходов к исследованию
Деятельность контактного персонала оценивается исследовательским путем, с использованием различных подходов. Иногда достаточно провести исследование, основанное на небольшом ознакомительном сборе фактов. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Авторы книги "Аудит и контроллинг персонала" Одегов Ю.Г. и Никонова Т.В. предлагают 5 основных исследовательских методов. Рассмотрим их в приложении к аудиту контактного персонала.
1. Сравнительный подход. Считается самой простой формой исследования. В качестве модели используется одна или несколько других организаций. Путем сопоставления можно вскрыть области недостаточного выполнения или области необходимого усовершенствования. В частности, имея качественные и количественные критерии оценки контактного персонала организации, можно сравнить результаты оценки с результатами основных конкурентов. Недостатком подхода можно считать большие затраты времени и средств на получение информации о конкурентах.
2. Привлечение внешних экспертов. В данном случае аудиторы уже играют роль внешних экспертов. Но они могут привлечь специалиста в какой-либо особой области для проведения экспертизы. Консультант может помочь диагностировать причину проблем. Кстати, в случае оценки качества контакта, именно покупатели играют роль внешних экспертов.
3. Статистический подход. По материалам существующих отчетов, аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. В случае аудита контактного персонала статистический подход находит меньшее применение.
4. Подход соответствия. В этом случае аудиторская команда может искать отклонения в поведении контактного персонала, в его оценке, в реальной системе мотивации и пр. от процедур, описанных во внутренних нормативных актах, например, в "Корпоративном руководстве", "Должностной инструкции", "Этическом кодексе компании", "Положении об оплате и стимулировании труда". Цель такого исследования - гарантировать, что в организации исполняются внутренние правила и правовые предписания.
5. МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям - management-by-objectives (МВО) - аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Цели в этом случае должны быть измеримыми. Американцы говорят, что "исполняется только то, что измеряется". Тогда области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы. Аудит оценивает количественные и качественные тенденции в этой области.
Шаг 13. Проведение анализа и оценки на основе избранных подходов к исследованию
После того как собрана вся необходимая информация, наступает этап анализа и оценки. Оценка должна происходить с учетом целей аудита на основе избранных подходов. Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах низкого качества обслуживания покупателей, которое ведет к низкой результативности труда контактного персонала.
На этом этапе, полученная в ходе аудита информация, анализируется и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки и вводится в компьютер; на этом же этапе по разработанному алгоритму производится анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями.
Шаг 14. Документальное оформление результатов исследования
В процессе аудита будет получен огромный объем информации, которую необходимо оформить документально и сохранить как в письменном, так и в электронном виде.
Этап 4. Формирование выводов и рекомендаций
Шаг 15. Подготовка аудиторского заключения
На заключительном этапе - этапе обобщения и предоставления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал (аудиторское заключение), являющееся отчетом о результатах аудиторской проверки. Основная цель аудиторского заключения - баланс сильных и слабых сторон в работе персонала. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита.
Результаты аудита персонала оформляются в форме аудиторского заключения, содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления контактным персоналом.
Аудиторское заключение должно помочь организации:
определить потенциальные места повышения результативности деятельности контактного персонала посредством усиления практики управления;
обеспечить высший уровень руководства схемой анализа и оценки результативности деятельности контактного персонала;
обеспечить руководству функциональных подразделений аналитической основой для анализа сильных и слабых сторон работы соответствующих подразделений, информацией, необходимой для оптимизации управления контактным персоналом;
включить функциональное руководство в решение проблем эффективности управления организацией.
Структура отчета по аудиту контактного персонала предлагается следующая.
1. Введение
1.1. Общая характеристика предприятия.
1.2. Описание проблемной ситуации.
1.3. Цели и задачи аудита.
1.4. Описание объекта и предмета аудита.
1.5. Этапы аудита.
1.6. График проведения аудита.
1.7. Аудиторская команда.
1.8. Способы сбора информации.
1.9. Методы анализа информации.
2. Анализ
2.1. Анализ контактного персонала.
Численность, профессиональный и должностной состав;
Должностные обязанности и взаимодействия между подразделениями;
Система мотивации;
Критерии оценки.
2.2. Анализ покупателей.
Портрет;
Анализ продаж;
Критерии оценки контактного персонала.
3. Оценка текущего состояния контактного персонала
Параметры оценки, методы исследования и состав участников сбора информации;
Понимание и принятие стратегических задач, стоящих перед контактным персоналом;
Понимание и принятие правил командной работы и индивидуальной ответственности;
Сравнение состояния контактного персонала с основными конкурентами.
4. Оценка управленческого потенциала контактным персоналом
Понимание и принятие стратегических задач, стоящих перед контактным персоналом;
Способность принимать согласованные решения;
Понимание и принятие правил командной работы;
Общая характеристика менеджеров подразделений, где работает контактный персонал.
5. Рекомендации по повышению результативности деятельности контактного персонала
Для руководителей организации.
Указывает на стратегические ошибки в области управления контактным персоналом; в постановках задач перед линейными менеджерами; в структуре контактного персонала и пр.
Дает рекомендации по исправлению ошибок.
Для линейных менеджеров.
Суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом с целью повышения качества контакта с покупателем. В их обязанности могут входить:
привлечение к отбору кандидатов на вакансии;
обучение персонала;
проведение оценки;
мотивация персонала;
Дает рекомендации по повышению результативности труда контактного персонала.
Для менеджеров по управлению персоналом.
Аудит выделяет для специалистов службы управления персоналом области хорошего и недостаточного исполнения в сфере найма, оценки, обучения, мотивации контактного персонала и пр.
Дает рекомендации по усилению слабых сторон.
Приложения
Индивидуальные психологические заключения по каждому сотруднику группы.
Заключения по результатам групповых оценочных сессий.
Результаты анкетирования, интервьюирования, опросов покупателей.
Результаты анкетирования, интервьюирования, опросов контактного персонала.
Результаты анкетирования, интервьюирования, опросов линейных менеджеров.
Шаг 16. Оценка качества аудита
Естественно, что при проведении аудита существует риски.
Рассмотрим риски для самого аудитора. Во время работы, выявляя те или иные проблемы и высвечивая их перед руководством, аудитор слышит: "Все это мы и без вас знали!". В принципе - это замечательно, когда многое из того, что выявляется при аудите, руководству уже знакомо. Это говорит, что профессиональный аудитор подтвердил мнение руководства о наличии проблем в том или ином процессе. В этом случае, для уменьшения риска в процессе работы следует сказать, что только полный отчет содержит всю системную информацию и рекомендации. Лучше не показывать руководству промежуточные результаты. Иначе это позволит руководству, используя накопительный эффект, узнать все, и в итоге вышеприведенную фразу сказать и на финальном отчете. Руководство пытается всеми силами получить промежуточную информацию и начать ее использовать как можно скорее. Но это в корне не верно, так как только совокупная информация может предоставить целостность картины и разработать правильные рекомендации. Мало того, если внедрение рекомендаций происходит одновременно с проведением аудита, то к окончанию процесса все они внедрены и за что, собственно, платить консультанту? Поэтому возможен риск неполной оплаты труда. Зачастую по договору 20-40% оплаты происходит после подписания Акта выполненных работ. Клиент не платит, ссылаясь на самые различные причины. Как консультант нивелирует риск? Он закладывает стоимость работ с учетом этого риска. Правда, в этом случае консультант перестает быть лояльным к заказчику и, волен распоряжаться результатами исследований, как ему заблагорассудиться. Сама вероятность такого исхода должна удерживать заказчика от недоплаты. Здесь выявляется еще один плюс в пользу консультанта, с которым организацию-заказчика связывают давние долгосрочные взаимоотношения. Консультант более уверен в том, что клиент с ним полностью расплатиться, и не закладывает риски в стоимость работ. А у заказчика работ есть уверенность, что консультант не воспользуется впоследствии результатами исследований в собственных целях.
Есть риски и для организации-заказчика. Первый - это риск неквалифицированного аудита. Возникает этот риск при выборе неквалифицированного консультанта. Понять сразу это невозможно, потому что на словах все может выглядеть красиво, а результат окажется плачевным. Здесь мы возвращаемся к критериям выбора консультанта. Особо важную роль могут сыграть рекомендации или прошлые совместные работы с консультантом.
И еще один риск заказчика - невозможность использования рекомендаций. Консультанты сформулировали правильные выводы, разработали хорошие рекомендации, адекватные существующей ситуации, но руководитель не располагает необходимыми ресурсами для их реализации. Таким образом, получается, что работа проведена зря. Возникают определенные ограничения по использованию рекомендаций аудита.
Рекомендации, которые разрабатывает консультант по итогам аудита, могут быть настолько радикальными, что для их реализации необходимо привлечь значительные ресурсы, как финансовые, так и кадровые. Иногда затрагивается даже кадровая политика организации. Задача квалифицированного консультанта, как можно подробнее проинформировать клиента об этом. Более того, если консультант на стадии переговоров оценивает готовность руководителя к проведению возможных изменений как низкую, он должен высказать все свои опасения заказчику.
Таблица 7
Пример планирования реализации рекомендаций аудитора,
закончившегося в августе 2006 года
| N | Рекомендации | Исполнители | Результаты | Срок |
| 1. | Провести индивидуальное и групповое обучение персонала правилам поведения с покупателем |
Консалтинговая компа- ния |
Повышение профессио- нального уровня персо- нала |
Сентябрь- октябрь |
| 2. | Формализация критериев оценки контактного персонала и их ранжирование |
Служба управления пер- соналом, линейные ру- ководители |
Четкое понимание требо- ваний к персоналу |
Сентябрь |
| 3. | Разработать эффективную постоянно действующую систему оценки контактного персонала |
Служба управления пер- соналом, линейные ру- ководители |
Повышение эффективности системы оценки персона- ла |
Сентябрь |
| 4. | Все выработанные показатели оценки перевести в количественные оценки и закрепить в системе мотивации |
Служба управления пер- соналом, линейные ру- ководители |
Повышение эффективности системы мотивации |
Октябрь |
| 5. | Разработать систему найма контактного персонала в соответствии с выработанными критериями |
Служба управления пер- соналом, линейные ру- ководители |
Повышение эффективности системы найма |
Октябрь |
| 6. | Прояснить обязанности и ответствен- ность службы управления персоналом по отношению к контактному персоналу |
Руководитель службы управления персоналом |
Повышение эффективности системы управления пер- соналом |
Сентябрь |
| 7. | Мониторинг уровня качества контакта персонала с покупателями и пр. |
Консалтинговая компа- ния или сотрудники службы управления пер- соналом |
Своевременное получение информации о проблемах |
1 раз в квартал |
Следует также учесть степень безаппеляционности рекомендаций аудитора. Если аудитор в чем-то абсолютно уверен, это не означает, что он абсолютно прав. Просто он прав только с точки зрения своего набора информационных данных. У руководства или владельцев организации может быть другой набор данных, другие цели, нежели те, которые он поставил перед консультантом. Поэтому свои предложения, аудитор дает только в виде рекомендаций, и отстаивает их в разумных пределах.
Шаг 17. Формирование рекомендаций
Реализация рекомендаций может происходить и с участием аудитора, и без него. Организация сама решает, что из рекомендаций будет реализовано самостоятельно, а что с помощью привлеченных консультантов. В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. В идеальном случае аудиторы делают прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации. Показатели, характеризующие эффект от реализации системы мер по повышению результативности труда контактного персонала можно представить следующим образом.
Ожидать, что после ознакомления руководства с рекомендациями аудиторов уровень персонала, качество обслуживания клиентов, объемы продаж увеличатся, не стоит. Результат могут принести только планомерные усилия всей организации, поддержанные руководством. Поэтому особенно важно придать выполнению решений проблем, выявленных аудитом, особое внимание со стороны руководства.
Интересно то, что если с помощью финансового аудита надеются просто оценить постановку финансовой работы, порядок распределения ресурсов и тому подобное, то от кадрового аудита часто ждут чуда. Кадровый аудит, равно как и любой другой, в состоянии актуализировать проблему, насущную для организации, дать рекомендации по ее решению. А, возможно и сопроводить внедрение. Но принимать ответственные решения все равно должен руководитель.
Список литературы
1. Аудит и контролллинг персонала: Учебное пособие/Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2004. - 544 с.
2. Дж. Гитомер. Удовлетворение покупателя - ничто, покупательская лояльность - все. - СПб.: Питер, 2004. - 256 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и пере-раб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
А. Софиенко,
директор по персоналу ЗАО "КонТранСервис"
"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, 12, ноябрь, декабрь 2006 г.
-------------------------------------------------------------------------
*(1) При разработке методики аудита контактного персонала была использована методика аудита интеллектуального капитала.
*(2) Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролллинг персонала: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Экзамен", 2004.
*(3) Дж. Гитомер. Удовлетворение покупателя - ничто, покупательская лояльность - все. - СПб.: "Питер", 2004. - 256 с.
*(4) Дж. Гитомер. Удовлетворение покупателя - ничто, покупательская лояльность - все. - СПб.: "Питер", 2004. - 256 с.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Кадровик"
Журнал из 5 тетрадей: "Кадровик. Кадровое делопроизводство", "Кадровик. Кадровый менеджмент", "Кадровик. Официальные документы и нормативные акты для кадровика", "Кадровик. Рекрутинг для кадровика", "Кадровик. Трудовое право для кадровика".
Зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ N 77 14211 от 22 декабря 2002 г.
Входит в перечень изданий ВАК.
Адрес: 125040, Москва, а/я 1 ИД "Панорама"
Тел.: (495) 250 76 87, (495) 250 75 24
www.kadrovik.panor.ru
Индексы на подписку:
- по каталогу агентства "Роспечать" - 80757;
- по каталогу "Почта России" - 99656.
ISSN 2074-0107